時(shí)嫻

中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司的 CEO 們常常覺(jué)得自己活在 “戰(zhàn)時(shí)”狀態(tài)，去東北賣蔬菜是一場(chǎng) “戰(zhàn)役”、融資是搬來(lái)了 “彈藥”、在業(yè)務(wù)部門安排的 HR 叫 “政委”。

但按照硅谷知名創(chuàng)業(yè)者、A16Z 風(fēng)投聯(lián)合創(chuàng)始人本·霍羅威茨（Ben Horowitz）的劃分，在 2021 年夏天之前的很多年里，一定規(guī)模的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司基本都活在和平狀態(tài)。

盡管這些公司面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)、可能止不住地虧損，但他們總能從資本市場(chǎng)拿到錢——決策慢一點(diǎn)、錯(cuò)多一些，也不會(huì)有生死存亡之憂。

霍羅威茨認(rèn)為，這種公司適合 “和平時(shí)期”CEO 的管理風(fēng)格：CEO 更多讓下屬自主作決策，哪怕這需要多花一些時(shí)間；公司會(huì)花錢花時(shí)間關(guān)注每個(gè)員工的成長(zhǎng)以及整個(gè)組織的長(zhǎng)期發(fā)展。

但如果公司失去穩(wěn)定的環(huán)境支持，就需要 “戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”CEO：CEO 需要在極短的時(shí)間里一個(gè)人拿出明確的決策；很多決策可能會(huì)傷害一個(gè)組織的長(zhǎng)期發(fā)展，但又不得不做，因?yàn)楣旧酪呀?jīng)是問(wèn)題。

從宿華到程一笑，快手在 2021 年年底進(jìn)行了這樣一次從“和平時(shí)期” 到 “戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)” 的切換。

去年 11 月，程一笑接任 CEO 時(shí)，快手的全員士氣正處于最低點(diǎn)：公司股價(jià)相比年初時(shí)的最高點(diǎn)下跌了超過(guò) 70%；原本在海外市場(chǎng)的擴(kuò)張已被叫停；公司整體的虧損還在持續(xù)擴(kuò)大。

次月，快手啟動(dòng)了波及每個(gè)部門的大規(guī)模裁員。從營(yíng)銷廣告到研發(fā)成本，從住房補(bǔ)貼到餐食點(diǎn)心，一切都在縮減。

裁員結(jié)束后，程一笑在今年三月交流會(huì)最后的一分鐘提到了這八個(gè)字，“人窮志短、面向現(xiàn)實(shí)”。

這些讓員工痛苦的措施，減輕了快手公司的損失。今年3 月中下旬，上海疫情暴發(fā)讓全國(guó)的企業(yè)調(diào)整了廣告預(yù)算、也沖擊了電商物流。災(zāi)難到來(lái)的時(shí)候，快手的運(yùn)行成本已經(jīng)大幅降低。2022 年一季度，平均每天有近 3.5 億人打開(kāi)快手應(yīng)用，歷史新高。這家公司還在虧損，但比去年少虧了 20 億元（減虧 35%）。很難說(shuō)程一笑是一位完美的 “戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)”CEO，但一些艱難的決定已經(jīng)做出，2 萬(wàn)多快手員工正在最日常的工作和生活中感受著前后反差。將會(huì)有更多互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者感受到這樣的反差?？焓挚赡苁堑谝患掖蟛脝T的萬(wàn)人規(guī)?；ヂ?lián)網(wǎng)公司，但遠(yuǎn)不是最后一家。

程一笑出生于遼寧鐵嶺的一個(gè)公務(wù)員家庭。2007 年，他從東北大學(xué)軟件學(xué)院畢業(yè)，曾在惠普、人人網(wǎng)擔(dān)任研發(fā)工程師。2011 年，程一笑第一次創(chuàng)業(yè)，憑借出色的產(chǎn)品能力，他做了一款能將靜態(tài)圖片合成一張動(dòng)態(tài)圖的編輯工具—— GIF 快手 。2013 年，快手從工具類向短視頻產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，新增社交互動(dòng)功能。不過(guò)快手一度瀕臨倒閉——日活躍用戶在不足百萬(wàn)時(shí)陷入瓶頸。這也是五源資本合伙人張斐后來(lái)撮合宿華加入的原因——希望宿華和程一笑可以相互補(bǔ)短板、打配合。

