曹仰鋒

當(dāng)今世界，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G、人工智能、區(qū)塊鏈等新興技術(shù)的廣泛應(yīng)用正在重塑傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，重塑傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

面對(duì)這些技術(shù)帶來(lái)的極大沖擊，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革刻不容緩。企業(yè)正在面臨持續(xù)增長(zhǎng)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的雙重壓力。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)為了應(yīng)對(duì)來(lái)自增長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者需要激發(fā)企業(yè)的組織智慧和創(chuàng)新活力，從而讓企業(yè)在動(dòng)蕩的環(huán)境中獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授約翰·科特將領(lǐng)導(dǎo)行為分為三個(gè)階段：

第一階段，定向。確定未來(lái)的愿景，并為實(shí)現(xiàn)這一愿景制定變革戰(zhàn)略。

第二階段，聯(lián)盟。對(duì)潛在合作對(duì)象闡明企業(yè)的目標(biāo)，在他們充分理解、認(rèn)同企業(yè)愿景并愿意投身這項(xiàng)事業(yè)的基礎(chǔ)上形成聯(lián)盟。

第三階段，激勵(lì)。通過(guò)訴諸人類非?；镜３Ｎ吹玫綕M足的需求、價(jià)值和情感，使團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)勝變革過(guò)程中在政治、官僚和資源方面遇到的重大障礙，沿著正確的方向前行。

約翰·科特區(qū)分了管理職能和領(lǐng)導(dǎo)職能的不同，并認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的首要職能就是創(chuàng)造重大的變革以實(shí)現(xiàn)更美好的愿景，通過(guò)高度激勵(lì)使員工全情投入到創(chuàng)造變革的過(guò)程中，因此，定向、聯(lián)盟、激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)核心要素，也是企業(yè)變革關(guān)注的核心問(wèn)題。

定向指出了一條適合企業(yè)發(fā)展的道路，有效的聯(lián)盟能使人們沿著這條道路前進(jìn)，而有效的激勵(lì)則能確保這些人有足夠的能量來(lái)克服沿途的路障。

現(xiàn)在，考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候到了。

在數(shù)字革命的沖擊下，許多企業(yè)都需要重新定向，重新找到發(fā)展的方向，并在此基礎(chǔ)上重塑組織模式和激勵(lì)模式，否則，就無(wú)法在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。同樣，沒(méi)有成功的管理模式，只有時(shí)代的管理模式。所有的管理模式，都有它的時(shí)代性。

越來(lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到，當(dāng)下正處在管理的大變局時(shí)代，傳統(tǒng)的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與組織變革刻不容緩，需要新的戰(zhàn)略思維重新審視企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)模式。

回顧管理學(xué)過(guò)去100多年的發(fā)展歷史，并將這100多年的管理歷史劃分為四次管理革命。

第一次管理革命從1901年到1940年，主題是科學(xué)管理；

第二次管理革命從1941年到1970年，主題是人本管理；

第三次管理革命從1971年到2000年，主題是精益管理。

21世紀(jì)，迎來(lái)了第四次管理革命，主題是價(jià)值共生，引擎是互聯(lián)網(wǎng)。

從2001年到2020年，我們已經(jīng)看到消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)管理模式帶來(lái)的深刻影響。未來(lái)的20至30年，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)將是發(fā)展的新引擎，它將推動(dòng)企業(yè)的管理模式和運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生巨變。

可以預(yù)見(jiàn)，我們將會(huì)進(jìn)入一個(gè)數(shù)字化、智能化、平臺(tái)化和生態(tài)化的管理新時(shí)代。

管理新時(shí)代，需要管理新規(guī)則，這些新規(guī)則包括新戰(zhàn)略、新組織和新激勵(lì)。

新戰(zhàn)略：從“藍(lán)海戰(zhàn)略”到“黑海戰(zhàn)略”

