張珂鋮 中國電子科技集團公司第九研究所

所有的科學研究技術項目都以一套具體的、相互密切關聯(lián)的任務計劃管理控制為主要前提，通過有效利用人力資源控制來推動實現(xiàn)具體的科學研究任務目標順利實施。一個科研項目的過程管理控制活動，與一般的項目管理控制活動一樣，是通過組織相關的管理專家（或實際項目管理人員）及技術專家等對科研項目立項論證、組織實施、驗收評估、完成運行等全周期進行有效控制和過程監(jiān)督，以確保整個科學技術研究項目在推進過程中能夠對項目實施、經(jīng)費管理與成本核算、考核與激勵等全周期進行有效管理。不同于一般傳統(tǒng)意義上的項目管理控制活動，科研項目的管理活動有其自身的內涵、特點。文章將簡要介紹分析我國相關企業(yè)目標化管理的操作方法在科研項目實際管理過程中的具體應用。

一、傳統(tǒng)意義上的科研項目管理

在一些傳統(tǒng)的企業(yè)科研項目過程管理指導活動中，相關項目管理指導部門往往直接采用任務書和時間計劃節(jié)點等傳統(tǒng)的項目管理指導方法，以此指導歸口管理部門和業(yè)務實施部門對科研項目具體實施過程進行監(jiān)督管理。這種基于傳統(tǒng)的項目管理指導方法雖然可以適用于大多數(shù)科研單位和科研項目，但對一些具有重大工程背景或特殊指導意義的科研項目往往缺乏一定的管理監(jiān)督力度以及指導深度。

（一）傳統(tǒng)時間節(jié)點管理具有不確定性

在早期科研項目的時間管理活動中，我們往往很難及時發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)時間管理模式的不足：按照我們傳統(tǒng)的時間管理模式，時間計劃管理的研究重點通常在科研項目的早期立項階段。也就是說，所有人力和其他物質上的資源被充分安排在科研項目的早期立項階段，中后期能否按時實施存在不確定性。因此，傳統(tǒng)管理方式并不一定絕對適用于各種科研項目的時間管理，由于科研項目的后期實施一般都是按照科研項目任務書來執(zhí)行，如果任務書帶有早期理想化的發(fā)展理念，可能導致科研項目在實施過程中存在不確定性，所以整個早期科研項目任務書在后期實施過程中的結果預見性很低，導致管理者往往需要長期跟蹤時間管理的整個過程，而時間管理科研活動一般根據(jù)實際研究技術項目的進展情況以及研究發(fā)展方向等因素來進行管控(不可能排除中期階段改變實際研究發(fā)展方向的可能)，因此傳統(tǒng)時間節(jié)點管理具有不確定性。

（二）重申報，輕管理

在現(xiàn)行企業(yè)評價標準機制下，評價企業(yè)科研機構實際科研能力的重要評價指標之一是企業(yè)科研機構直接參與或承擔的各類科研項目數(shù)量（金額），因此，大多數(shù)企業(yè)科研機構直接將科研技術人員的基本工資待遇以及職稱晉升等勞動關系與個人承擔的科研項目數(shù)量（金額）或發(fā)表相關學術論文的實際成果數(shù)量掛鉤，科研單位及相關技術人員為了及時申報國內外更多的科研項目（資金），往往盲目申報自己可能參與的科研項目，但在申報成功后，卻缺乏有效的目標管理，更有甚者盲目追求承擔科研項目數(shù)量而疏忽質量，導致一些原本屬于短期研究型的技術項目往往無法按期完成，而一些長期研究型的項目缺乏有效的目標規(guī)劃管理，最后的結果是科研項目管理混亂，科研成果缺乏系統(tǒng)性、整體性。此外，在當前國家戰(zhàn)略發(fā)展的趨勢下，“十四五”期間黨和國家對組織開展各類科學技術課題研究特別是基礎類的科學技術研究高度重視，科研機構直接申請的各類重點科研項目特別是基礎應用研究數(shù)量開始呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的趨勢，在此大背景下，如果科研管理人員只重視申報數(shù)量卻輕管理，科研項目完成率和成果轉化率可能大打折扣。