宿華給快手帶來(lái)了很強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力，但他內(nèi)心并不喜歡管理，也不擅長(zhǎng)與投資人打交道，他厭倦無(wú)止盡的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。他對(duì)于一家企業(yè)應(yīng)該給社會(huì)和用戶帶來(lái)怎樣的正向價(jià)值觀無(wú)比在意，這是宿華的可貴之處。但歸根到底，一名 CEO的三個(gè)基礎(chǔ)且必要的工作還是定戰(zhàn)略、能搞錢、會(huì)管理。

“兩個(gè)人都不是強(qiáng)勢(shì)的人，彼此之間有合作的默契，也有邊界感。” 多位接近快手高層的人士稱，他舉例，有向匯報(bào)宿華的業(yè)務(wù)干部跟程一笑請(qǐng)教業(yè)務(wù)問(wèn)題時(shí)，程會(huì)提出自己的看法和建議，說(shuō)明按不同的方式推演下去會(huì)有什么樣的結(jié)果，但程一笑不會(huì)下指令，要求怎么做。

張斐在 2017 年接受媒體采訪時(shí)稱，程一笑內(nèi)心豐富，但不善表達(dá)。直到現(xiàn)在，程一笑也不太愛(ài)說(shuō)話，無(wú)論是對(duì)業(yè)務(wù)滿意還是不滿意，員工在他的臉上看不出什么表情。

“雖然他叫 One Smile，但他 Never Smile ?！?一位接近程一笑人士開(kāi)玩笑說(shuō)。

“業(yè)務(wù)的本質(zhì)是什么？” 是程一笑經(jīng)常的提問(wèn)句式。他關(guān)注業(yè)務(wù)的第一性原理，執(zhí)著于回到事物最基本的假定去看問(wèn)題，再一步步推演，看未來(lái)要去向何方。

這意味著程一笑需要了解足夠的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)和信息去幫助推演和判斷。多位跟程一笑有交流的人士稱，程一笑每天看數(shù)據(jù)，最少每周一次復(fù)盤，并習(xí)慣不斷地推演追問(wèn)，“討論過(guò)程像是經(jīng)歷一場(chǎng)長(zhǎng)長(zhǎng)的考試”。

程一笑參加很多會(huì)，和團(tuán)隊(duì)做充分討論，但他不輕易做決策也不容易被說(shuō)服。

“下限很低”，程一笑在內(nèi)部曾這樣形容自己。他雖然追問(wèn)很多，但對(duì)過(guò)程中各種業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的容忍度高。管理者容忍細(xì)節(jié)的偏差，好處是員工會(huì)愿意表達(dá)，不害怕被懲罰；而管理者可以自下而上深度了解公司業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)。

程一笑認(rèn)為重要的是對(duì)于細(xì)節(jié)偏差背后的認(rèn)知理解。他舉例，在刷快手時(shí)，刷到一個(gè)自稱為聾啞人直播，但他不是聾啞人，這是細(xì)節(jié)執(zhí)行偏差。他可以理解為是審核人員的粗心，粗心是人性不可避免的狀態(tài)。但如果幾分鐘內(nèi)刷到了兩次這樣的案例，那就不是粗心的問(wèn)題，而是機(jī)制可能有問(wèn)題。

對(duì)于重要事情，程一笑極度堅(jiān)持說(shuō)清楚。他喜歡用 “我必須把這事說(shuō)清楚”、“非常非?！?這樣的字句來(lái)作為前綴，甚至?xí)啻沃貜?fù)一件事?！叭绻蠹也粔蚯宄?，我多講幾遍。”程一笑思考大膽。當(dāng)年對(duì)于是否要采用現(xiàn)金補(bǔ)貼來(lái)推快手極速版，快手內(nèi)部分歧很大。最后是程一笑頂著虧錢、影響主站生態(tài)的壓力推進(jìn)了快手極速版。一位業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人回憶，他和程一笑過(guò)業(yè)務(wù)預(yù)算規(guī)劃，程一笑會(huì)反復(fù)問(wèn)他，“我給你預(yù)算加一個(gè) 0 ，你可以把事情推進(jìn)得快多少，份額大多少？”上任 CEO 后，他做了更多面向現(xiàn)實(shí)的反思。他認(rèn)為除了時(shí)代和環(huán)境因素，個(gè)人成功的要素包括膽子大、運(yùn)氣好和能力強(qiáng)?！帮@然我不是靠第三個(gè)要素成功的人。” 但隨著大環(huán)境不確定性增強(qiáng)，“能力強(qiáng)” 這個(gè)因素將顯得愈發(fā)重要。

