文／鄔希丁 婁底市萬寶新區(qū)開發(fā)投資集團有限公司 湖南婁底 417000

引言：

EPC總承包模式是建筑工程項目管理重要的管理方法，同時也是未來建筑工程建設(shè)管理發(fā)展一項重要的發(fā)展趨勢。但在實際進行EPC總承包模式實踐時，依然存在一定的問題，因此必須要加強EPC總承包模式下的建筑工程管理方法的優(yōu)化研究，分析其在管理過程中遇到的困難與問題，了解EPC管理模式應用的優(yōu)勢，把握其中的管理內(nèi)容，做好相應的管理方法優(yōu)化，如此更有利于推動建筑工程行業(yè)在我國實現(xiàn)穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

1、EPC總承包模式概述

EPC總承包模式是總承包商在承包合同的約束下，圍繞整個工程，貫穿設(shè)計（Engineering）、采購(Procurement)、施工（Construction）全過程，全面負責實施管理的一種工程管理模式?；诖?，在該模式下，通常對總承包商管理專業(yè)性提出了非常高的要求，需要總承包商結(jié)合建筑工程建設(shè)需要，在合同的規(guī)范約束下，自主完成項目分包工作，全權(quán)負責工程項目建設(shè)。在此過程中，業(yè)主可委托相關(guān)專業(yè)機構(gòu)對項目整體進行監(jiān)督把控，但不得干涉具體的工程建設(shè)施工內(nèi)容落實。在EPC總承包模式下，成功將前期的工程項目設(shè)計以及后期的施工落實緊密聯(lián)系在一起，能夠促進兩者彼此緊密配合，因此更有利于提高工程項目的建設(shè)效率，保障工程建設(shè)質(zhì)量，降低工程建設(shè)的成本。

2、建筑工程項目中應用EPC總承包模式的優(yōu)勢與局限性分析

2.1 優(yōu)勢

（1）促進技術(shù)融合與創(chuàng)新。建筑工程在實際建設(shè)過程中，本身對建筑施工設(shè)計以及施工技術(shù)實施郵政較高的要求，并且必須要加強建筑工程設(shè)計與施工銜接的緊密性，才能促使相應的建筑工程設(shè)計真正落實到施工實踐過程中來。而應用EPC總承包模式，有利于促進建筑工程設(shè)計與施工技術(shù)的融合創(chuàng)新。在該模式下，更加注重項目整體效益提升，因此能夠幫助建筑工程聯(lián)合設(shè)計、采購、施工等管理層面，促進技術(shù)的集成融合與創(chuàng)新，實現(xiàn)技術(shù)和管理體系相輔相成，更有利于提升建筑項目建設(shè)效益。

（2）促進完整建筑工程建設(shè)體系的形成。建筑工程在實際建設(shè)過程中，本質(zhì)上是通過一個個建筑主體以及構(gòu)件，通過結(jié)合施工建設(shè)需求，組合在一起，最終建成一個復雜的建筑系統(tǒng)。而引入EPC總承包模式，能夠?qū)⒔ㄖこ虖碗s系統(tǒng)組成部分真正串聯(lián)在一起，實現(xiàn)建筑工程建設(shè)系統(tǒng)化、集中化管理[1]。EPC總承包模式最大的優(yōu)勢在于，打破以往建筑工程不同專業(yè)內(nèi)容建設(shè)管理“相互獨立”的局面，能夠從整體角度出發(fā)，將前期工程設(shè)計、中期的施工落實以及后期的工程驗收聯(lián)系在一起，從而增進了建筑工程設(shè)計、生產(chǎn)、施工協(xié)調(diào)性。

（3）利于項目組織管理。在EPC總承包模式下，成功將建筑設(shè)計、采購、施工、安裝等內(nèi)容集成在一起，使其處于一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈中。如此一來，更加便于管理人員從全局角度出發(fā)，做好各種建筑資源的合理調(diào)配，解決建筑工程建設(shè)過程中的分散管理問題。在EPC總承包模式下，總承包商需要直接對整個建筑工程項目負責，因此會更加注重不同專業(yè)、不同階段、不同建設(shè)主體的組織協(xié)調(diào)配合工作，從而有效實現(xiàn)成本控制，優(yōu)化項目的組織管理，提高整體項目建設(shè)管理水平。

