■孫雙夏

一、緒論

1.研究背景。為推動(dòng)5G 網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，全面建設(shè)5G基站，某電信運(yùn)營(yíng)商采取共建共享模式，快速實(shí)現(xiàn)規(guī)模突破。在未來，雙方合作要向深廣推進(jìn)，以用戶體驗(yàn)為導(dǎo)向，聚焦用戶，就需要打造高品質(zhì)的5G 精品網(wǎng)。截止到2021 年6 月30 日，集團(tuán)自建規(guī)模達(dá)到19.5 萬站，共建共享24.5 萬站，成績(jī)斐然。要全面推動(dòng)5G 建設(shè)，面對(duì)在三大電信公司稍居劣勢(shì)的某電信運(yùn)營(yíng)商，就必須注重提質(zhì)增效，以推動(dòng)投資效能、網(wǎng)絡(luò)效能大幅度提升。

2.研究意義。本文以某電信運(yùn)營(yíng)商省級(jí)分公司為研究對(duì)象，探討分析其市場(chǎng)線提質(zhì)增效機(jī)制建設(shè)的有效對(duì)策，目的在于為提質(zhì)增效探索新思路，健全提質(zhì)增效管理機(jī)制，以提升公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)水平，達(dá)到“1+1＞2”效果。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)形勢(shì)，要在市場(chǎng)中占據(jù)絕對(duì)份額優(yōu)勢(shì)，僅僅通過降低市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)成本已經(jīng)無法滿足實(shí)際需要，因此必須以提質(zhì)增效為突破口，實(shí)現(xiàn)“提質(zhì)”和“增效”兩手抓。

二、某電信運(yùn)營(yíng)商省級(jí)分公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)線提質(zhì)增效的有效策略

1.合理界定市場(chǎng)成本管控職責(zé)和權(quán)限。

某電信運(yùn)營(yíng)商省級(jí)分公司要實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，降低成本是前提和基礎(chǔ)。健全成本管理機(jī)制要堅(jiān)持以分級(jí)管理、歸口負(fù)責(zé)、權(quán)責(zé)一致為基本原則，由于某電信運(yùn)營(yíng)商省級(jí)分公司成本科目較多，多部門共同負(fù)責(zé)容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、職責(zé)混淆的情況，從而降低成本管控效果，因此應(yīng)建立協(xié)同工作機(jī)制：即在明確歸口部門、責(zé)任的同時(shí)，還要實(shí)行抓行業(yè)管理，以確保成本管控最優(yōu)?；谑罩ヅ湓瓌t，公司的歸口部門，應(yīng)主要負(fù)責(zé)營(yíng)業(yè)費(fèi)用的管控，市場(chǎng)成本可歸口至市場(chǎng)部門，由其從大市場(chǎng)站位統(tǒng)籌橫向分配；專業(yè)管理部門則承擔(dān)各項(xiàng)明細(xì)費(fèi)用的管控，進(jìn)行縱向管理。具體如對(duì)于因維系客戶所產(chǎn)生的成本，可由客戶服務(wù)部進(jìn)行管控，而對(duì)于網(wǎng)間結(jié)算，則可由監(jiān)管事務(wù)的部門或相關(guān)人員進(jìn)行管控。在管理層級(jí)劃分方面，可以實(shí)施三級(jí)管理模式，即集團(tuán)總公司、省級(jí)分公司、市級(jí)分公司，對(duì)于本級(jí)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的營(yíng)業(yè)費(fèi)用，要求本級(jí)負(fù)責(zé)，并實(shí)行核算屬地化，以此實(shí)現(xiàn)閉環(huán)管理。

2.優(yōu)化成本過程管控流程。

為推動(dòng)提質(zhì)增效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，某電信運(yùn)營(yíng)商省級(jí)分公司應(yīng)注重完善成本管控流程。在預(yù)算方面，可以采取先編制預(yù)算再審批預(yù)算的方式，避免無預(yù)算支出，同時(shí)對(duì)于成本預(yù)算支出，要及時(shí)列賬，以強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行過程管控，確保成本支出申請(qǐng)、批復(fù)、使用、財(cái)務(wù)計(jì)列等全環(huán)節(jié)的流程化、規(guī)范化管理，使得計(jì)列至市場(chǎng)成本的項(xiàng)目，在專業(yè)管理部門審批確認(rèn)，強(qiáng)化審批管控的嚴(yán)肅性和剛性。此外，為確保成本管控的有效性，公司應(yīng)建立完善的成本管控系統(tǒng)，比如通過一體化平臺(tái)跟蹤銷售末梢隊(duì)伍的人員數(shù)，了解現(xiàn)狀、摸清家底、評(píng)價(jià)投入產(chǎn)出情況，提升人員隊(duì)伍建設(shè)。通過社會(huì)渠道效能評(píng)價(jià)體系，收集收入、成本、用戶數(shù)等重要指標(biāo)，多維度評(píng)價(jià)社會(huì)渠道或平臺(tái)的效能系數(shù)，促進(jìn)渠道良性發(fā)展。通過在系統(tǒng)中嵌入成本管控流程，以確保管控程序化，提升成本管控效果。

