董懿，馬耀東，唐治武，梁新亞，楊文清，李小軍

(甘肅華亭煤電股份有限公司煤制甲醇分公司，甘肅 華亭 744100)

0 引言

國內(nèi)化工企業(yè)組織機構(gòu)以“金字塔”型組織機構(gòu)為主，但隨著社會信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，國內(nèi)市場經(jīng)濟競爭的日益激烈，國家安全環(huán)保政策的日趨收緊，化工企業(yè)必須不斷擴大生產(chǎn)規(guī)模，延伸下游產(chǎn)業(yè)鏈，節(jié)約生產(chǎn)成本。因此，扁平化管理模式已成為化工企業(yè)管理改革的必由之路。但在化工企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變進程中，出現(xiàn)了“為扁而扁”“越扁越好”和“盲目照搬”等問題。本文在公司管理改革實踐基礎(chǔ)之上，提出了扁平化管理在建設(shè)新型橫大班組中的應(yīng)用，提出了化工企業(yè)實施扁平化管理模式轉(zhuǎn)變的新途徑，以期為化工企業(yè)深化管理改革提供參考與借鑒。

1 化工企業(yè)橫大班組現(xiàn)狀

化工企業(yè)生產(chǎn)班組是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的最小單元，每個生產(chǎn)班組歸屬不同的生產(chǎn)車間，而不同生產(chǎn)車間的同一生產(chǎn)班組又構(gòu)成了化工企業(yè)生產(chǎn)橫大班組。橫大班組在化工企業(yè)正常生產(chǎn)中發(fā)揮著舉足輕重的作用[1]。但由于化工企業(yè)采用傳統(tǒng)“金字塔”型管理模式，這使得化工企業(yè)橫大班組在信息匯報、協(xié)同生產(chǎn)、物料停送、應(yīng)急處置中存在較多問題。

橫大班組管理存在“多層管理、多頭領(lǐng)導”的問題。橫大班組接受調(diào)度指揮中心的統(tǒng)一領(lǐng)導，而下屬的各生產(chǎn)班組既要接受生產(chǎn)車間的指揮，又要執(zhí)行調(diào)度指揮中心的指令，存在著被雙層領(lǐng)導的現(xiàn)象。現(xiàn)行組織機構(gòu)的設(shè)置，導致了冗員現(xiàn)象的存在，人員配置多反而工作效率低，指令不能及時有效執(zhí)行，對管理溝通也造成了一定的影響。部門和車間之間的工作職權(quán)出現(xiàn)了部分重復，職責不清，推諉扯皮現(xiàn)象嚴重。

橫大班組管理存在“管理不力，決策滯后”的問題?；て髽I(yè)生產(chǎn)運行工況瞬息萬變，信息決策的快慢嚴重影響企業(yè)的安全穩(wěn)定運行。橫大班組在生產(chǎn)決策方面仍以車間管理人員意見為主，出現(xiàn)生產(chǎn)異常后，生產(chǎn)信息傳輸不暢、滯后，橫大班組即使接收到異常信息，習慣于等待上級指令，自主決策能力不足。

橫大班組管理存在“以點概面，以偏概全”的問題。安全是化工生產(chǎn)的基礎(chǔ)，現(xiàn)行管理制度中[2]，生產(chǎn)車間對班組下達工作清單后，只是以生產(chǎn)單元內(nèi)出現(xiàn)的問題進行處置，而忽略了對前后生產(chǎn)單元的影響。這就導致了在生產(chǎn)運行過程中，由于局部設(shè)施停運導致其他物料涉及車間裝置的事故停車，對化工裝置的安全穩(wěn)定運行造成了一定的威脅。

橫大班組管理存在“責任不明，職責不清”的問題。由于各生產(chǎn)班組同時受制于橫大班和生產(chǎn)車間調(diào)度，在日常管理中不僅只存在管理重疊的問題，有時還會出現(xiàn)管理空缺，班組長面對實際問題沒有足夠的處置權(quán)，導致問題擴大化，而班長又要承擔因此造成的大部分責任，嚴重影響了日常生產(chǎn)工作。因此，權(quán)力的下放勢在必行。