在從提升個(gè)人能力做起，程一笑保持一定頻率和不同公司的重要人物見(jiàn)面、學(xué)習(xí)，比如京東集團(tuán) CEO 徐雷、阿里本地生活 CEO 俞永福；美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、快手獨(dú)立非執(zhí)行董事王慧文，更是程一笑經(jīng)常交流的對(duì)象。

在組織文化上，程一笑也做了改變。過(guò)去 “癡迷客戶”是快手價(jià)值觀的核心，是一切工作的根本出發(fā)點(diǎn)?！暗遣皇撬锌焓挚蛻艉陀脩舻男枨蠖家獫M足？” 他思考能不能有ROI （投入產(chǎn)出比）大于 1 的方式去滿足客戶。ROI 大于 1，這指向了快手的生存問(wèn)題。

程一笑話語(yǔ)嚴(yán)厲，他說(shuō)，如果癡迷客戶的所有需求，“那公司很快就會(huì)關(guān)門?！?一個(gè)月后，快手發(fā)布內(nèi)部信，對(duì)于 “癡迷客戶” 的價(jià)值觀，增加了一條 “ROI 大于 1 ” 的要求。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)越多地使用對(duì)標(biāo)管理，它們就越相似。如果領(lǐng)導(dǎo)者缺乏戰(zhàn)略眼光，更多將注意力集中在運(yùn)營(yíng)效益的提升而非更長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地上，疊加競(jìng)爭(zhēng)和業(yè)績(jī)壓力，就會(huì)陷入疲憊，從團(tuán)隊(duì)到公司業(yè)務(wù)本身，都是如此。

過(guò)去，快手管理層被外界質(zhì)疑最多的是 “ 戰(zhàn)略不清晰，執(zhí)行不堅(jiān)定 ”。這一點(diǎn)在 “ K3 戰(zhàn)役”、“南方戰(zhàn)役”、國(guó)際化上，都有深刻體現(xiàn)。

程一笑到任八個(gè)月，暫緩了海外市場(chǎng)的擴(kuò)張、開(kāi)啟了裁員與降本增效、明確了快手下一階段的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)盈利。他也開(kāi)始嘗試觸碰組織文化中的既有難題——比如困擾他的一個(gè)問(wèn)題是如何在整個(gè)組織層面達(dá)成共識(shí)。但他還有很多沒(méi)做的，他還沒(méi)有為進(jìn)入瓶頸期的業(yè)務(wù)找到突破方向，沒(méi)有汰換高管團(tuán)隊(duì)，也暫時(shí)沒(méi)有對(duì)內(nèi)明確下一步的戰(zhàn)略。

程一笑剛剛成為快手 CEO 時(shí)，有投資人擔(dān)心他不擅長(zhǎng)管理和組織文化，但這些都并非關(guān)鍵。制定清晰戰(zhàn)略并執(zhí)行，才是 CEO 最主要任務(wù)。這也是程一笑在完成 “少花錢、多賺錢” 目標(biāo)后，更核心的命題。

2021 年 11 月起，程一笑決定要在 2022 年實(shí)現(xiàn)快手國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)盈虧平衡。根據(jù)財(cái)報(bào)，快手在 2021 年凈虧損達(dá) 188 億人民幣，同比擴(kuò)大 135%。

“降本增效” 第一次被納入了快手高管季度考核指標(biāo)，重要性與 “業(yè)績(jī)表現(xiàn)” 對(duì)等。

快手福利之前超過(guò)字節(jié)，最夸張的時(shí)候，快手行政部會(huì)有專人保證每天的零食搭配不重樣，員工們能吃到 “沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的零食”。他們一度還會(huì)精確測(cè)量下午茶發(fā)給員工的蘋果甜度，甚至引入了專業(yè)設(shè)備定期對(duì)水果進(jìn)行甜度與果莖大小測(cè)試。食堂牛肉面里牛肉是否足夠重，也需要測(cè)量?，F(xiàn)在免費(fèi)餐食沒(méi)了，茶水間提供的冰淇淋從價(jià)值 3-4 元的可愛(ài)多、巧樂(lè)茲變成了 1-2 元的小布丁和老冰棍；員工每天只有加班至晚上 8 點(diǎn)才能獲得一張 30 元的食堂、便利店消費(fèi)券。社會(huì)工齡超過(guò) 3 年的員工也不再享受每月 2000 元的租房補(bǔ)貼。