戰(zhàn)略即定向，其本質(zhì)是確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。

確定戰(zhàn)略方向，首先需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠敏銳地識(shí)別出外部環(huán)境的變化，順勢(shì)而為。當(dāng)前的大勢(shì)就是物聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，企業(yè)需要抓住這個(gè)大勢(shì)，才能制勝于未來(lái)。

2020年9月20日，全球知名的品牌戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)凱度咨詢集團(tuán)聯(lián)合牛津大學(xué)賽德商學(xué)院、海爾集團(tuán)共同發(fā)布了《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌標(biāo)準(zhǔn)及白皮書(shū)》（以下簡(jiǎn)稱《白皮書(shū)》），對(duì)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的標(biāo)準(zhǔn)與定義進(jìn)行了詳細(xì)說(shuō)明。

這份報(bào)告引用了全球移動(dòng)通信系統(tǒng)協(xié)會(huì)發(fā)布的《2020年移動(dòng)經(jīng)濟(jì)報(bào)告》中的數(shù)據(jù)，2019年全球物聯(lián)網(wǎng)總連接數(shù)已達(dá)120億，預(yù)計(jì)到2025年將增至246億。

未來(lái)幾年，全球物聯(lián)網(wǎng)收入將由2019年的3430億美元（約合人民幣2.4萬(wàn)億元）增長(zhǎng)到2025年的1.1萬(wàn)億美元（約合人民幣7.7萬(wàn)億元）。

《白皮書(shū)》指出，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連接的設(shè)備接入量相比，物聯(lián)網(wǎng)的連接規(guī)模整整大了一個(gè)數(shù)量級(jí)，涉及的領(lǐng)域涵蓋可穿戴設(shè)備、智能家居、自動(dòng)駕駛汽車、互聯(lián)網(wǎng)工廠和智慧城市的一切。

在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，萬(wàn)物互聯(lián)互通，這將從根本上改變我們習(xí)以為常的生活方式，也必將重構(gòu)全球產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的格局，重塑企業(yè)的戰(zhàn)略模式。

要想在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的全球競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)不僅需要在技術(shù)上和產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，更需要通過(guò)模式創(chuàng)新為自身構(gòu)建獨(dú)特的護(hù)城河。隨著科技和產(chǎn)品迭代的速度越來(lái)越快，“藍(lán)海”正加速轉(zhuǎn)變?yōu)橥|(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的“紅?！?，單純依靠在技術(shù)/產(chǎn)品上的推陳出新，企業(yè)很難保持競(jìng)爭(zhēng)力。

戰(zhàn)略分為四個(gè)層級(jí)，從1.0到4.0分別是：產(chǎn)品型戰(zhàn)略、方案型案例、平臺(tái)型戰(zhàn)略和生態(tài)型戰(zhàn)略。

其中藍(lán)海戰(zhàn)略在戰(zhàn)略1.0和戰(zhàn)略2.0階段對(duì)企業(yè)具有重要的戰(zhàn)略意義，這種戰(zhàn)略模式尤其強(qiáng)調(diào)通過(guò)一系列戰(zhàn)略行動(dòng)的設(shè)計(jì)，聚焦于價(jià)值創(chuàng)新，讓產(chǎn)品具有差異化的價(jià)值，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而到了戰(zhàn)略3.0和戰(zhàn)略4.0階段，黑海戰(zhàn)略則成為企業(yè)進(jìn)行定向的戰(zhàn)略指引，這種模式以構(gòu)建平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)為核心目的，通過(guò)構(gòu)建平臺(tái)組織、塑造平臺(tái)能力，為用戶提供基于場(chǎng)景的整體解決方案，在競(jìng)爭(zhēng)策略上，將聚焦于產(chǎn)品價(jià)值的體驗(yàn)轉(zhuǎn)型為聚焦于場(chǎng)景價(jià)值的體驗(yàn)。

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，需要重塑企業(yè)的戰(zhàn)略觀。傳統(tǒng)戰(zhàn)略觀認(rèn)為“戰(zhàn)略即匹配”，戰(zhàn)略的最基本任務(wù)是識(shí)別機(jī)遇目標(biāo)和整合資源，并將目標(biāo)和資源進(jìn)行有效的匹配。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“戰(zhàn)略即生態(tài)”，核心是打造價(jià)值共生的命運(yùn)共同體。