3.聚焦經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，加速結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

在投資方面，要做到精準(zhǔn)化投資，強(qiáng)化投資監(jiān)督，以確保投資的針對(duì)性和有效性。既要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展需要、網(wǎng)絡(luò)演進(jìn)，又要考慮財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)，以及效益的提升；對(duì)于某電信運(yùn)營(yíng)商省級(jí)分公司，要重視對(duì)其基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行優(yōu)化合理配置，以增強(qiáng)市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)效應(yīng)；對(duì)于公司的各項(xiàng)資源，在管理過程中要遵循集約化管理原則，以促使投資效益提升，在光網(wǎng)投資方面，要注重深化共享共建，在節(jié)約資源的同時(shí)提升市場(chǎng)效益。在開展共建項(xiàng)目過程中，要優(yōu)化項(xiàng)目管理體系，注重做好項(xiàng)目的后期評(píng)估分析，確保投資回報(bào)率。公司既要保障基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，又要拓展新興業(yè)務(wù)，要推動(dòng)5G 發(fā)展，增加5G 用戶數(shù)量，提升終端占比，同時(shí)要注重提速營(yíng)銷，積極把握重點(diǎn)市場(chǎng)、維護(hù)服務(wù)等，以促使智慧家庭實(shí)現(xiàn)規(guī)模性突破。此外，公司一方面要管好用好銷售費(fèi)用，在持續(xù)壓降銷售費(fèi)用的同時(shí)，要考慮資源聚焦重點(diǎn)業(yè)務(wù)及渠道，重視效益評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)，為基礎(chǔ)業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。另一方面，為實(shí)現(xiàn)提質(zhì)增效，應(yīng)堅(jiān)持落實(shí)“兩金”壓降，將重點(diǎn)放在提質(zhì)增效、欠費(fèi)催收、物資管理等方面，通過強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，以提升資源開拓能力，以不斷發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造效應(yīng)。

4.注重研發(fā)，助推網(wǎng)絡(luò)智能化。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展成熟，電信公司傳統(tǒng)的通信業(yè)務(wù)被OTT 取代將會(huì)成為必然，針對(duì)量收不匹配，“量收剪刀差”也不斷拉大，某電信運(yùn)營(yíng)商省級(jí)分公司要積極迎接挑戰(zhàn)，推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)重建，而網(wǎng)絡(luò)智能化將成為主要方向?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，面對(duì)豐富多樣的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，用戶需求也越來越多樣化、個(gè)性化，這要求公司應(yīng)明確客戶定位，隨需而變。某電信運(yùn)營(yíng)商省級(jí)分公司應(yīng)加快新技術(shù)的引進(jìn)力度，如SDN、NFC、云等，以確保能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)流量的靈活性調(diào)度，推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)智能化，為未來業(yè)務(wù)快速部署奠定基礎(chǔ)，以提效降本。公司應(yīng)立足于戰(zhàn)略，優(yōu)化內(nèi)部運(yùn)營(yíng)機(jī)制，將研發(fā)投入作為重點(diǎn)，同時(shí)制定人才計(jì)劃，提升公司的研發(fā)能力和水平，緊跟先進(jìn)技術(shù)發(fā)展步伐，以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的變革，如可以搭建以云架構(gòu)為基礎(chǔ)的開發(fā)性網(wǎng)絡(luò)。

5.聚焦雙創(chuàng)新資源，構(gòu)建經(jīng)營(yíng)生態(tài)化。

在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)的強(qiáng)烈沖擊下，公司應(yīng)將培育互聯(lián)網(wǎng)基因作為重點(diǎn)，并加快培育步伐，可以實(shí)施平臺(tái)化策略，針對(duì)具有特色的業(yè)務(wù)類型，新型業(yè)務(wù)等，可以考慮適當(dāng)開通綠色通道，以促使公司運(yùn)營(yíng)水平提升，構(gòu)建具有強(qiáng)大潛能的“生態(tài)圈”。為推動(dòng)生態(tài)化經(jīng)營(yíng)，公司應(yīng)從以下方面展開布局：第一，搭建跨界創(chuàng)新平臺(tái)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，針對(duì)自身薄弱環(huán)節(jié)，應(yīng)積極借助友商優(yōu)勢(shì)資源，以增強(qiáng)同互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，同時(shí)為客戶提供更為多樣化的增值服務(wù)，增加用戶粘性，避免客戶流失。公司還可以同展業(yè)公司進(jìn)行合作，如可以與銀行進(jìn)行合作，實(shí)現(xiàn)用戶預(yù)存話費(fèi)自動(dòng)理財(cái)?shù)?。第二，建立能力開放平臺(tái)，建立開放平臺(tái)的重點(diǎn)在于，強(qiáng)化自身業(yè)務(wù)或者服務(wù)同第三方應(yīng)用之間的密切合作，以實(shí)現(xiàn)互惠互利，增強(qiáng)用戶對(duì)平臺(tái)的粘性，提升對(duì)平臺(tái)網(wǎng)站的使用率，進(jìn)而提升公司獲利能力。公司可以借鑒國(guó)外先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在整合自身能力的同時(shí)，吸納外部資源，建立以API 開放為基礎(chǔ)的生態(tài)圈，向開發(fā)群體提供多樣化的網(wǎng)絡(luò)通信，同時(shí)提升行業(yè)應(yīng)用能力，滿足用戶的多樣化業(yè)務(wù)應(yīng)用需求。