根據(jù) 2022 年一季度財(cái)報(bào)，快手在 1 – 3 月通過(guò)削減福利已省下約 1 億元成本。

幾乎同一時(shí)間，快手開(kāi)始人員收縮。2021 年 12 月的一次快手高層會(huì)議上，有人提議公司出一個(gè)總裁員比例，并將其平均分派給各部門執(zhí)行；有人則反對(duì)一刀切，稱應(yīng)該按部門業(yè)績(jī)排名分配比例。三天后，人力部門綜合雙方意見(jiàn)后出臺(tái)了最終方案：各部門按不同比例裁員，全公司總的裁員比例被定在了 20%。

截至 2021 年底，快手約有 28098 名全職員工，如按 20%計(jì)算則將有超過(guò) 5600 名員工在此輪調(diào)整中被裁減。

不過(guò)快手否認(rèn)了上述裁員比例。

快手各業(yè)務(wù)的預(yù)算審批也變得嚴(yán)格?！斑^(guò)去花錢比較隨意，一般只需要填報(bào)金額、用處就能獲批預(yù)算，現(xiàn)在則要明確計(jì)算出每一筆錢的投入產(chǎn)出比?！?一位快手員工說(shuō)。他近期在過(guò)預(yù)算時(shí)聽(tīng)到最多的一句話是，“錢降一降，再降一降?！薄锻睃c(diǎn) LatePost》了解到，快手計(jì)劃通過(guò)自建數(shù)據(jù)中心來(lái)降低服務(wù)器租賃成本。而數(shù)據(jù)中心的地點(diǎn)則定在了內(nèi)蒙古，原因是當(dāng)?shù)貧鉁爻Ｄ贻^低，不需要配置大量空調(diào)來(lái)幫助服務(wù)器降熱，這樣就可以進(jìn)一步降低成本。

新業(yè)務(wù)的拓展路徑也從 “高舉高打變成小步快跑”。2022 年 2 月，快手啟動(dòng)本地生活業(yè)務(wù)，選定哈爾濱、石家莊、長(zhǎng)春等 6 個(gè)城市作為試點(diǎn)。程一笑給了半年的時(shí)間讓團(tuán)隊(duì)去探索可行性。不過(guò)快手并沒(méi)有選擇大舉燒錢的模式進(jìn)入本地生活業(yè)務(wù)。在供給上，快手選擇了一種更輕的模式— 一方面自建了團(tuán)隊(duì)進(jìn)行拓展，另一方面選擇與美團(tuán)合作來(lái)獲取商家資源?！锻睃c(diǎn) LatePost》了解到，快手本地生活從流量到交易的轉(zhuǎn)化模型暫時(shí)還未跑通，每單交易成本較高。

2021 年燒掉了 130 億人民幣的國(guó)際化業(yè)務(wù)也開(kāi)始改變策略。預(yù)算減少，調(diào)低了用戶增長(zhǎng)目標(biāo)、僅在原來(lái)優(yōu)勢(shì)的地區(qū)巴西、印尼保有聲量。其他市場(chǎng)主要目標(biāo)是留住老用戶，同時(shí)積極探索海外商業(yè)化路徑。

快手早已回歸現(xiàn)實(shí)。2021 年年初，快手曾為國(guó)際化業(yè)務(wù)定下全年日活躍用戶數(shù)超 1 億、三年內(nèi)與 TikTok 在全球范圍內(nèi)形成用戶規(guī)模 1 ：2 市場(chǎng)格局的目標(biāo)。當(dāng)時(shí)內(nèi)部測(cè)算，此舉若是成功快手將有機(jī)會(huì)成為一家萬(wàn)億美元的公司。

如何國(guó)際化，快手曾設(shè)計(jì)過(guò)兩條路徑：一是單點(diǎn)突破，把一個(gè)市場(chǎng)吃透再進(jìn)入下一個(gè)市場(chǎng)；二是搭建統(tǒng)一的海外中臺(tái)，同時(shí)進(jìn)入多個(gè)市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)宿華和程一笑的想法是：快手想實(shí)現(xiàn)的是全球化，而對(duì)單個(gè)市場(chǎng)慢慢突破只能叫國(guó)際化。而在單點(diǎn)突破的緩慢進(jìn)行中，快手可能會(huì)錯(cuò)過(guò)全球化最后窗口期。多番討論后，快手選擇了后一種路徑。但此后整個(gè)海外部隊(duì)遭遇 TikTok “全面壓制、不留空白” 的強(qiáng)硬策略，又遇到國(guó)際形勢(shì)變化，此后業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人仇廣宇離職。這一路徑徹底告敗。程一笑目前直接帶隊(duì)海外業(yè)務(wù)，他們又重新回到了國(guó)際化的第一條路徑上?？焓謨?nèi)外部人士都認(rèn)為，這可能是快手海外業(yè)務(wù)的最后一次機(jī)會(huì)。

