仇天碩

上海市機械施工集團有限公司 上海 200072

目前我國鋼結構行業(yè)市場化程度高，市場競爭較為激烈。對于一部分保持快速發(fā)展的大中型鋼結構企業(yè)而言，生產(chǎn)產(chǎn)能短期內難以跟上市場份額的擴張，原有的生產(chǎn)管控模式，已不適用于企業(yè)發(fā)展要求。

本文以某鋼結構制造企業(yè)—G公司為例，通過改進生產(chǎn)管理體系，從而確保鋼結構產(chǎn)品的有序供應、質量可控。

1 研究背景

G公司作為一家設計年產(chǎn)能15萬 t的大中型鋼結構制造企業(yè)，堅持以“高端的品牌、市場化的價格、優(yōu)質的產(chǎn)品、一流的服務”為指引，產(chǎn)品遍布各大領域，參與多個地標級項目，形成了相當?shù)闹群陀绊懥?。但近年來，G公司承接的鋼結構項目急劇增加，高峰時期訂單噸位總量達到30萬 t/年。

對此，G公司一方面深挖內部潛力，積極擴充生產(chǎn)線。另一方面，在廠內產(chǎn)能穩(wěn)定、加工任務日漸飽滿的情況下，生產(chǎn)規(guī)模的增量主要依賴于訂單的委外生產(chǎn)。據(jù)統(tǒng)計，2020年G公司的外協(xié)產(chǎn)量從2018年逾10萬 t的規(guī)模，激增至近20萬 t。

在這樣一種規(guī)模激增，外協(xié)管控量大、點多、面廣的情況，G公司的生產(chǎn)管理體系承載了較大的壓力，甚至在個別項目的質量風險管控上出現(xiàn)了一些問題，一定程度上影響到了企業(yè)品牌。因此，本文旨在從加強生產(chǎn)管理體系建設的角度，提出一些管理建議。

2 研究內容

中國建筑金屬結構協(xié)會披露的數(shù)據(jù)顯示（圖1、圖2），全國鋼結構產(chǎn)量從2011年的3 000萬 t增長至2020年的8 138萬 t，平均復合增速達13.17%；全國鋼結構產(chǎn)值從2011年的3 190億元增長至2020年的8 100億元，平均復合增速達10.91%。可以看出，近十年來我國鋼結構總產(chǎn)量和總產(chǎn)值保持了較快的增勢[1]。

圖1 2011—2020年全國鋼結構總產(chǎn)量

圖2 2011—2020年全國鋼結構總產(chǎn)值（數(shù)據(jù)來源：中國建筑金屬結構協(xié)會）

另一方面，我國鋼結構行業(yè)在快速發(fā)展的同時，鋼結構企業(yè)間的競爭加劇。目前全國鋼結構企業(yè)數(shù)量約2 500家，相較于2012年的4 000～5 000家，企業(yè)數(shù)量已大幅收縮。與此同時，產(chǎn)量在10萬 t以上的企業(yè)數(shù)量不斷增長，從2014年的70家擴張至2018年的113家，這也說明了我國鋼結構行業(yè)集中度呈現(xiàn)出不斷提升的發(fā)展態(tài)勢[2]。

由此可看出，在當前鋼結構市場化程度高、競爭激烈、集中度不斷提升的大背景下，鋼結構企業(yè)作為典型的面向訂單制造型企業(yè)，產(chǎn)量的波動性風險也在不斷加劇，尤其是發(fā)展速度超市場平均水平的中大型鋼結構制造企業(yè)，極易受到短期內訂單集中加持或減持的沖擊影響，因此委托他廠外協(xié)加工，或者承接來自他廠的外協(xié)加工業(yè)務，成為鋼結構企業(yè)平衡自身產(chǎn)能的重要路徑[3]。

從長遠發(fā)展來看，鋼結構企業(yè)要在競爭中實現(xiàn)跨越性發(fā)展，需要不斷提高自身生產(chǎn)管理水平、科技創(chuàng)新水平等。但就當下而言，通過體系建設提高外協(xié)管理水平，是鋼結構企業(yè)突破眼前發(fā)展瓶頸的一個重要路徑，也是值得探討的一個重要課題。