未來(lái)的企業(yè)只有兩種命運(yùn)，要么生態(tài)化，要么被生態(tài)化。前者是大型企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略，后者則是專業(yè)化企業(yè)的生態(tài)戰(zhàn)略。

在這種生態(tài)體系中，生產(chǎn)關(guān)系將從零和博弈向命運(yùn)共同體轉(zhuǎn)變，從線性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)共贏，各方通過(guò)共同整合產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)共同創(chuàng)造價(jià)值，形成資源共享、協(xié)同發(fā)展、共生共榮的新生態(tài)。

事實(shí)上，許多大型企業(yè)都已經(jīng)開(kāi)始了向生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型，積極實(shí)施黑海戰(zhàn)略。

海爾、騰訊、阿里巴巴、華為等領(lǐng)先企業(yè)紛紛啟動(dòng)新一輪的戰(zhàn)略變革，利用黑海戰(zhàn)略來(lái)?yè)肀Мa(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，已經(jīng)成為這些領(lǐng)先企業(yè)的共識(shí)。這不僅點(diǎn)燃了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的市場(chǎng)熱度，更是加快了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重構(gòu)，催生了新一輪的技術(shù)革命和管理革命。

新組織：從“控制”到“共治”

戰(zhàn)略決定組織，組織影響戰(zhàn)略。新戰(zhàn)略需要新組織，新組織需要新變革，創(chuàng)新是驅(qū)動(dòng)變革的燃料。

根據(jù)波士頓咨詢公司的調(diào)研，79%的領(lǐng)導(dǎo)者將推動(dòng)創(chuàng)新視為公司運(yùn)營(yíng)中頭等重要的大事。他們其實(shí)都非常明白，創(chuàng)新是推動(dòng)企業(yè)持續(xù)變革和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一法寶，然而，現(xiàn)實(shí)中的創(chuàng)新成果令人失望。

是什么因素抑制了組織的創(chuàng)新活力？又是什么原因?qū)е聞?chuàng)新績(jī)效差強(qiáng)人意？其中有兩個(gè)重要的原因值得檢討：

第一，組織是否雇用了有創(chuàng)新力的員工？

第二，組織是否創(chuàng)造了有利于員工創(chuàng)新的結(jié)構(gòu)、機(jī)制和環(huán)境？

大量的研究表明，人的行為是組織機(jī)制下的產(chǎn)物，因此，組織的結(jié)構(gòu)、機(jī)制和環(huán)境是影響創(chuàng)新績(jī)效的核心要素。組織的一個(gè)核心特征就是人與人之間的相互聯(lián)系，其中任何人都不是完全獨(dú)立的，大多數(shù)員工都因?yàn)楣ぷ?、技術(shù)、管理體系和職級(jí)，與他人聯(lián)系在一起。

一旦企業(yè)試圖變革，這些聯(lián)系就對(duì)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力形成了特殊挑戰(zhàn)。如果大多數(shù)人不能聯(lián)合起來(lái)朝著同一個(gè)方向努力，那么勢(shì)必相互掣肘。

黑海戰(zhàn)略下的組織是共治型組織，這類組織可以解決員工創(chuàng)新中的無(wú)力感，從而推動(dòng)組織持續(xù)變革和快速創(chuàng)新。

在基于黑海戰(zhàn)略構(gòu)建的平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)中，共享、共治、共益三者共同構(gòu)成了生態(tài)系統(tǒng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。和傳統(tǒng)科層式組織強(qiáng)調(diào)管控和集權(quán)不同，平臺(tái)組織強(qiáng)調(diào)賦能和分權(quán)。平臺(tái)組織治理機(jī)制的核心是共治，這種治理模式有效平衡了自發(fā)治理（自治）與有目的治理（管控）。

