曹 軍（上海建科工程咨詢有限公司，上海 200032）

工程項(xiàng)目具有一定的生命周期，一般可分為初步規(guī)劃與決策階段、規(guī)劃與計(jì)劃階段、建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施階段三個(gè)階段。機(jī)場(chǎng)類項(xiàng)目是城市公共交通范圍，在國(guó)內(nèi)機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目中，工程管理內(nèi)容一般體現(xiàn)在建設(shè)階段。

在建設(shè)階段中，建設(shè)單位的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于整個(gè)建設(shè)工程的組織模式有很大的影響，建設(shè)單位作為建設(shè)工程項(xiàng)目的投資主體，在建設(shè)項(xiàng)目工程管理系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用，建設(shè)單位的組織管理模式在很大程度上決定了項(xiàng)目是否能夠順利達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，本文希望以目前在建的杭州蕭山機(jī)場(chǎng)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，分析建設(shè)單位采用的組織架構(gòu)，對(duì)咨詢管理服務(wù)選擇的傾向，以及大型機(jī)場(chǎng)建設(shè)全過程咨詢服務(wù)融入機(jī)場(chǎng)建設(shè)管理組織模式的適用范圍。

1 組織結(jié)構(gòu)模式演變

1.1 職能組織結(jié)構(gòu)

職能組織結(jié)構(gòu)是目前應(yīng)用廣泛的項(xiàng)目組織形式，主要有以下兩種結(jié)構(gòu)形式。（1）大型工程建設(shè)項(xiàng)目可按照職能部門職責(zé)劃分為若干個(gè)小項(xiàng)目，每個(gè)小項(xiàng)目根據(jù)職責(zé)開展自己的工作。（2）中小型項(xiàng)目，如項(xiàng)目分工不嚴(yán)，可由職能部門直接牽頭，此時(shí)，項(xiàng)目管理人員由各部門辦公室的專職人員組成。

在職能組織結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)職能部門可根據(jù)它的管理職能對(duì)其直接和非直接的下屬工作部門下達(dá)工作指令，因此每一個(gè)工作部門都可能得到其直接或非直接的上級(jí)工作部門下達(dá)的工作指令，這樣就會(huì)形成多個(gè)矛盾的指令源[1]。目前我國(guó)很多工程項(xiàng)目依然在采用職能式組織架構(gòu)，導(dǎo)致項(xiàng)目管理工作中出現(xiàn)交叉矛盾的指令關(guān)系，從而嚴(yán)重影響了項(xiàng)目管理機(jī)制的運(yùn)行和項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2 線性組織結(jié)構(gòu)

線型組織架構(gòu)的特點(diǎn)是職權(quán)由最高管理層以直線的路線傳遞達(dá)到各個(gè)管理層次，最后到達(dá)最底層，也是建設(shè)項(xiàng)目最早使用的管理組織結(jié)構(gòu)。組織中的每個(gè)人只對(duì)直接管轄區(qū)域的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，但是一個(gè)工程項(xiàng)目的參與單位眾多，少則數(shù)十個(gè)，多則上百個(gè)，在項(xiàng)目實(shí)施過程中，線性組織結(jié)構(gòu)模式可以確保工作指令的唯一性，但是在一個(gè)較大組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長(zhǎng)，有可能會(huì)造成組織系統(tǒng)的運(yùn)行困難[2]。