3 G公司生產(chǎn)管理的基本情況

根據(jù)“十三五”期間相關數(shù)據(jù)統(tǒng)計，可反映出G公司的生產(chǎn)管理呈現(xiàn)出以下幾個特點。

3.1 外協(xié)產(chǎn)量增幅明顯，外協(xié)路徑依賴較大

2020年G公司總產(chǎn)量是2016年的2.5倍，其中自產(chǎn)產(chǎn)量小幅增長，而外協(xié)產(chǎn)量增長了近5倍，可以說G公司總產(chǎn)量的增長，對于外協(xié)路徑的依賴性較大（圖3）。

圖3 G公司產(chǎn)量分布

3.2 自產(chǎn)質量控制較好，外協(xié)品控還需加強

據(jù)統(tǒng)計2016年以來，公司自產(chǎn)產(chǎn)品一次性報驗合格率始終保持在98%～99%區(qū)間的高位水平，而外協(xié)產(chǎn)品的一次性報驗合格率為91%～93%區(qū)間，與自產(chǎn)產(chǎn)品相比較，低了6～7個百分點?？煽闯?，與廠內自產(chǎn)產(chǎn)品相比，外協(xié)產(chǎn)品的質量品控不甚理想（圖4）。

圖4 G公司產(chǎn)品一次性報驗合格率分布

3.3 人員結構不斷優(yōu)化，勞動效率不斷提高

近年來，G公司人員不斷調整精簡優(yōu)化，目前在自管人員中，管理人員的占比與五年前相比，下降了10個百分點，基本保持在30%左右。人員結構在不斷優(yōu)化的同時，公司的勞動生產(chǎn)率也在不斷提高，2020年G公司月平均勞動生產(chǎn)率[月平均勞動生產(chǎn)率＝每月平均自產(chǎn)產(chǎn)量（t）/全員平均人數(shù)（期末、期初算術平均）]與2016年相比增幅約24%，相當于每一位員工與5年前相比，每個月可以多生產(chǎn)出將近1 t的產(chǎn)品（圖5）。

圖5 G公司月平均勞動生產(chǎn)率分布

4 G公司生產(chǎn)管理方面的問題分析

通過對以上基本情況以及其他方面了解掌握的情況進行分析，G公司在生產(chǎn)管理體系建設方面有所滯后，尤其是在支撐長遠發(fā)展的外協(xié)管控體系建設方面，對于組織形態(tài)的思考、管理模式的思考還顯得不夠，主要體現(xiàn)在以下幾點：

1）基于外協(xié)業(yè)務的管理力量不夠，對外協(xié)構件的進度、質量控制不到位。

2）企業(yè)管理工作的深度以及管理體系建設的前瞻性、系統(tǒng)性有待進一步提高。

3）各類生產(chǎn)資料、管理資源的配置有待優(yōu)化，廠內生產(chǎn)能力、管控效率仍有較大的提升空間。

4）各方面緊缺人才的培育、企業(yè)文化的建設還沒有跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。

5 對G公司生產(chǎn)管理體系建設的建議

基于以上基本情況以及問題分析，本文在G公司生產(chǎn)管理體系建設方面，針對廠內的自產(chǎn)生產(chǎn)管理體系以及廠外的外協(xié)生產(chǎn)管理體系兩個方面，具體提出了一些可行性建議。

5.1 針對廠內加工制作的管理體系建設

5.1.1 提高生產(chǎn)組織的協(xié)調性

加強公司領導班子層面，統(tǒng)籌內部生產(chǎn)組織工作的力量，在職能管理方面加強對工藝文件、作業(yè)文件、排板工作等事項的統(tǒng)籌。加強條線部門在流程間的互相協(xié)同，尤其對于“特殊材料、非標產(chǎn)品、二次加工件、材料替代”等情況的協(xié)同，相應的材料采購技術標準、復試標準環(huán)節(jié)要予以重視。平衡好材料排板與工廠供貨之間的訴求差異，力所能及地控制好原材料板尺的規(guī)整程度。