（三）企業(yè)缺乏對科研項目管理者有效的項目激勵機制

在現(xiàn)行科研項目激勵管理制度下，科研項目管理者的價值很難直接得到企業(yè)的充分肯定，這就導致了科研項目指揮線和技術線無法充分配合，影響科研進程。通常來講，科研項目技術人員在實際工作中，科研成果不僅可以直接得到一定的物質獎勵，也能算作個人突出成就，為今后的職位晉升、職稱評定等工作打下堅實的基礎。然而，科研項目管理人員極少參與科研項目的具體實施，即使他們在這個科研項目上已經(jīng)花費了大量的時間和精力，但項目管理人員在研究成果中往往不占主導地位，使得企業(yè)科研項目管理人員的努力成果得不到預期相應的經(jīng)濟回報。一項研究報告分析顯示，一定程度比例的企業(yè)科研項目管理者在工作中逐漸失去了工作積極性和主動性，于是在項目執(zhí)行過程中，管理者往往單純采用任務書和時間計劃節(jié)點等傳統(tǒng)的項目管理指導方法，缺乏指導性、周密性，難以通過有效配合來推進項目穩(wěn)定實施。

二、將目標管理法理念引入國家科研項目管理的發(fā)展現(xiàn)狀

目前，越來越多的中國科研企業(yè)項目管理者已經(jīng)意識并看到傳統(tǒng)企業(yè)層面項目管理模式的不足之處，因而從適應企業(yè)高層管理者的方法和科研目標化的管理方法入手，已經(jīng)開始準備著手進入到科研項目目標化管理的新過程。許多項目研究管理人員已經(jīng)初步發(fā)現(xiàn)，目標化的管理理念對于整個科研項目全周期的管理有著超出他們預期的成果成效。

（一）目標管理簡介

企業(yè)目標管理學的方法最早是由現(xiàn)代管理學派大師德魯克在他的哲學著作《管理實踐》中提出，文中提到基于目標的管理辦法已經(jīng)得到了廣泛的實際應用。在實施目標管理的具體操作中，管理者首先需要對實施項目的全周期目標進行詳細的計劃設定和解析分解，并在實施過程的全周期管理中，及時得到信息反饋并進行處理，再以目標完成質量為主要評價衡量標準來完成可靠的項目監(jiān)督考核檢查。與一般管理模式不同，目標管理還引入了獎懲激勵機制來鼓勵和監(jiān)督控制項目的全體成員，項目參與員工在實施項目的每個預期階段完成后能同時得到一定的現(xiàn)金獎勵，否則就會受到懲罰，從而實現(xiàn)總目標與分目標的步調一致性。目標管理法必須遵循smart原則（s:specific、m:measurable、a:attainable、r:relevant、t:time-bound），即在一個目標設定的管理流程中，目標設計者需要明確設定一個管理總目標以及多個與總目標相一致的分目標來指導相關工作人員的生產(chǎn)經(jīng)營活動，該管理流程應該是一個具有明確性、針對性、可衡量性、可實現(xiàn)性的“操作指南”，并且具有明確的時限使得管理者與實施者在工作中實行“自我控制”，努力完成工作目標。

（二）目標管理法在企業(yè)科研項目目標管理中的具體應用

目標管理法在科研項目的過程管理中為項目實施提供了一種不單單以最終目標為導向的解決方法，即在科研項目實施的全周期管理中，采用了對最終目標分解的管理方法，確保科研項目的每個實施階段都一定能在成本控制范圍內有效實施。分解目標的管理辦法在實施科研項目具體管理應用過程中大致可以劃分為以下6 個基本步驟。

1.確定科研項目總體工作基本管理范圍

首先要在確定一個科學技術研究項目的總體工作管理范圍后，才能正式開始對其進行進一步的細分科研項目管理。初步確定科研項目總體工作基本管理范圍時，建議科研團隊提前邀請國內外相關技術專家對具體的科研項目進展情況進行一個初步判斷評審，如果此時科研項目本身不完備或不具有可行性，則項目管理工作應暫時停止；如果確定科研項目已初步驗證可行，則可進一步由邀請的相關技術專家對科研團隊項目進行初步的驗證評估并確定科研項目總體工作的基本管理范圍，結合管理范圍制定具體項目實施計劃。

2.制定一個工作進度具體管理實施計劃

在確定了科研項目總體工作基本管理范圍后，制定一個切合實際的科研項目具體管理實施計劃是整個管理過程中最重要的一步，因為在我們運用目標管理學的理論方法結合整個科研項目管理的實踐過程中，最重要的一步就是及時地給出科研項目管理指導意見并根據(jù)實施計劃進行全周期的管控，我們應當充分結合前期論證情況，制定相應的具體管理實施計劃，實施計劃必須是一個具體的、可準確衡量的、可操作的并與各具體管理者、實施者密切相關的“行動指南”，一般來講，具體管理計劃需要管理人員與實施人員共同參加擬制，需充分考慮smart 基本原則，這是指揮線與技術線的一次雙向互動過程，將目標管理對象從領導穿透到員工，實現(xiàn)總目標與分目標相一致。

