張翼

中國(guó)鈾業(yè)有限公司 北京 100010

引言

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨于全球化增長(zhǎng)背景下，國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展得到快速的飛躍，對(duì)大型建設(shè)的需求也越來(lái)越高，如高層建筑、鐵路地鐵、公共設(shè)施等建設(shè)已經(jīng)成為城市發(fā)展必不可缺的組成部分。因此，基于業(yè)主方大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理的成熟度已經(jīng)成為影響國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的重要因素。成熟度模型已經(jīng)成為建設(shè)工程項(xiàng)目管理近些年主要研究的課題，用于測(cè)評(píng)項(xiàng)目管理績(jī)效、提高項(xiàng)目管理能力、改善項(xiàng)目管理方法的主要工具。因此，將項(xiàng)目管理成熟度模型針對(duì)建筑行業(yè)做研究，尚有較大的發(fā)展空間，對(duì)建筑行業(yè)業(yè)主方管理成熟度和管理評(píng)價(jià)有著重要作用。

1 大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理現(xiàn)階段問(wèn)題

一般情況下，為當(dāng)?shù)貐^(qū)域?qū)崿F(xiàn)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，作出統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)利益之間的部署工作，最為區(qū)域性空間與利益相互關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目即為大型建設(shè)工程。大型建設(shè)工程的主要特點(diǎn)就是由多個(gè)子項(xiàng)目共同構(gòu)建，工程規(guī)模較大，成本投入高，施工技術(shù)煩瑣復(fù)雜，項(xiàng)目建設(shè)周期長(zhǎng)，涉及協(xié)調(diào)的單位和相關(guān)部門較多 。在大型建設(shè)項(xiàng)目工程部署和施工階段不確定性和復(fù)雜性較多。因此，業(yè)主方在實(shí)施大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理時(shí)，往往會(huì)遇到工程進(jìn)度緩慢或者拖延，預(yù)期造價(jià)與實(shí)際成本投入出現(xiàn)誤差，質(zhì)量和安全管理出現(xiàn)疏漏等問(wèn)題。而大型建設(shè)項(xiàng)目由于設(shè)計(jì)到的管理部門較多，業(yè)主在協(xié)商上會(huì)找不對(duì)相應(yīng)部門，或者出現(xiàn)部門推諉情況，導(dǎo)致業(yè)主和工程項(xiàng)目、相關(guān)單位三方無(wú)法建立在統(tǒng)一信息平臺(tái)內(nèi)，造成項(xiàng)目管理整體狀況出現(xiàn)問(wèn)題[1]。

而在大型建設(shè)項(xiàng)目管理上，主要容易出現(xiàn)問(wèn)題的根本就是組織管理，組織者缺少管理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致管理能力較低，無(wú)法明確分析整體工程組織結(jié)構(gòu)和框架，在處理各部門關(guān)系和利益時(shí)，不能達(dá)到平衡標(biāo)準(zhǔn)的制約，項(xiàng)目實(shí)施階段有缺乏組織管理的保障措施，成為工程出現(xiàn)問(wèn)題的最大因素。而造成大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理出現(xiàn)問(wèn)題的原因還有其他一些因素，如表1所示。

表1 影響大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理的原因

2 基于業(yè)主方的大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理成熟度模型理論基礎(chǔ)

2.1 項(xiàng)目管理的主要類型

根據(jù)大型建設(shè)工程項(xiàng)目組織特點(diǎn)可以得出，一個(gè)大型建設(shè)項(xiàng)目需要多個(gè)不同單位和企業(yè)來(lái)共同承擔(dān)建設(shè)任務(wù)，而每個(gè)參與單位和企業(yè)所涉及的建設(shè)版面和工作任務(wù)、利益都有所不同，這就導(dǎo)致大型建設(shè)工程會(huì)形成多類型管理模式，而業(yè)主方是建設(shè)工程在施工建設(shè)中的總集成者，也是工程項(xiàng)目生產(chǎn)上的總組織者，無(wú)論是人力資源，還是物質(zhì)、理論知識(shí)，都需要業(yè)主方去集成。因此，對(duì)于大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理雖然會(huì)涉及不同管理模式，集成后依然以業(yè)主方的項(xiàng)目管理為組織核心要點(diǎn)[2]。

2.2 業(yè)主方項(xiàng)目管理的目標(biāo)任務(wù)

業(yè)主方項(xiàng)目管理主要服務(wù)于業(yè)主的利益，其目標(biāo)主要有3個(gè)組成部分，即為投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)。在這3項(xiàng)中投資目標(biāo)指的是大型建設(shè)工程項(xiàng)目總投資目標(biāo)；進(jìn)度目標(biāo)是指項(xiàng)目交付使用的具體時(shí)間目標(biāo)；質(zhì)量目標(biāo)涵蓋的范圍就比較廣，主要有工程質(zhì)量、設(shè)計(jì)質(zhì)量、環(huán)境質(zhì)量、功能質(zhì)量、材料質(zhì)量等，質(zhì)量目標(biāo)需要按照工程技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定做約束。而在項(xiàng)目工程實(shí)施全階段中，業(yè)主方涉及的項(xiàng)目管理工作主要在設(shè)計(jì)前期準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、運(yùn)行準(zhǔn)備階段、后期保養(yǎng)階段，而在這幾個(gè)階段業(yè)主方的管理任務(wù)是安全管理、投資管理、進(jìn)度管理、質(zhì)量管理、合同管理、信息管理、組織協(xié)調(diào)管理[3]。