5.1.2 加快科技創(chuàng)新對生產(chǎn)體系的賦能

提高對科技創(chuàng)新的認識，要將科技創(chuàng)新作為推動企業(yè)發(fā)展、孕育核心競爭力、促進知識更新、能力提升的一種牽引。對于科技創(chuàng)新體系建設，要投入必要的資源，建議設定中期目標，以課題制的形式，明確專人、明確專題、逐個破題。

廣泛開展合理化建議、技能革新、管理金點子等活動，鼓勵群眾性創(chuàng)新活動，逐步積累科技創(chuàng)新的底蘊，形成崇尚技術的氛圍。對于廠內制約生產(chǎn)效率、數(shù)控化程度低的設備，要加快更新步伐，提高生產(chǎn)效率。

5.1.3 優(yōu)化材料管理

將目前已涉及的“外協(xié)材料甲供乙控模式”“甲供乙控的余料管理”“型鋼等閑置材料去庫存”等事項納入制度體系、規(guī)范操作流程。保持對優(yōu)質材料供應商的長期維護，確保相對穩(wěn)定的排產(chǎn)和出貨周期，加強對貨運物流、材料配送點的統(tǒng)籌策劃，更好地實現(xiàn)運輸成本與物流效率的平衡[4]。加強材料采購風險的管理預判，針對“提前備料、突擊采購、材料斷供、緊急供貨、人工摘料”等情況，將風險防控融入項目策劃階段。

5.2 針對廠外加工制作的管理體系建設

5.2.1 提升外協(xié)隊伍的質量

努力緩解當下分包隊伍“總體層次不高、選擇相對單一、建筑鋼結構分包能力更弱”的現(xiàn)狀，建議在對分包隊伍進行自然淘汰的同時，要有計劃地主動培育，實現(xiàn)外協(xié)隊伍有質量的增加?？梢园凑辗职犖榈膶嵙Α胺诸愂┎摺?。長期來看，建議通過戰(zhàn)略合作、協(xié)議訂單、產(chǎn)研交流、黨群共建、高層互訪等形式，與同層次的鋼結構企業(yè)締結合作，重點是要穩(wěn)固一批合作緊密的二線鋼結構企業(yè)，成為值得信賴的中堅力量。

5.2.2 開展監(jiān)造團隊的系統(tǒng)化建設

要形成監(jiān)造團隊培養(yǎng)的長效機制和短期計劃，自上而下地推動隊伍建設，進一步合理設置監(jiān)造人員的崗位職責，增強操作性。針對性地補強監(jiān)造人員在“質量隱患判斷、工藝流程理解、二次交底實施、余料前置管理、發(fā)現(xiàn)問題處置、客戶需求響應”等環(huán)節(jié)的短板，尤其要讓監(jiān)造人員掌握不同項目、不同外協(xié)廠在監(jiān)管上的不同側重，提高對質量體系的監(jiān)管能力。

5.2.3 優(yōu)化職能管理，形成“對外”支撐

建議整合廠內管理體系中，支撐外協(xié)管理的關鍵性職能，探索成立獨立的外協(xié)管理部門，與常規(guī)職能形成有機劃分。探索“長期穩(wěn)定的外協(xié)廠＋能力較強的監(jiān)造人員”，以外協(xié)廠為管理重心，形成“監(jiān)造負責制”，突出雙方的深度融合。探索“短期合作的外協(xié)廠＋項目經(jīng)理＋項目監(jiān)造”，以具體項目為管理重心，形成“項目管理制”，突出管控職能的覆蓋[5]。

6 結語

中大型鋼結構制造企業(yè)在面對短時間內激增的生產(chǎn)任務時，往往需要通過加大外協(xié)產(chǎn)量力度來緩解生產(chǎn)壓力，但對于外協(xié)訂單的管控，無論在組織體系、管理制度、人員保障方面，還是在過程監(jiān)管以及應急措施方面，往往存在不同程度的缺失。因此，本文以G公司為例，在生產(chǎn)管理體系建設方面提出一些建議，具有一定的參考價值。