需要意識(shí)到，在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，共治型組織是大勢(shì)所趨，必須做好變革組織的充分準(zhǔn)備。

共治型組織尤其強(qiáng)調(diào)平臺(tái)賦能，這也是為什么海爾近幾年來(lái)發(fā)力建設(shè)開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)、創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、體驗(yàn)云平臺(tái)、大共享平臺(tái)、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)等多個(gè)平臺(tái)的主要原因，以平臺(tái)為基礎(chǔ)的共治型組織保持了剛性與柔性的平衡。

平臺(tái)是剛性的，包括強(qiáng)大的中臺(tái)和穩(wěn)定的后臺(tái)，以保證企業(yè)聚焦戰(zhàn)略，利用平臺(tái)做大生態(tài)、做成大事業(yè)；而小微和鏈群則是柔性的，就好比水母一樣，每個(gè)小微不需中樞指揮，可即時(shí)對(duì)用戶需求做出反應(yīng)，捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

共治型組織需要平臺(tái)能力的支撐。向生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型是許多企業(yè)的“大戰(zhàn)略”，但是，“大戰(zhàn)略”需要“大能力”。

戰(zhàn)略不僅僅是指明企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向，它更是“目標(biāo)與能力的匹配”。如果沒(méi)有能力的支撐，宏大的戰(zhàn)略根本無(wú)法落地實(shí)施。

不僅僅是海爾，其他領(lǐng)先企業(yè)，比如阿里巴巴、谷歌、亞馬遜等，在向生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，都在通過(guò)創(chuàng)新組織形式、構(gòu)建平臺(tái)結(jié)構(gòu)來(lái)提升組織能力。

所有平臺(tái)都是從實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中打出來(lái)的，沒(méi)有實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中的經(jīng)歷和建設(shè)，都不知道客戶需求是什么，憑什么能夠?yàn)樗腥朔?wù)，這是不可能的。

春江水暖鴨先知。所有商業(yè)設(shè)計(jì)的源泉，都來(lái)自對(duì)市場(chǎng)的敏銳度。敏捷對(duì)一個(gè)組織很重要，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也至關(guān)重要。

共治型組織還重新定義了企業(yè)的邊界。企業(yè)的顯著特征就是作為價(jià)格機(jī)制的替代物。企業(yè)的產(chǎn)生，就是用“組織成本”取代“交易費(fèi)用”。

企業(yè)產(chǎn)生的原因，就是組織成本比交易費(fèi)用低。而決定企業(yè)邊界的，就是其組織成本和交易費(fèi)用的對(duì)比。當(dāng)組織成本小于交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)擴(kuò)張；當(dāng)組織成本等于交易費(fèi)用時(shí)，企業(yè)到達(dá)邊界。

無(wú)邊界的共治型組織在本質(zhì)上是一個(gè)聯(lián)盟，它連接的不僅僅是資源，還有智慧，因此，這種共治型組織也被稱為“智慧聯(lián)盟”。在這樣的生態(tài)組織中，各聯(lián)盟方利用共治的機(jī)制，共創(chuàng)價(jià)值，共享利益。

在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，構(gòu)建共治型組織，實(shí)現(xiàn)生態(tài)系統(tǒng)中的智慧聯(lián)盟，成為領(lǐng)導(dǎo)者新的戰(zhàn)略任務(wù)，這就要求戰(zhàn)略管理者應(yīng)該把企業(yè)間的關(guān)系看成不同的物種或有機(jī)體在一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)共同演化的過(guò)程。

一方面，一個(gè)企業(yè)需要推動(dòng)它的產(chǎn)品和技術(shù)成為其生態(tài)系統(tǒng)中的主導(dǎo)物種，控制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的話語(yǔ)權(quán)；另一方面，它也需要保持警覺(jué)，防范和打擊來(lái)自其他生態(tài)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)，從而在更大和更高層次的生態(tài)系統(tǒng)中成為占主導(dǎo)地位的子系統(tǒng)。

新激勵(lì)：從“物本制”到“人本制”