3.嚴格按照工作進度具體管理實施計劃向前推進

當制定了總目標與分目標相一致的工作進度具體管理實施計劃后，項目團隊中的每一位成員也即有了具體的工作計劃和完成工作的時間節(jié)點。具體管理實施計劃將個人目標、分項目標與總目標連接在一起，在項目實施過程中，管理實施計劃將預判風險。也就是說，一旦在某個具體時間未完成相關任務，通過管理實施計劃可迅速排查是哪一個個人目標或是分項目標未完成，從而預判風險。同時，相關管理者可依據(jù)具體實施情況，將更多的資源匯聚到未完成目標中，劃分風險等級程度，必要時召開調度會，排查具體困難（或問題），提出解決措施，加強過程管理，突破關鍵困難，加快科研項目的進度。另外，為進一步保證能夠按要求嚴格執(zhí)行工作進度具體管理實施計劃，可根據(jù)項目實際需要，設立監(jiān)督檢查具體節(jié)點，如中期檢查、里程碑節(jié)點檢查等。

4.監(jiān)督檢查

在確定管理工作基本范圍和具體實施計劃后，科研項目管理人員需根據(jù)科研項目的具體實施情況及時進行監(jiān)督管理和組織檢查，包括但不限于具體實施計劃中的中期檢查、里程碑節(jié)點檢查、不定期抽查等。在監(jiān)督和組織檢查科研項目實施的具體過程中，管理者還可能需要組織協(xié)調某些特殊情況的問題，例如科研項目前期實施中遇到的一些瓶頸或技術難題等。為了詳細統(tǒng)計記錄整個項目的監(jiān)督檢查過程并給出下一步工作計劃，管理者常常需要根據(jù)監(jiān)督檢查情況，及時詳細地統(tǒng)計項目執(zhí)行情況，撰寫項目進度管理指導意見，通過對比實際檢查進度和具體管理實施計劃及時發(fā)現(xiàn)整個項目監(jiān)督檢查過程中可能存在問題，確保能在第一時間有效解決各種問題，同時為了達到項目實施目標，結合檢查情況，可為項目獎懲情況提供依據(jù)。

5.考核激勵

在科研項目推進過程中，根據(jù)工作進度具體管理實施計劃中每個人或團隊完成情況以及監(jiān)督檢查的結果，項目管理團隊可出臺一系列的相應考核激勵機制，如指揮線及技術線專項獎勵、項目團隊工資總額激勵、人才團隊工資單列等一系列薪酬激勵機制，對承擔任務的實施人員予以激勵。通過考核激勵“指揮棒”的作用，將進一步強化目標管理，促進項目團隊按計劃完成目標。

6.項目管理實施計劃變更

在任務研制過程中，原則上管理實施計劃一經(jīng)確認不再變更，但一個大型復雜的科研項目在整個全周期實施過程中，隨時可能遇到一些根本無法及時得到解決的技術或管理難題，導致整個科研項目進度計劃需要面臨多次變更。換句話說，科研項目管理人員可能需對整個大型科研項目的全周期進度進行計劃變更并制定一個全新的具體管理實施計劃以及項目進度管理時間表，這就相當于將實施目標過程控制管理的每個步驟重復一遍。雖然改變進度控制管理行為活動可能導致科研項目實施周期的增加，造成進度節(jié)點拖期，增加企業(yè)在科研項目實施過程中的管理成本，但如果科研項目指揮線不根據(jù)實際需要，通過全流程的目標管理實時地變更進度控制管理活動來快速高效糾正整個大型科研項目實施計劃，科研項目實施過程就可能完全停止或陷入癱瘓，更有甚者導致項目的報廢。因此，項目指揮線需根據(jù)項目實施過程中的需要，靈活調整改變實施計劃，實時監(jiān)控、實時更新，確保項目按期、保質完成。

三、結語

當前，增強科研機構“硬實力”是國家戰(zhàn)略科技力量和經(jīng)濟事業(yè)發(fā)展的一條必經(jīng)之路，只有不斷推動科研項目落地，實現(xiàn)技術創(chuàng)新，才能提高國家社會的整體科研力量和技術水平，破解“卡脖子”問題，降低對國外技術的依賴，提升我國科研技術實力在世界上的影響力。而將目標管理活動機制納入到各項科研項目的全面管理中，有利于確保各個科研項目的順利實施以及精細化實時管理。結合國家層面對科研項目的政策指導并采用目標管理法，充分借鑒原有管理機制的標準方法來評估各項科研項目的管理結果，優(yōu)化科研活動管理過程，確保項目實施，不斷提升國家以及各科研技術企業(yè)對科研項目的管理能力。