1.3 矩陣組織結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)有三種模式，分別為弱矩陣、強(qiáng)矩陣和平衡矩陣。弱矩陣結(jié)構(gòu)類似于職能組織結(jié)構(gòu)，成立項(xiàng)目組，但不任命相應(yīng)的項(xiàng)目經(jīng)理，造成工作混亂。平衡矩陣組織結(jié)構(gòu)在弱矩陣的基礎(chǔ)上任命項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，即項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)監(jiān)督和指導(dǎo)項(xiàng)目的完成。目前常用的矩陣組織結(jié)構(gòu)一般是指強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)。在這種組織架構(gòu)中，設(shè)立與其職能相對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目部，并設(shè)立項(xiàng)目經(jīng)理，接受項(xiàng)目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。如圖 1 所示為蕭山機(jī)場(chǎng)三期建設(shè)指揮部采用的矩形組織架構(gòu)。橫軸根據(jù)建設(shè)工程專業(yè)分為土建、市政、內(nèi)外裝、機(jī)電、弱電五個(gè)專業(yè)，豎軸根據(jù)項(xiàng)目管理職責(zé)分為進(jìn)度、工程技術(shù)、招采、投控、信息檔案、安全、BIM咨詢七個(gè)管理模塊，各專業(yè)小組可以根據(jù)組內(nèi)部的資源與任務(wù)情況進(jìn)行調(diào)整，合理安排資源力量，提高了工作效率與反應(yīng)速度。

圖1 矩陣式組織模式

1.4 建設(shè)單位組織結(jié)構(gòu)選擇

建設(shè)單位的組織結(jié)構(gòu)選擇有多種依據(jù)，但一般以項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模及風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)決定。中長(zhǎng)期的大型項(xiàng)目的建設(shè)由于涉及更多的范圍和人員，為降低企業(yè)成本，加強(qiáng)進(jìn)度管理，矩陣組織結(jié)構(gòu)相對(duì)其他組織結(jié)構(gòu)更適合[3]。項(xiàng)目可根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分為高中低三個(gè)等級(jí)，高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目的項(xiàng)目管理要求高，一般采用矩陣結(jié)構(gòu)；中等風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目一般采用職能組織；低風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目則采用線性組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)正確選擇組織結(jié)構(gòu)類型是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的前提[3]。表 1 顯示了每個(gè)組織結(jié)構(gòu)的特征和適用范圍。

表1 組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及適用范圍

2 杭州蕭山機(jī)場(chǎng)建設(shè)管理及全過程咨詢組織模式研討

2.1 杭州蕭山國(guó)際機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目概況

杭州蕭山國(guó)際機(jī)場(chǎng)三期工程，涵蓋了新建 T4 航站樓、飛行區(qū)工程、民航專業(yè)設(shè)備工程及活動(dòng)登機(jī)橋，陸側(cè)建筑面積約 73萬(wàn) m2，空側(cè)飛行區(qū)面積約58萬(wàn) m2。其中 T4 航站樓建筑面積約 66萬(wàn) m2（按完成第一階段和第二階段工程的建設(shè)規(guī)模計(jì)），地下空間工程建筑面積約 7萬(wàn) m2；其中 T4 航站樓，為保障 2022 年亞運(yùn)會(huì)一階段先行投入使用，第二階段于 2024 年投入使用，為浙江省頭號(hào)重點(diǎn)工程。

2.2 蕭山機(jī)場(chǎng)三期工程建設(shè)管理的創(chuàng)新管理模式

目前國(guó)內(nèi)業(yè)主方建設(shè)管理主要有以下三種模式。

（1）業(yè)主方依靠自有的人力資源自行管理。

（2）業(yè)主方委托一個(gè)或者多個(gè)工程咨詢（顧問）公司進(jìn)行項(xiàng)目管理。自己負(fù)責(zé)審批與決策。

（3）業(yè)主委托一家或多家工程咨詢（顧問）公司對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理，但業(yè)主人員也參與管理。

若業(yè)主方依靠自有人員自行項(xiàng)目管理，存在以下優(yōu)缺點(diǎn)。

（1）建設(shè)方對(duì)工程建設(shè)和管理具有較強(qiáng)的主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)。

（2）大型機(jī)場(chǎng)由于其建設(shè)技術(shù)復(fù)雜，工期短，故此需要大量的項(xiàng)目管理人員。建設(shè)指揮部所需的管理人員往往會(huì)超過數(shù)百人。使用如此大量的人員參與項(xiàng)目管理，會(huì)使建設(shè)者自己的人力資源管理存在極大壓力。而當(dāng)項(xiàng)目完成指揮部解散時(shí)，人員安置又將面臨諸多困難。