6.創(chuàng)新思維，實(shí)現(xiàn)管理集約化。

伴隨著通信產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展，公司內(nèi)部管理也面臨新的挑戰(zhàn)，因此公司必須轉(zhuǎn)變思維認(rèn)知，逐步推動(dòng)管理集約化，以打破部門“各自為政”，省公司和分公司在網(wǎng)絡(luò)和支撐系統(tǒng)方面相互獨(dú)立的局面。就數(shù)據(jù)資源利用方面，應(yīng)堅(jiān)持集約化管理，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，數(shù)據(jù)是重要的資源，大數(shù)據(jù)技術(shù)的應(yīng)用必須以共享的海量數(shù)據(jù)為依托。打破數(shù)據(jù)壁壘，推動(dòng)數(shù)據(jù)資源高效共享，提升數(shù)據(jù)流速，可以強(qiáng)化與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的合作，搭建集成性大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，通過海量數(shù)據(jù)比如智慧大腦、管理中臺(tái)等全面分析，精準(zhǔn)定位客戶，為醫(yī)療、金融、教育等行業(yè)提供數(shù)據(jù)支持，挖掘行業(yè)潛力。如美國(guó)的電信企業(yè)，通過深度挖掘和分析用戶產(chǎn)生的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了精準(zhǔn)營(yíng)銷，有效降低了營(yíng)銷成本，同時(shí)通過在用戶授權(quán)允許的基礎(chǔ)上，借助用戶數(shù)據(jù)開拓了新的收入增長(zhǎng)點(diǎn)。

7.強(qiáng)化合作意識(shí)，深化資源共享。

在新時(shí)期，共享經(jīng)濟(jì)已然成為一種趨勢(shì)，面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)激烈，內(nèi)部發(fā)展?jié)摿κ芟薜木置妫緲淞⒑献饕庾R(shí)，推動(dòng)資源共享，以達(dá)到合作共贏的效果。就當(dāng)前來看，無論是國(guó)內(nèi)還是國(guó)外，電信運(yùn)營(yíng)商都在積極推動(dòng)共享，如針對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源的共享、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的共享、終端共享等，實(shí)施效果顯著。例如，英國(guó)的一家移動(dòng)公司和西班牙的一家電信公司展開合作和資源共享，通過建立合資公司，并將合并移動(dòng)接入網(wǎng)，結(jié)果顯示雙方在網(wǎng)絡(luò)合并之后，其網(wǎng)絡(luò)成本明顯降低。在未來，公司應(yīng)深度挖掘自身資源優(yōu)勢(shì)，不斷探索在人力資源、繳費(fèi)系統(tǒng)、自有營(yíng)業(yè)廳等方面的密切合作，以不斷推動(dòng)雙方資源共享的深度和廣度。公司可以通過制定戰(zhàn)略合作協(xié)議的方式，實(shí)現(xiàn)基站建設(shè)、機(jī)房、技術(shù)、數(shù)據(jù)資源等方面的高度共享，甚至可以推動(dòng)營(yíng)業(yè)廳共享，以有效提升經(jīng)營(yíng)效益。

三、結(jié)論

綜上所述，就目前來看，公司已進(jìn)入“基礎(chǔ)業(yè)務(wù)穩(wěn)中有升，創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷攀高”的高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)必須注重調(diào)整結(jié)構(gòu)、尋找新的發(fā)展動(dòng)力，以面對(duì)市場(chǎng)多樣化的挑戰(zhàn)。受互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)快速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)，公司要打破傳統(tǒng)的“規(guī)模沖動(dòng)”模式，將提質(zhì)增效作為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)，深度挖掘經(jīng)營(yíng)潛力，釋放潛在價(jià)值，以推動(dòng)公司提質(zhì)增效，同時(shí)還要堅(jiān)持向管理、創(chuàng)新要紅利，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促使質(zhì)效齊升。