橫大班組職工綜合素質(zhì)不能滿足企業(yè)發(fā)展要求。橫大班組職工專業(yè)知識局限性較大，生產(chǎn)管理大局觀念不強。另外，化工企業(yè)“金字塔”型管理模式使得職工過于依賴上級指令指示，造成職工專業(yè)知識水平只局限于一套裝置之內(nèi)，對物料輸送上下游車間相關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)裝置業(yè)務(wù)知識掌握得不夠，無法達到生產(chǎn)流程前后貫通的業(yè)務(wù)水平要求，造成了職工綜合素質(zhì)普遍不高。

2 扁平化管理在建設(shè)新型橫大班組的應(yīng)用

扁平化管理，就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構(gòu)，使企業(yè)的決策層與操作層之間的中間管理層級盡量減少，以便最大可能將決策權(quán)延至最遠的底層，而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型管理模式。在新型橫大班組建設(shè)中，公司有意削弱了生產(chǎn)車間的職能權(quán)力，賦予了橫大班組自主組織生產(chǎn)、自主決策的權(quán)力。通過扁平化管理，實現(xiàn)了橫大班組工作由原公司—部門—車間—班組四級管理模式到公司—部門—班組三級管理模式的轉(zhuǎn)變。

重新劃分部門職權(quán)，集權(quán)于橫大班組。大幅提高調(diào)度指揮中心職權(quán)范圍，有效削弱車間領(lǐng)導力，形成以調(diào)度指揮中心為生產(chǎn)組織領(lǐng)導核心，橫大班組為生產(chǎn)組織執(zhí)行核心的生產(chǎn)管理模式。促使生產(chǎn)車間完成從生產(chǎn)管理到生產(chǎn)服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變，讓生產(chǎn)車間在橫大班組的領(lǐng)導下，從事生產(chǎn)服務(wù)性工作，消除生產(chǎn)車間的管理職責，突出生產(chǎn)車間的服務(wù)職責。將化工企業(yè)特定時間段內(nèi)所有工作職權(quán)集中于橫大班組，公司的物資、人力統(tǒng)一由橫大班組調(diào)動指揮。例如，生產(chǎn)運行期間，班組長即本生產(chǎn)車間工藝運行第一責任人，當設(shè)備發(fā)現(xiàn)異常，班組長第一時間組織力量進行工藝處理，再通知車間技術(shù)人員到現(xiàn)場參與研判后提出意見建議，班組長下達檢修作業(yè)票后轉(zhuǎn)入確認、檢修階段。

優(yōu)化工作流程，提高工作效率。推行橫大班組作業(yè)活動清單及作業(yè)任務(wù)計劃書管理。改變原車間及部門分頭向橫大班組下達工作任務(wù)，如圖1 所示，橫大班組疲于應(yīng)付的問題。根據(jù)現(xiàn)行工作流程，如圖2 所示，要求車間及其他部門統(tǒng)一向調(diào)度指揮中心報送日、周以及月度工作計劃書，調(diào)度指揮中心根據(jù)計劃書內(nèi)容，提前統(tǒng)籌協(xié)調(diào)安排，并向橫大班組垂直下達工作任務(wù)。在工作任務(wù)執(zhí)行過程中，橫大班組根據(jù)工作執(zhí)行中的實際困難，主動安排車間、部門予以技術(shù)服務(wù)及協(xié)助，使橫大班組工作基本脫離生產(chǎn)車間的安排及領(lǐng)導。

圖1 原工作流程

圖2 現(xiàn)工作流程

構(gòu)建信息中心，提高信息傳輸能力?；どa(chǎn)信息的傳輸快慢嚴重制約著化工生產(chǎn)裝置的安全穩(wěn)定運行。通過搭建橫大班組安全生產(chǎn)信息平臺，整合橫大班組生產(chǎn)運行、設(shè)備維護、安全環(huán)保等信息，構(gòu)建橫大班組信息處理中心，提高信息傳輸?shù)募皶r性、準確性，為化工企業(yè)上層領(lǐng)導決策提供了依據(jù)。

明確崗位職責，落實安全生產(chǎn)責任制。調(diào)度室負責根據(jù)公司每月下達的生產(chǎn)任務(wù)，按照各橫大班每月實際出勤天數(shù)，核定各橫大班的月度生產(chǎn)任務(wù)，并依照考核結(jié)果進行橫大班獎金分配工作[3]。調(diào)度長負責對本橫大班管理執(zhí)行情況進行考核，負責本橫大班獎金的分配工作，對本橫大班安全環(huán)保、產(chǎn)品產(chǎn)量、物料消耗及生產(chǎn)組織等工作實施統(tǒng)一管理；橫大班班長負責組織本班職工開展以調(diào)度指令為中心的生產(chǎn)作業(yè)活動，是本裝置8 小時安全環(huán)保、產(chǎn)品產(chǎn)量、物料消耗及生產(chǎn)組織等工作的第一責任人，負責對本班職工進行考核管理工作及班組橫大班獎金分配工作。