（3）由于建設(shè)項(xiàng)目所需管理人員多，如若自行管理，大多數(shù)人員需要臨時(shí)招聘，人員的能力難以及時(shí)明確，并且臨時(shí)招聘人員在工作時(shí)需要進(jìn)行磨合。

（4）對(duì)于大多數(shù)機(jī)場(chǎng)建設(shè)類項(xiàng)目，采用的項(xiàng)目管理模式基本為項(xiàng)目指揮部。指揮部通常是一個(gè)臨時(shí)組織，隨著項(xiàng)目的建成，機(jī)場(chǎng)指揮部也會(huì)因?yàn)橥瓿善錃v史使命而解散，因此大部分機(jī)場(chǎng)指揮部只能獲得一次工程管理的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。

由于杭州蕭山機(jī)場(chǎng)三期建設(shè)指揮部為臨時(shí)組建的建設(shè)管理團(tuán)隊(duì)，原先為機(jī)場(chǎng)基建部或各職能部室抽調(diào)人員組成，建設(shè)管理能力相對(duì)較為薄弱，但是機(jī)場(chǎng)公司又想通過本次機(jī)場(chǎng)建設(shè)積攢建設(shè)管理經(jīng)驗(yàn)，并培養(yǎng)一部分自身建設(shè)管理人員，為后續(xù)機(jī)場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)及建設(shè)提供保障。綜合上述因素，杭州蕭山機(jī)場(chǎng)在三期工程建設(shè)中采用了全過程咨詢（含施工監(jiān)理）形式，引進(jìn)了兩家咨詢單位分別負(fù)責(zé)航站區(qū)航站樓及交通中心的全過程咨詢業(yè)務(wù)。這在目前全國(guó)機(jī)場(chǎng)建設(shè)咨詢類招標(biāo)中尚屬首次。

2019 年 9 月，上海建科工程咨詢有限公司榮幸中標(biāo)杭州蕭山國(guó)際機(jī)場(chǎng)三期項(xiàng)目新建航站樓及陸側(cè)交通中心工程一標(biāo)段（航站樓）項(xiàng)目的全過程咨詢及監(jiān)理業(yè)務(wù)。中標(biāo)之后，上海建科咨詢團(tuán)隊(duì)即與杭州蕭山機(jī)場(chǎng)指揮部領(lǐng)導(dǎo)就全過程咨詢團(tuán)隊(duì)的組織模式及工作流程進(jìn)行了充分的溝通。溝通之后達(dá)成共識(shí)：蕭山機(jī)場(chǎng)建設(shè)管理采用第三種模式，蕭山機(jī)場(chǎng)業(yè)主委托上海建科工程咨詢有限公司對(duì)蕭山機(jī)場(chǎng)三期工程建設(shè)（一標(biāo)段）進(jìn)行全過程咨詢管理，但是建設(shè)方人員也參與管理。

采用此種模式，就要解決建設(shè)方與全咨方在建設(shè)管理中如何合作的問題。傳統(tǒng)全過程咨詢業(yè)務(wù)，咨詢單位都要成立一個(gè)獨(dú)立的全咨管理團(tuán)隊(duì)，其設(shè)計(jì)、采購(gòu)、合約、造價(jià)、進(jìn)度總控、外配套、質(zhì)量、安全、地盤管理等都要有專人負(fù)責(zé)，并與業(yè)主方工程部、設(shè)計(jì)部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、招采部等一一對(duì)應(yīng)。但是上文已提到，蕭山機(jī)場(chǎng)指揮部各部室沒有這么多專業(yè)人員配備，其次是在全咨團(tuán)隊(duì)與指揮部之間又多了一道審批流程，不利于現(xiàn)場(chǎng)指令的及時(shí)下達(dá)，對(duì)工程順利推進(jìn)極為不利；三是容易對(duì)現(xiàn)場(chǎng)各參建單位造成令出多門，現(xiàn)場(chǎng)扯皮等現(xiàn)象。為避免上述不利因素，上海建科咨詢團(tuán)隊(duì)與蕭山機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部在原蕭山機(jī)場(chǎng)指揮部的組織架構(gòu)大框架不變的情況下，結(jié)合雙方的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)及特長(zhǎng)，創(chuàng)新采用“建設(shè)方與全過程咨詢方深度融合，成立現(xiàn)場(chǎng)工程項(xiàng)目管理組”的模式，來(lái)對(duì)蕭山機(jī)場(chǎng)三期工程建設(shè)進(jìn)行統(tǒng)一管理。