（4）降低建設(shè)成本。在EPC總承包模式下，總承包商能夠從全局出發(fā)，實施建筑工程的成本化控制。通過將每個參與主體整合到總體成本控制目標中，實現(xiàn)各種資源的合理分配，避免大量建設(shè)資源浪費。同時在建筑工程實際建設(shè)過程中，總承包商全權(quán)負責相關(guān)建設(shè)工作內(nèi)容的落實與管理，因此更加便于總承包商結(jié)合整體建設(shè)目標，實現(xiàn)各種建筑材料成本的精準化控制，同時各種材料和構(gòu)件成本將更加合理和透明，從而有效降低建筑工程建設(shè)整體成本，提升建筑工程建設(shè)的經(jīng)濟效益。

2.2 局限性

（1）在建筑工程項目中應用EPC總承包模式，對總承包商較為依賴，做好總承包商的選擇非常關(guān)鍵，需要業(yè)主仔細甄別，選擇具有專業(yè)資質(zhì)能力尤其是在建筑工程方面具有豐富經(jīng)驗的總承包商，否則將會對整體工程項目建設(shè)造成嚴重影響。

（2）在EPC總承包模式下，業(yè)主的風險得到了有效分擔[2]。相應的總承包商面臨的風險將會更大。當前從我國建筑工程建設(shè)發(fā)展現(xiàn)狀來看，相較于發(fā)達國家，EPC總承包模式的應用實際范圍并不廣泛，因此針對建筑工程總承包管理的經(jīng)驗依然相對欠缺，這對總承包商帶來了更大的管理壓力，還需要總承包商不斷模式，吸取相關(guān)經(jīng)驗教訓，才能更好地發(fā)揮EPC總承包模式的作用效果。

（3）在EPC總承包模式下，業(yè)主和總承包商會事先通過充分的溝通與交流，再達成合作協(xié)議，并簽訂總承包合同。但由于我國建筑工程行業(yè)依然處于摸索發(fā)展的過程中，因此在合同簽訂方面，很難將雙方的責任義務(wù)全面清晰地表達出來。受此影響，很容易在后續(xù)出現(xiàn)各種問題糾紛，影響建筑工程建設(shè)發(fā)展。

（4）在EPC總承包模式下，針對建筑工程項目的管理建設(shè)，全程由總承包商負責落實相關(guān)的內(nèi)容，業(yè)主參與程度較低，因此很難對整體工程項目建設(shè)進行深度的把控。

3、EPC總承包模式下建筑工程項目管理內(nèi)容分析

3.1 項目工程概況

現(xiàn)有婁底市萬寶新區(qū)豐園安置小區(qū)項目，項目總占地面積119273.11m2，規(guī)劃總基底面積25790m2，其中一期安置基地22330m2，配套社區(qū)服務(wù)用房200m2，安置戶數(shù)為182戶。二期安置基地2660m2，安置戶數(shù)為21戶，配套幼兒園600m2，充電樁車位228個，室外道路廣場硬化面積47222.40m2，景觀綠化工程25447.96m2。在EPC總承包項目招標前，建設(shè)單位已另行委托第三方設(shè)計單位完成了項目初步設(shè)計，并明確初步設(shè)計概算批復金額作為招標上限價。該項目EPC總承包合同金額8725.76萬元?？偝邪贤忻鞔_約定，本項目設(shè)計工作包含整個安置小區(qū)43棟房屋基礎(chǔ)和主體結(jié)構(gòu)以及所有配套市政項目，但施工只到房屋基礎(chǔ)正負零部分，上部主體結(jié)構(gòu)在竣工后由安置戶自行建設(shè)。