2.3 簡(jiǎn)述項(xiàng)目管理成熟度模型

經(jīng)研究表明，“成熟度模型”主要指的是提高獲得一些期待物的過(guò)程整體框架體系的描述。而其中的“成熟度”主要是指隨著時(shí)間的持續(xù)性，能力要隨之提高，進(jìn)而在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功；“模型”是在過(guò)程中產(chǎn)生的變化。業(yè)主方建設(shè)項(xiàng)目管理成熟度模型主要包括內(nèi)容和步驟的改進(jìn)，讓用戶隨時(shí)制定所處的狀態(tài)情況，在知道所屬狀況后實(shí)現(xiàn)改進(jìn)的路線圖[4]。

3 業(yè)主方建設(shè)工程項(xiàng)目管理成熟度模型構(gòu)建

經(jīng)不完全統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)階段項(xiàng)目管理成熟度模型大致有三十余種，模型涉及的結(jié)構(gòu)內(nèi)容也有所不同，但結(jié)構(gòu)之間又存在相同之處，而通過(guò)研究項(xiàng)目管理成熟度模型的共同之處從而找到其規(guī)律所在，便于在業(yè)主方大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理成熟度模型上提供參考價(jià)值。

本文涉及的業(yè)主方的大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理成熟度模型主要研究對(duì)象就是OPM3模型，OPM3是在評(píng)估組織中由管理單項(xiàng)目和組合項(xiàng)目實(shí)踐戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)的一種能力方法，可以有效幫助組織提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。OPM3目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是幫助組織管理者通過(guò)能力的開發(fā)，可以實(shí)現(xiàn)成功可靠、按計(jì)劃選擇并達(dá)到交付項(xiàng)目的戰(zhàn)略部署。可以幫助項(xiàng)目在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下選擇正確的路徑完成項(xiàng)目。OPM3模型在知識(shí)和自我評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)上都較為豐富，可以有效確定組織管理的當(dāng)前狀態(tài)并制定和改進(jìn)計(jì)劃。OPM3模型是由3類項(xiàng)目管理形式、五類項(xiàng)目管理過(guò)程、九大項(xiàng)目管理知識(shí)領(lǐng)域和過(guò)程改進(jìn)的4個(gè)階段，從而組成了三維度評(píng)估體系，主要邏輯關(guān)系如下圖所示。

圖1 OPM3模型組成要素與邏輯關(guān)系

Best Practices最佳實(shí)踐：指在組織項(xiàng)目管理中公認(rèn)的可以達(dá)到組織目標(biāo)的最佳方法，相對(duì)于項(xiàng)目管理而言，成功的擁有交付項(xiàng)目能力和實(shí)施組織戰(zhàn)略的可控性能力，在模型中總共含有586種最佳實(shí)踐。

在大型建筑工程項(xiàng)目管理評(píng)價(jià)指標(biāo)基礎(chǔ)上，結(jié)合0PM3模型，再結(jié)合項(xiàng)目管理知識(shí)體系，可以通過(guò)運(yùn)用0PM3模型最佳實(shí)踐的監(jiān)理原則，制定組織項(xiàng)目管理的最佳實(shí)踐，例如成本管理的最佳實(shí)踐計(jì)劃。

Capabilities能力：這個(gè)能力是組成和達(dá)到最佳實(shí)踐的先決條件，可以集合成最佳實(shí)踐的目的。在項(xiàng)目管理中只有具備了能力，才能獲得最佳實(shí)踐，能力的發(fā)展是從低到高，而在OPM3模型中包括了2109種主要核心能力。

Pathways路徑：路徑是將識(shí)別能力集合成最佳實(shí)踐的發(fā)展核心，路徑會(huì)包含一個(gè)最佳實(shí)踐和不同最佳實(shí)踐間的各種能力的相互關(guān)系，能力會(huì)按照路徑的方向走，并最終達(dá)到最佳實(shí)踐，路徑所延伸的方向讓項(xiàng)目擁有比較高的成熟度。

Outcomes表現(xiàn)結(jié)果：這一項(xiàng)是權(quán)衡項(xiàng)目組織是否具備能力的依據(jù)，特定表現(xiàn)出的結(jié)果會(huì)形成組織的存在或者達(dá)到特定能力。OPM3模型包括了2184中表現(xiàn)結(jié)果。

KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)：在實(shí)踐中每個(gè)結(jié)果會(huì)產(chǎn)生一個(gè)或者多個(gè)指標(biāo)，而這個(gè)指標(biāo)是測(cè)定表現(xiàn)結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

通過(guò)整體邏輯關(guān)系的闡述，可以在評(píng)估模板和組織項(xiàng)目管理過(guò)程上構(gòu)成PMI的組織項(xiàng)目管理成熟度模型。在通過(guò)關(guān)系績(jī)效指標(biāo)的衡量，評(píng)估出小組的表現(xiàn)結(jié)果來(lái)確定項(xiàng)目具備的能力，在路徑上識(shí)別對(duì)應(yīng)成熟度的水平。這些獨(dú)特的對(duì)應(yīng)操作主要優(yōu)勢(shì)在于，項(xiàng)目改進(jìn)了成熟度并最終完成最佳實(shí)踐的改進(jìn)方向和對(duì)應(yīng)的能力需求。

4 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，基于業(yè)主方的大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理的特性，對(duì)項(xiàng)目管理成熟度模型的研究和開發(fā)還處于初級(jí)階段，尚存在與理論思路和理論方法中，還需要針對(duì)理論做大量實(shí)踐和證明工作，才能推進(jìn)成熟度模型的評(píng)價(jià)指標(biāo)和管理模式、管理方法的完善。希望通過(guò)針對(duì)業(yè)主方的大型建設(shè)工程項(xiàng)目管理成熟度模型的深入研究和開發(fā)，可以為建筑行業(yè)管理起到指導(dǎo)作用，并且客觀全面、有效地組織管理評(píng)價(jià)的實(shí)施。