蕭山機(jī)場(chǎng)建設(shè)指揮部下屬三個(gè)主要建設(shè)部室，分別為航站區(qū)工程部、交通中心及能源中心工程部、飛行區(qū)場(chǎng)道工程部，如圖 2 所示為蕭山機(jī)場(chǎng)建設(shè)組織架構(gòu)。

圖2 蕭山機(jī)場(chǎng)建設(shè)組織架構(gòu)

每個(gè)建設(shè)部室，選用了建設(shè)方和全過程工程咨詢單位聯(lián)合組建項(xiàng)目管理組，全過程工程咨詢單位根據(jù)建設(shè)方的要求和項(xiàng)目管理的需求派出相應(yīng)的管理人員，雙方的人員在一個(gè)統(tǒng)一的項(xiàng)目管理組領(lǐng)導(dǎo)下開展工作。為發(fā)揮全過程咨詢的專業(yè)性，項(xiàng)目組長(zhǎng)由全咨單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人擔(dān)當(dāng)，項(xiàng)目副組長(zhǎng)由業(yè)主的工程部部長(zhǎng)擔(dān)任。其組織結(jié)構(gòu)如圖 3 所示。

圖3 蕭山機(jī)場(chǎng)建設(shè)方與全過程工程咨詢單位融合的組織架構(gòu)

2.4 融合式組織模式在蕭山機(jī)場(chǎng)應(yīng)用的優(yōu)點(diǎn)

（1）優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，指令明晰。蕭山機(jī)場(chǎng)建設(shè)方業(yè)主與上海建科的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)組成一體化團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，減少了雙方工作交接的困難與時(shí)間，能夠解決業(yè)主方缺少有經(jīng)驗(yàn)的建設(shè)管理人員的問題，同時(shí)也有助于彌補(bǔ)全咨單位在民航方面的報(bào)審報(bào)批手續(xù)經(jīng)驗(yàn)缺乏以及項(xiàng)目后期由機(jī)場(chǎng)業(yè)主方運(yùn)營(yíng)管理介入的溝通協(xié)調(diào)問題。采用此種實(shí)施方式雖然也存在著兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)可能具有不同的企業(yè)文化、工資體系、工作系統(tǒng)，機(jī)構(gòu)的融合存在風(fēng)險(xiǎn)，雙方各自的管理責(zé)任在團(tuán)隊(duì)建設(shè)初期也很難劃分清楚，但隨著團(tuán)隊(duì)磨合程度變高，管理責(zé)任劃分也會(huì)逐漸清晰，同時(shí)相對(duì)于其他兩種模式，此模式減少了指令的重復(fù)下發(fā)，減少多種指令互相矛盾的情況出現(xiàn)，對(duì)于建設(shè)工程項(xiàng)目的管理來(lái)說更加清晰準(zhǔn)確。

（2）信息共享，協(xié)調(diào)迅速。建設(shè)方管理人員在與全過程咨詢?nèi)藛T融合辦公過程中，全過程工程咨詢不僅要建立咨詢的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，還要考慮建設(shè)項(xiàng)目的整體控制模式。在與業(yè)主“一體化”辦公的情況下，更要注重通過接口傳遞信息的模塊化處理方式，三方的控制方式以信息數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。項(xiàng)目的信息和數(shù)據(jù)通過信息化手段傳遞給各方進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和處理，并根據(jù)具體項(xiàng)目的實(shí)際情況為業(yè)主提供實(shí)施建議和決策依據(jù)。保障建設(shè)方管理人員能夠快速與全過程咨詢方信息共通，為項(xiàng)目的迅速協(xié)調(diào)決策保駕護(hù)航。業(yè)主＋項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的模式精簡(jiǎn)了管理流程，簡(jiǎn)化了指令流程，減少了項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)與業(yè)主方的雙重審批，對(duì)于指令傳達(dá)的速度與便捷性都有較大的提升。