3.2 合同管理

在基于EPC總承包模式下的建筑工程項目中，包括了多個主體，不同主體之間的關(guān)系如圖1所示。其中業(yè)主與總承包商是兩個最重要的主體，主要負責承包合同的簽訂。在這一過程中，需要雙方在合同之中明確各自履行的責任與義務(wù)，注重合同內(nèi)容的完善，尤其是涉及變更結(jié)構(gòu)設(shè)計的條件、屬于不可預見的情形、動用預備費的條件等一些關(guān)鍵性條款要有清晰明確的約定，并嚴格按照合同要求落實相應工作開展。與此同時，在上述兩者中之間，由于各自履行的義務(wù)有所不同，因此還需要政府相關(guān)部門介入，負責監(jiān)督業(yè)主與EPC總承包商，使其能夠規(guī)范合作。值得注意的是，總承包商雖然對整體項目全權(quán)負責，但在合同允許范圍內(nèi)，也可以將部分工程內(nèi)容分包給分承包商[3]。在本工程中，由于工程建設(shè)內(nèi)容較為復雜，涵蓋的基礎(chǔ)施工內(nèi)容眾多，針對部分工程內(nèi)容的施工，需要總承包商與分包商簽訂項目合同，并彼此做好配合，才能有效保障基礎(chǔ)部分工程建設(shè)質(zhì)量。在業(yè)主、總承包商與分承包商之間，主要通過合同來明確彼此之間的關(guān)系。在這一過程中，總承包商能夠起到一定的橋梁紐帶作用。

圖1 EPC總承包模式下建筑工程項目不同主體之間的關(guān)系示意圖

（1）需要在總承包合同的約束下，直接對業(yè)主負責，接受業(yè)主的管理與監(jiān)督，按照業(yè)主需求，完成裝配工程項目的建設(shè)。

（2）還需要在分包合同的約束下，負責監(jiān)督管理分承包商的，確保其能夠保質(zhì)保量地完成分包施工任務(wù)。

3.3 進度管理

在EPC總承包模式下，本次建筑工程項目的進度管理分為了三個階段，為有效提升進度管理效率，避免對安置戶施工部分工作開展造成影響，應積極引導不同主體共同參與進來，共同負責對工程項目的建設(shè)、協(xié)調(diào)、統(tǒng)籌，在滿足業(yè)主建設(shè)需求的同時，還能夠?qū)崿F(xiàn)對建筑工程設(shè)計、施工材料采購以及工程建設(shè)施工等環(huán)節(jié)的施工進度推進，更有利于實現(xiàn)工程建設(shè)效率提升。具體而言，本工程在進度管理方面，分為以下3個階段：

（1）在前期設(shè)計階段。在這一階段，業(yè)主一方雖然不直接參與施工設(shè)計，但自身肩負著推動工程項目設(shè)計進度發(fā)展的職責。因此應積極與設(shè)計人員進行溝通交流，向設(shè)計人員準確傳達自己的工程建設(shè)需求，進一步明確工程設(shè)計的定位，以免在后續(xù)設(shè)計圖紙落實階段，出現(xiàn)大量設(shè)計變更，影響工程建設(shè)進度。在此基礎(chǔ)上，還應做好設(shè)計進度計劃的編制，明確設(shè)計條件、時間、審查時間等，督促設(shè)計人員嚴格按照設(shè)計進度執(zhí)行，有效推動設(shè)計階段的進度發(fā)展。

（2）在招投標階段，業(yè)主除了要加強與設(shè)計人員的溝通以外，還應主動為后續(xù)招投標工作開展做充分的準備。比如在總計劃進度的指導下，明確招標方案與招標工作計劃，科學合理選擇施工建設(shè)方，以推動工程項目建設(shè)穩(wěn)定順利實施。

（3）在施工階段，業(yè)主需要按照合同要求，合理發(fā)布開工命令。加強對項目施工組織、關(guān)鍵施工技術(shù)內(nèi)容等審批工作，還應明確重要施工節(jié)點，重點加強監(jiān)督管理，并結(jié)合實際，做好真實施工進度信息的更新，然后將實際施工進度與計劃施工進度對比，找出偏差，分析原因，確保實際施工進度按照計劃有條不紊地落實。

3.4 質(zhì)量管理

由于本工程項目主要負責房屋基礎(chǔ)部分和配套項目的施工，正負零以上部分由安置戶自行建設(shè)。根據(jù)筆者所在公司之前的一些安置基地項目管理經(jīng)驗來看，安置戶對基礎(chǔ)部分施工質(zhì)量有著非常高的要求，安置基地移交后產(chǎn)生的絕大多數(shù)信訪事件均因基礎(chǔ)施工質(zhì)量引發(fā)，因此還應注重加強建設(shè)質(zhì)量管理工作。在具體工作開展過程中，應落實以下幾點要點：