經(jīng)濟(jì)學(xué)家赫希曼（Albert O. Hirschman）提出 “隧道效應(yīng)”。當(dāng)兩輛同樣終點(diǎn)的火車過(guò)隧道，隧道擁堵，兩輛車過(guò)不去，車?yán)锏某丝投际瞧届o的；而當(dāng)一火車開(kāi)始慢慢移動(dòng)，另一個(gè)火車的人會(huì)焦躁，想轉(zhuǎn)移到另一輛車上。

2021 年，快手和抖音進(jìn)行了短視頻最后的增量用戶搶奪戰(zhàn)。當(dāng)年 10 月，受大環(huán)境、公司增長(zhǎng)成本等影響，雙方暫緩競(jìng)爭(zhēng)并心知肚明——通過(guò)燒錢迅速結(jié)束短視頻之戰(zhàn)的方法并不奏效。

“抖音不太能在短時(shí)間內(nèi)快速可以打死快手；其次打死快手也等于打死自己?！?一位長(zhǎng)期關(guān)注快手的互聯(lián)網(wǎng)分析師說(shuō)，當(dāng)下局勢(shì)對(duì)快手有利，它不需要因抖音而擔(dān)驚受怕、不需要瘋狂燒錢，可以按著自己的節(jié)奏向前走。

但更大的挑戰(zhàn)來(lái)自整體經(jīng)濟(jì)環(huán)境。經(jīng)濟(jì)走勢(shì)放緩會(huì)直接影響到企業(yè)廣告投放的信心。程一笑在一季度財(cái)報(bào)會(huì)議中稱，各類廣告主的投放都在變得保守。新冠肺炎疫情的暴發(fā)進(jìn)一步加劇了廣告業(yè)的衰退，比如為快手廣告貢獻(xiàn)約 15 % 收入的電商平臺(tái)，在 2022 年一季度均因業(yè)務(wù)受到各地封控政策沖擊，下調(diào)了對(duì)外投放的營(yíng)銷預(yù)算。

快手的日活躍用戶數(shù)與用戶使用時(shí)長(zhǎng)在 2022 年第一季度分別增長(zhǎng)了 17% 與 30%，絕對(duì)值均創(chuàng)下歷史新高。但更多用戶沒(méi)有為快手帶來(lái)同等的收入增長(zhǎng)。一季度快手廣告收入（線上營(yíng)銷服務(wù)） 113 億元，比去年同期多 32.6%，但增速只有去年的 1/5。同樣的，快手直播（打賞）收入也比去年第四季度少了 10 億元。

現(xiàn)在支持快手廣告增長(zhǎng)的更多是所謂 “內(nèi)循環(huán)廣告”——直播帶貨的品牌或者主播花錢買曝光的投入。

理論上，“內(nèi)循環(huán)廣告” 受經(jīng)濟(jì)波動(dòng)影響小一些——經(jīng)濟(jì)不好，人們依然需要便宜的商品。但程一笑說(shuō)，隨著電商物流、倉(cāng)儲(chǔ)受疫情影響，“內(nèi)循環(huán)廣告” 面臨和 GMV 類似程度的增長(zhǎng)放緩，不過(guò)近期有一些恢復(fù)的信號(hào)。

疫情不確定，經(jīng)濟(jì)的未來(lái)不確定，快手的增長(zhǎng)也是一樣?？焓肿陨淼膹V告投放機(jī)制尚待完善，比如算法推薦不夠精準(zhǔn)，這直接影響了快手廣告的效率。一位廣告代理商稱，在抖音一天投放兩三個(gè)素材就能知道效果好不好，在快手可能要嘗試更久。

《晚點(diǎn) LatePost》曾報(bào)道，快手在 2022 年定下的全年廣告目標(biāo)區(qū)間為 580 億元至 590 億元。據(jù)了解，快手管理層目前已經(jīng)開(kāi)始討論降低此目標(biāo)。