（3）目標(biāo)一致，互相信任。大型機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目由于技術(shù)的復(fù)雜性與規(guī)模的巨大，同一時(shí)間段內(nèi)，項(xiàng)目參建方眾多，在項(xiàng)目推進(jìn)期間，對(duì)一些問題的統(tǒng)籌決策勢(shì)必影響到一些項(xiàng)目參與者的相關(guān)利益，這對(duì)于項(xiàng)目管理的統(tǒng)籌管理能力有著巨大的考驗(yàn)。采用建設(shè)方與全咨方深度融合成立統(tǒng)一的工程項(xiàng)目管理組模式后，大家通過良好的合作，一切以支撐項(xiàng)目的順利建設(shè)為價(jià)值目標(biāo)，在增加雙方工作透明度的同時(shí)大大增加了雙方的互信。使得在項(xiàng)目推進(jìn)過程中所作出的一些協(xié)調(diào)與決策，既能保證相應(yīng)的科學(xué)公正性，也能從項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、造價(jià)、工期等方面多維度綜合研判，保障建設(shè)方的根本利益。

2.5 融合式組織模式在蕭山機(jī)場(chǎng)應(yīng)用的成績(jī)

蕭山機(jī)場(chǎng)三期工程 2018 年 10 月份開始打樁，2019 年9月進(jìn)入主體結(jié)構(gòu)施工。通過所有參建單位及人員的努力，已于 2021 年 12 月31 日基本建成，計(jì)劃于 2022 年上半年通航。

在工程推進(jìn)過程中，蕭山機(jī)場(chǎng)采用建設(shè)方與全過程工程咨詢方深度融合成立工程管理組的方式，客服了種種困難，管理對(duì)象涵蓋了設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等各方主體，直接或間接管理協(xié)調(diào)數(shù)百家施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)商和設(shè)計(jì)單位，從設(shè)計(jì)管理、進(jìn)度總控、采購(gòu)合約、質(zhì)量安全等方面多維度綜合協(xié)調(diào)推進(jìn)，最終，如此超大規(guī)模復(fù)雜工程在歷經(jīng)疫情、原材料價(jià)格大幅度波動(dòng)等不利因素下，能在三年多一點(diǎn)的時(shí)間內(nèi)建成投運(yùn)，且質(zhì)量、安全、投資目標(biāo)目前看來(lái)均能圓滿達(dá)成既定目標(biāo)，這一成績(jī)與業(yè)主＋全咨的融合式組織模式的成功運(yùn)用是分不開的。上海建科蕭山機(jī)場(chǎng)全過程咨詢項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作也取得了業(yè)主方的高度認(rèn)可和贊揚(yáng)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理等數(shù)名同志以及整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都先后獲得了立功競(jìng)賽先進(jìn)個(gè)人、勞動(dòng)模范、優(yōu)秀黨員、立功競(jìng)賽優(yōu)秀集體等殊榮。

3 結(jié) 語(yǔ)

本文以建設(shè)工程組織架構(gòu)為切入點(diǎn)，分析了全過程工程咨詢方在蕭山機(jī)場(chǎng)三期項(xiàng)目的組織架構(gòu)情況，以及得到的一些經(jīng)驗(yàn)，探討對(duì)于大體量、建設(shè)情況復(fù)雜的項(xiàng)目，業(yè)主方建設(shè)部門管理能力又相對(duì)較弱的情況下，選用一家專業(yè)全過程工程咨詢團(tuán)隊(duì)與建設(shè)方共同組建項(xiàng)目組管理機(jī)制，完成項(xiàng)目建設(shè)的既定目標(biāo)，是一個(gè)是非常有益的一次嘗試，希望能為后續(xù)大型復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目提供經(jīng)驗(yàn)。