（1）針對重點分部工程與關(guān)鍵施工節(jié)點，應加強施工質(zhì)量控制力度。在設(shè)計階段，需要業(yè)主單位項目負責人加強和設(shè)計人員的溝通，了解不同分部工程內(nèi)容的施工進度要求，做好各方主體工作的協(xié)調(diào)，從而有效提升工程項目設(shè)計質(zhì)量水平。

（2）針對施工材料的采購，注重加強質(zhì)量管理工作。在本次建筑工程項目中，包含了很多施工材料。而施工材料本身的質(zhì)量對施工質(zhì)量有著直接的影響?；诖耍瑢椖坎少彶块T而言，必須要加強對施工材料采購的管理，尤其是針對一些常用材料，如砂、石、鋼筋和水泥等，必須要保障材料采購質(zhì)量，禁止假冒偽劣材料進場使用。在這一過程中，應注意檢查驗收材料供應商的生產(chǎn)資質(zhì)，在構(gòu)件材料進場前，做好質(zhì)量驗收工作。

（3）在施工階段，同樣需要注重加強質(zhì)量管理工作的落實。在這一過程中，需要圍繞重點施工環(huán)節(jié)內(nèi)容，加強施工的監(jiān)督與管理。比如在本工程項目中，樁基礎(chǔ)施工是一項非常關(guān)鍵的內(nèi)容，本項目根據(jù)不同的地質(zhì)情況，采用了夯擴樁和預制管樁兩種樁基礎(chǔ)形式?；诖?，必須對兩種不同的樁基礎(chǔ)施工分別編制不同的施工方案，同時要加強對樁基礎(chǔ)施工質(zhì)量的監(jiān)控，如本項目在總承包單位進場前就已在不同區(qū)域安裝了多個監(jiān)控攝像頭，可全過程實時監(jiān)控總承包單位的施工行為。其次，應建立完善的隱蔽工程驗收、現(xiàn)場計量制度和程序，如可以在進行隱蔽工程驗收時要求全過程拍攝影像資料用于竣工和結(jié)算。

3.5 成本費用管理

建筑工程項目本身的施工建設(shè)周期長，人員流動性大，需要耗費得各種人力物力資源眾多，因此整體的項目建設(shè)成本很高。而對EPC總承包模式而言，則能夠立足整個項目建設(shè)過程中，實現(xiàn)對項目成本的有效控制?；诖耍梢猿浞掷眠@種承包模式本身的優(yōu)勢，實現(xiàn)對建筑工程項目的成本費用科學管理，有效降低項目建設(shè)的成本。在本建筑工程項目中，主要從以下幾個階段入手進行成本費用管理。

3.5.1 設(shè)計階段的費用成本控制。首先，業(yè)主除了應積極與設(shè)計人員加強溝通交流工作，明確項目工程建設(shè)的性質(zhì)、定位等。還應從細節(jié)出發(fā)，明確建筑各種經(jīng)濟指標，以加強設(shè)計節(jié)點的成本控制。相關(guān)指標內(nèi)容有總建筑面積、不同戶型規(guī)格信息、停車位數(shù)量信息等。其次，對最終的設(shè)計成果應嚴格把關(guān)。由于本項目是安置房項目，因此工程質(zhì)量把關(guān)要求更加嚴格，要求設(shè)計方設(shè)計必須要滿足國家規(guī)范，保障主體結(jié)構(gòu)安全。在此基礎(chǔ)上，才能考慮經(jīng)濟合理性問題，比如可以要求相關(guān)專家對地基與基礎(chǔ)進行論證，在保障安全的前提下，科學合理選擇地基及基礎(chǔ)型式，有利于降低工程造價成本。最后，還應嚴格加強對設(shè)計圖紙審核工作，在這一過程中，可邀請既具備專業(yè)的設(shè)計能力同時又具備一定的造價成本管理能力進行圖紙審核，從而既能夠及時發(fā)生設(shè)計圖紙質(zhì)量問題，又能夠指出設(shè)計圖紙設(shè)計造價不合理之處，避免后續(xù)增加工程建設(shè)成本。