快手的第二大收入來(lái)源——直播也遭遇到了打擊。5 月，四部門聯(lián)合發(fā)布《關(guān)于規(guī)范網(wǎng)絡(luò)直播打賞 加強(qiáng)未成年人保護(hù)的意見(jiàn)》，其中對(duì)平臺(tái)影響最大的兩條規(guī)定為 “禁止以打賞額度為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)用戶進(jìn)行排名”，以及 “每日上網(wǎng)高峰段 20時(shí)至 22 時(shí)，單個(gè)賬號(hào)直播間連麥 PK（挑戰(zhàn)） 次數(shù)不得超過(guò)2 次”。新政策將顯著影響平臺(tái)與主播的收入。一位快手人士稱，取消以打賞額度為單一緯度的榜單還會(huì)極大降低用戶打賞的積極性。

據(jù)了解，同樣類型、有相同粉絲數(shù)的創(chuàng)作者，在快手獲得的收入比抖音低不少。一位在抖音、快手都擁有近百萬(wàn)粉絲的主播稱，他一周在快手直播兩次，其余主要時(shí)間在抖音上直播?？焓种醒縿?chuàng)作者的投稿率也已出現(xiàn)微幅下降。這意味著，快手必須花更多的錢補(bǔ)貼創(chuàng)作者、維持住他們?cè)谄脚_(tái)上的創(chuàng)作熱情。

創(chuàng)作者的流失會(huì)導(dǎo)致用戶的流失?！锻睃c(diǎn) LatePost》了解，抖音在 2021 年挖走了快手創(chuàng)作者王小利，他也是備受北方民眾喜歡的《鄉(xiāng)村愛(ài)情》電視劇中劉能的扮演者。王小利到了抖音后，直接為抖音拉來(lái)了不少來(lái)自快手的北方新用戶。抖音和快手就像兩趟列車。如果快手不能夠解決創(chuàng)作者變現(xiàn)效率不夠高的問(wèn)題，那內(nèi)容供給端的遷移，可能只是時(shí)間的問(wèn)題。

程一笑的內(nèi)心或許并不像他的外表那樣總是波瀾不驚。他曾多次對(duì)朋友表達(dá)非常喜歡埃隆·馬斯克，他稱馬斯克做了很多他想做的激動(dòng)人心的事情。馬斯克是電動(dòng)汽車公司特斯拉的董事長(zhǎng)兼 CEO，他還擁有致力于幫助人類實(shí)現(xiàn)跨星球文明的公司 Space X，以及可持續(xù)能源公司太陽(yáng)城等。

程一笑還在今年 3 月的中層管理干部溝通會(huì)上反思，當(dāng)年快手因?yàn)閮r(jià)格原因放棄收購(gòu) Musical.ly，如今需要花十倍甚至更多的戰(zhàn)略資源都不一定能將損失彌補(bǔ)。

但今時(shí)今日，程一笑收起內(nèi)心夢(mèng)想，他告訴團(tuán)隊(duì)，“我們現(xiàn)階段要多賺錢，先成為一家能賺錢的公司?！?/p>

在 2021 年夏天之前，中國(guó)的互聯(lián)網(wǎng)公司只要沖進(jìn)第一梯隊(duì)，就能靠不斷的融資推高增長(zhǎng)，回避問(wèn)題。但今天的環(huán)境下，CEO 們已經(jīng)沒(méi)有這樣的奢侈。不管喜不喜歡，CEO 們都得面對(duì) “戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)” 的責(zé)任。

宿華和程一笑共同管理了這家公司超過(guò)八年，榮譽(yù)和風(fēng)險(xiǎn)都一起承擔(dān)。宿華退到幕后的一段時(shí)間里，程一笑不太習(xí)慣，偶爾他還會(huì)在人前流露出思念，思念和宿華一起并肩作戰(zhàn)的日子。他在內(nèi)部說(shuō)過(guò)現(xiàn)在的自己是 “孤單的”。

CEO 都是孤獨(dú)的，再重要的高管和投資人，也只能幫他承擔(dān)一部分工作和焦慮。一家公司所有的風(fēng)險(xiǎn)、問(wèn)題，只有CEO 最清楚。所有人都可以逃避、離開(kāi)，對(duì)某些問(wèn)題視而不見(jiàn)，只有 CEO 無(wú)法逃避，他必須面對(duì)一切問(wèn)題。（來(lái)源：晚點(diǎn)LatePost）。