一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是否繁榮，是否能夠生生不息，在很大程度上取決于這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中的生態(tài)伙伴之間是否能夠建立相互依存、相互合作、價(jià)值共創(chuàng)的關(guān)系。但是，在當(dāng)今的商業(yè)世界中，許多組織和管理者片面、狹隘地理解生態(tài)伙伴之間的關(guān)系。

2020年，IBM價(jià)值研究院針對(duì)13個(gè)行業(yè)、300多位企業(yè)高管進(jìn)行了調(diào)研，發(fā)現(xiàn)52%的企業(yè)高管表示，重塑消費(fèi)者體驗(yàn)面臨的最大問(wèn)題是：雖然做了打造客戶體驗(yàn)的工作，但沒(méi)有顧及合作伙伴的體驗(yàn)和員工的體驗(yàn)。

IBM給出的建議是，打造“全生態(tài)體驗(yàn)”。在“客戶、員工、生態(tài)”的三維關(guān)系中，客戶體驗(yàn)的成敗往往直接或間接地取決于客戶與員工的互動(dòng)。因此，企業(yè)需要一支充滿創(chuàng)造力、想象力、自我驅(qū)動(dòng)力、自我實(shí)現(xiàn)的員工隊(duì)伍；同時(shí)，還需要重視用數(shù)字化的手段，打造“個(gè)性化、簡(jiǎn)單和賦能”的現(xiàn)代員工體驗(yàn)。

IBM提出的全生態(tài)體驗(yàn)是一種系統(tǒng)觀，它將客戶、員工與生態(tài)融為一體，并且強(qiáng)調(diào)員工的自我創(chuàng)造和自我實(shí)現(xiàn)能力。然而，要想實(shí)現(xiàn)全生態(tài)體驗(yàn)，就需要重新組織現(xiàn)有的激勵(lì)模式，從“物本制”的激勵(lì)體系轉(zhuǎn)型為“人本制”的激勵(lì)體系。

物本制體系以物質(zhì)利益最大化作為目標(biāo)，具體表現(xiàn)為追求股東價(jià)值最大化、利潤(rùn)最大化，并將此視為設(shè)計(jì)組織激勵(lì)體系的基礎(chǔ)。人本制則以人的價(jià)值最大化為目標(biāo)，將“人”視為企業(yè)的靈魂，具體表現(xiàn)為用戶價(jià)值最大化和員工價(jià)值最大化，并據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)公司整體的激勵(lì)體系。

物本制與人本制其實(shí)不矛盾，是相輔相成、相互促進(jìn)的。這兩種制度在本質(zhì)上是兩種不同的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、兩種不同的核心價(jià)值觀。

追求股東價(jià)值最大化的企業(yè)文化和價(jià)值觀應(yīng)該是始于20世紀(jì)70年代，由米爾頓·弗里德曼提出。他認(rèn)為，企業(yè)目標(biāo)就是賺錢(qián)，為股東負(fù)責(zé)。股東第一和企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化，這在傳統(tǒng)時(shí)代聽(tīng)起來(lái)沒(méi)有什么錯(cuò)誤。

但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，特別到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不是股東第一，而應(yīng)該是員工價(jià)值第一；不是長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化，而應(yīng)該是用戶體驗(yàn)最大化。并不是說(shuō)不要利潤(rùn)，但問(wèn)題是這個(gè)利潤(rùn)怎么來(lái)，如果不是來(lái)自用戶體驗(yàn)的最大化，你今天有利潤(rùn)，明天可能就沒(méi)有。

人是目的，不是工具。這句話是人本制堅(jiān)持的基本原則。奉行人本制理念的企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)體系時(shí)，將以外部物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為核心的激勵(lì)作為基礎(chǔ)，更強(qiáng)調(diào)內(nèi)部激勵(lì)對(duì)員工體驗(yàn)價(jià)值的重要性，注重讓員工在工作中體悟到自我成長(zhǎng)的價(jià)值、工作中的尊重、同事間的關(guān)愛(ài)、合作的樂(lè)趣以及生命的意義。