3.5.2 施工階段成本控制。（1）加強對審核工程材料審核，結(jié)合實際需求，明確施工材料的品牌及規(guī)格。與此同時，在施工材料使用時，業(yè)主方還應可以要求監(jiān)理單位做好旁站監(jiān)管，避免劣質(zhì)材料混入施工現(xiàn)場。（2）加強工程簽證與設(shè)計變更管理。認知分析變更原因，仔細審核變更量，計算變更對總投資的影響。還應明確施工簽證人員職責權(quán)限，嚴格把控簽證執(zhí)行程序，保障施工簽證的合理性。（3）加強對施工合同實施管理。要求施工方在施工過程中，嚴格按合同條款落實施工內(nèi)容。在完成施工合同簽訂后，還應立即召集參建方參加合同重要條款交底會，進一步明確各參建方職責義務(wù)與權(quán)利，避免后續(xù)引起經(jīng)濟糾紛，增加工程建設(shè)成本。

4、EPC總承包模式下建筑工程管理的優(yōu)化方法

4.1 加強先進技術(shù)應用

在EPC總承包模式下，針對建筑工程管理的優(yōu)化，應加強對先進信息技術(shù)的應用，從而為管理方法優(yōu)化提供更多的技術(shù)手段，提升工程管理的靈活性與自由性，促使相應的管理方法得到優(yōu)化創(chuàng)新，發(fā)揮出更好的管理作用價值。在具體實施方面，需要深入考慮EPC總承包模式與建筑工程的特點，比如建筑工程在施工建設(shè)方面非常注重一體化施工建造，要求加強施工設(shè)計與施工方案制定的緊密聯(lián)系。而EPC總承包模式也傾向于從建筑建設(shè)全生命周期出發(fā)，集成了工程項目設(shè)計、施工、檢驗等多個建設(shè)環(huán)節(jié)?；诖?，為了更好地實現(xiàn)管理過程優(yōu)化，可以引入先進的BIM信息技術(shù)，促進建筑施工行業(yè)的智能化和一體化的發(fā)展。在EPC工程總承包模式下基于BIM的共享、協(xié)同核心價值，以進度計劃為主線，以BIM模型為載體，共享與集成現(xiàn)場裝配信息通過設(shè)計信息和工廠生產(chǎn)信息，實現(xiàn)項目進度、施工方案、質(zhì)量、安全等方面的數(shù)字化、精細化和可視化管理。

4.2 深化工程造價審核

無論是EPC總承包模式，還是建筑工程項目，本身都非常關(guān)注建筑造價成本的管理。因此必須要加強對造價審核，優(yōu)化整個造價管理過程。在優(yōu)化管理過程中，需要加強對EPC總承包模式成本控制優(yōu)勢的應用，并注重做好造價審核管理工作，包括建筑工程的材料、設(shè)備、人力、物力等多種資源成本進行審核，從而有效降低建筑工程項目的造價成本。其中材料采購是造價成本審核的重點，在實際采購時，由于選擇的供貨商不同，再加上受市場因素的影響，因此材料價格、質(zhì)量也各不相同。

4.3 做好專業(yè)人才培養(yǎng)工作

在EPC總承包模式下，依然缺乏相應的工程項目管理經(jīng)驗的專業(yè)人才，尤其是面對一些先進技術(shù)的應用，比如熟練BIM技術(shù)的專業(yè)人員依然比較缺乏?；诖?，針對EPC總承包模式下建筑工程管理優(yōu)化方法的實施，還應從加強專業(yè)人才培養(yǎng)出發(fā)，通過圍繞EPC項目管理團隊的總承包技術(shù)水平、管理能力以及建筑業(yè)工人的職業(yè)技能、BIM技術(shù)的應用等，做好針對性培養(yǎng)，從而為EPC總承包模式下工程管理提供更多的優(yōu)質(zhì)人才，促使相應的管理措施得到高效落實，發(fā)揮出應有的作用價值，在EPC總承包模式下，提升建筑工程管理質(zhì)量水平，推動建筑工程項目建設(shè)實現(xiàn)更好地發(fā)展。

結(jié)語：

總而言之，EPC總承包模式下的工程項目管理是一項較為系統(tǒng)復雜的過程，在實際開展管理工作的過程中，必須要深入認識到EPC總承包模式的內(nèi)涵。了解在建筑工程項目中，應用EPC總承包管理模式的優(yōu)勢與局限性，同時還應結(jié)合實際案例，分析EPC總承包模式下建筑工程管理內(nèi)容，提出一些有效的管理優(yōu)化方法，從而進一步提升建筑工程項目管理質(zhì)量水平，促使EPC總承包管理模式發(fā)揮出應有的價值，帶動整體建筑行業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定順利的發(fā)展。