優(yōu)化薪資分配，激發(fā)班組長工作熱情?；ぐ踩a(chǎn)的基礎(chǔ)在班組，橫大班的核心在班長。班組長的工作態(tài)度、工作方式是一個班組的靈魂，決定著這個班組全體員工的工作狀態(tài)。因此，要做好橫大班組建設(shè)，讓扁平化管理在化工生產(chǎn)中起到良好的效果，首先要提高班組長的工作熱情。通過優(yōu)化橫大班班組長薪資分配，采取提高班組長崗位津貼的方式，很大程度上提高了班組長的工作積極性，以嚴考核、優(yōu)獎勵、促成效的管理方式，由調(diào)度指揮中心根據(jù)橫大班月度工作效率、培訓成果、技術(shù)創(chuàng)新、合理化建議、工藝優(yōu)化、節(jié)能降耗、產(chǎn)品質(zhì)量等方面進行考核、獎勵，促進了橫大班組的工作能動性。

3 化工企業(yè)實施扁平化管理的新途徑

扁平化管理是企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之路，也是企業(yè)適應(yīng)現(xiàn)代化管理模式的發(fā)展之路[4-8]。通過將建設(shè)新型橫大班組應(yīng)用于企業(yè)日常生產(chǎn)管理，是企業(yè)實施扁平化管理的創(chuàng)新模式，也是企業(yè)管理向扁平化管理邁進的有效過渡，也給化工企業(yè)實施扁平化管理指明了新的途徑。

采取先壓縮職能，再壓縮機構(gòu)的舉措。扁平化管理提倡壓縮職能層級，減少企業(yè)中間管理層級，但在實際實施過程中，由于中間管理層級的壓縮，導致企業(yè)在管理改革過程中出現(xiàn)了較大阻力，甚至導致企業(yè)無法正常運轉(zhuǎn)。只有先對組織機構(gòu)職能進行壓縮整合，使即將被減少的管理層級職能降至最低甚至不發(fā)揮作用，再對機構(gòu)進行精簡，才能實現(xiàn)企業(yè)管理改革的平穩(wěn)過渡。

采取先梳理流程，再梳理機構(gòu)的舉措。扁平化管理的實施，必將對企業(yè)內(nèi)部的所有工作流程提出挑戰(zhàn)，一旦短時全面實施管理改革，勢必會造成工作流程混亂，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難以維繼的局面。因此，在實施扁平化管理之前，企業(yè)應(yīng)先按照扁平化管理實施思路逐步梳理企業(yè)內(nèi)部工作流程，使企業(yè)工作流程先扁平化，然后再對組織機構(gòu)扁平化。

采取先人才培養(yǎng)，再改革管理的舉措。企業(yè)固有的“金字塔”管理模式對職工的綜合素質(zhì)要求不高，職工掌握局部的專業(yè)知識即可勝任崗位需求。但扁平化管理對職工的綜合素質(zhì)、大局意識要求較高，只有職工素質(zhì)符合管理改革的要求，企業(yè)才能實施管理改革，否則扁平化管理實施只能是一場空談。因此，橫大班組在調(diào)度指揮中心的管理下，對各生產(chǎn)車間班組長進行統(tǒng)一培訓，讓每個生產(chǎn)工段都熟知同一種物料的用途，相互工段間的影響，上下游工藝流程，培養(yǎng)掌握全廠工藝流程的全面性人才。

4 結(jié)語

本文綜合分析評估了化工企業(yè)橫大班組在“金字塔”型管理模式下的運行現(xiàn)狀，并將扁平化管理應(yīng)用于新型橫大班組建設(shè)中，根據(jù)扁平化管理在新型橫大班組建設(shè)中取得的效果，為化工企業(yè)實施扁平化管理指明了新路徑。由于國內(nèi)沒有將扁平化管理應(yīng)用于班組建設(shè)的實例，本文立足于公司扁平化管理應(yīng)用于班組建設(shè)的研究，提出了化工企業(yè)實施扁平化管理的一些建議，希望能為化工企業(yè)的管理改革提供參考。