價(jià)值共生視為物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)轉(zhuǎn)型的指南針，這也是世界級(jí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的共性，它們?cè)跇?gòu)建管理新模式的過(guò)程中始終不背離“人的價(jià)值第一”這一基本原則。這個(gè)原則是企業(yè)在不確定環(huán)境中轉(zhuǎn)型的方向，也是企業(yè)的轉(zhuǎn)型秘方。這里的“人”既包括員工，也包括用戶和生態(tài)圈的其他合作伙伴，是真正的全生態(tài)體驗(yàn)。

著名的戰(zhàn)略學(xué)家加里·哈默提出了員工能力金字塔，將員工的能力從低到高分為6類：執(zhí)行能力、勤奮、專業(yè)能力、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)造力和勇氣。哈默認(rèn)為，執(zhí)行能力、勤奮和專業(yè)能力是員工在組織中工作必須具備的基本能力，這些能力可以讓員工完成基本工作，但是并不能創(chuàng)造更大的價(jià)值。只有擁有了創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)造力和勇氣，員工才能夠勇于變革和創(chuàng)新，才能在快速變化的環(huán)境中為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。

那么，組織應(yīng)該如何培養(yǎng)員工更高階的能力，讓員工創(chuàng)造更大的價(jià)值呢？員工具有的創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)造力和勇氣等高階能力來(lái)源于他們內(nèi)心的使命感和承諾感，換言之，這些能力來(lái)源于員工的自我驅(qū)動(dòng)。顯然，以“物本制”為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系只能夠塑造員工的執(zhí)行能力、勤奮和專業(yè)能力這些低階能力，只有以“人本制”為基礎(chǔ)的激勵(lì)體系才能激發(fā)員工的高階能力，激發(fā)員工內(nèi)心的使命與承諾。

展望未來(lái)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)正在推動(dòng)第四次管理革命的發(fā)展，在這次新的管理革命中，黑海戰(zhàn)略將會(huì)成為卓越企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，因?yàn)?，它是管理新時(shí)代的戰(zhàn)略選擇。

伴隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，經(jīng)濟(jì)大概分了三個(gè)階段：

第一個(gè)階段是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)，第二個(gè)階段是服務(wù)經(jīng)濟(jì)，第三個(gè)階段，也就是現(xiàn)在，是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)的階段。

產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在對(duì)應(yīng)的基本就是“紅?！睉?zhàn)略?，F(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)打得不能再打了是吧？?jī)r(jià)格已經(jīng)壓得非常厲害了。服務(wù)經(jīng)濟(jì)是“藍(lán)海”，它有一點(diǎn)空間，但不大。到了體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，它相當(dāng)于生態(tài)，做了會(huì)變成“黑?！保☉?zhàn)略）。所謂的“黑?！本褪遣惶媚７?，它就像熱帶雨林，你可以復(fù)制一個(gè)花園，但你沒(méi)法復(fù)制一個(gè)熱帶雨林。

黑海戰(zhàn)略的初衷是希望用這個(gè)概念來(lái)表達(dá)企業(yè)必須構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)，因?yàn)橹挥袆?dòng)態(tài)的生態(tài)系統(tǒng)才能擁有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能不被輕易模仿。這就像無(wú)限的游戲，無(wú)法重復(fù)。既然無(wú)法重復(fù)，你也無(wú)法模仿，至少是難以模仿。也只有構(gòu)建生生不息的生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)才能擁有更多的終身用戶；也只有為終身用戶持續(xù)創(chuàng)造個(gè)性化的體驗(yàn)，企業(yè)才能夠在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代擁有核心競(jìng)爭(zhēng)力。

持續(xù)變革與創(chuàng)新是區(qū)別卓越企業(yè)和平庸企業(yè)的一個(gè)重要因素，然而，變革與創(chuàng)新是很難的。讓我們克服惰性，勇往直前，一起來(lái)?yè)肀У谒拇喂芾砀锩?/p>