陳梅

（北京城建集團(tuán)有限責(zé)任公司，北京 100088）

1 施工前期準(zhǔn)備階段管理

施工階段是將圖紙意圖轉(zhuǎn)化為實(shí)體的過程，據(jù)統(tǒng)計(jì)，此階段所發(fā)生的費(fèi)用約占項(xiàng)目總資金的90%，所以人們往往以此階段作為控制造價(jià)的重點(diǎn)。施工前期準(zhǔn)備階段對(duì)施工企業(yè)來說，是項(xiàng)目實(shí)施的戰(zhàn)略性階段，對(duì)工程實(shí)行項(xiàng)目管理策劃、成本目標(biāo)、目標(biāo)責(zé)任制等方面的管理，是確保項(xiàng)目成本可控的前提和基礎(chǔ)。

1.1 實(shí)行施工管理策劃

項(xiàng)目施工管理策劃目的在符合法律、法規(guī)及企業(yè)管理制度的條件上，在保證項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全履約的情況下，以設(shè)計(jì)最優(yōu)化的施工組織方案、配置最合理的資源為基礎(chǔ)，分部分項(xiàng)測(cè)算項(xiàng)目成本、確立成本控制目標(biāo)、制定保障措施，最終達(dá)到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益最大化的工作目的。策劃的主要內(nèi)容包括項(xiàng)目的主要管理目標(biāo)、責(zé)任模式及管理模式、各分包管理模式、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)、施工分區(qū)部署、主要施工技術(shù)方案、項(xiàng)目難點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)分析及措施等。施工企業(yè)通過分包管理模式，指導(dǎo)成本策劃、分包招標(biāo)的編制方向；通過施工方案優(yōu)化，科學(xué)組織加工訂貨，降低施工成本。項(xiàng)目施工管理策劃是項(xiàng)目成本策劃的依據(jù)及前提。

1.2 實(shí)行項(xiàng)目成本策劃

項(xiàng)目部組建完成后，工程開工前，由施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人牽頭組織公司商務(wù)人員、項(xiàng)目部成本核算人員結(jié)合中標(biāo)預(yù)算、施工圖紙和當(dāng)?shù)貙?shí)際狀況等進(jìn)行一次全面而合理的施工成本策劃。結(jié)合市場(chǎng)行情編制目標(biāo)成本，并進(jìn)行中標(biāo)收入和計(jì)劃成本對(duì)比，統(tǒng)計(jì)該工程的盈虧項(xiàng)清單，計(jì)算盈虧金額，分析該項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的措施。

項(xiàng)目成本策劃包括工程造價(jià)的組成、成本明細(xì)策劃表、安全文明施工費(fèi)及其他措施費(fèi)明細(xì)表、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)預(yù)計(jì)支出、業(yè)務(wù)招待費(fèi)預(yù)計(jì)支出、單項(xiàng)盈虧分析及應(yīng)對(duì)措施、資金與稅務(wù)籌劃以及依據(jù)項(xiàng)目管理策劃擬進(jìn)行招標(biāo)計(jì)劃等組成。

項(xiàng)目成本策劃是對(duì)從開工到竣工結(jié)算全過程的預(yù)期，是工程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)和重要保證。項(xiàng)目成本策劃以落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，是施工階段中簽訂分包分供、租賃合同以及成本動(dòng)態(tài)管控的依據(jù)。

1.3 實(shí)行項(xiàng)目責(zé)任制管理

責(zé)任制是按照以人為本的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，公平公開、責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的原則，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)計(jì)劃總指標(biāo)加以量化分解，層層落實(shí)、考核監(jiān)督量化指標(biāo)及經(jīng)營(yíng)管理制度。施工企業(yè)與項(xiàng)目部共同確定合理的目標(biāo)責(zé)任成本，由施工企業(yè)正式任命項(xiàng)目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書。責(zé)任書中規(guī)定安全、工期、質(zhì)量等責(zé)任目標(biāo)和利潤(rùn)率指標(biāo)；明確以項(xiàng)目為單位應(yīng)繳納的保證金及指標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的兌現(xiàn)原則等，以此為目標(biāo)，提高項(xiàng)目部員工的工作積極性。項(xiàng)目責(zé)任制管理有利于對(duì)項(xiàng)目實(shí)施總體進(jìn)行控制，促進(jìn)項(xiàng)目組提高履約能力并創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)效益。

2 施工階段管理

施工階段是項(xiàng)目成本控制的重點(diǎn)，若在施工階段成本失控，將對(duì)施工單位的利益造成巨大的損失。雖然利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)可通過增收降支來管控，但是降低成本也是有底線的，因此施工企業(yè)在面對(duì)建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，提高項(xiàng)目利潤(rùn)率就需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的管理，從執(zhí)行合格方名錄管理、規(guī)范內(nèi)部招標(biāo)管理、強(qiáng)化物資精細(xì)化管理、做好過程洽商變更管理、適時(shí)開展項(xiàng)目過程盤點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作以及加強(qiáng)合同管理等方面把好收支關(guān)。

2.1 執(zhí)行合格供方管理

合格供方名錄為內(nèi)部招標(biāo)提供廠家資源，推行合格供方是保證公司低成本采購(gòu)的渠道。供方應(yīng)通過經(jīng)營(yíng)資格、信譽(yù)、材料（設(shè)備）質(zhì)量、供應(yīng)能力、資金狀況等方面考察。

企業(yè)每半年組織項(xiàng)目組對(duì)所有合作分供方的履約能力、管理能力、技術(shù)水平等進(jìn)行量化考核評(píng)分，對(duì)信譽(yù)不良、履約不到位、拒不服從安全環(huán)保等法規(guī)規(guī)章的單位進(jìn)行通報(bào)，并列入不合格供方名錄，企業(yè)所屬項(xiàng)目均不得與不合格供方名錄中的單位簽訂合同，以此來維護(hù)企業(yè)形象、規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)，避免由于分供方選擇不當(dāng)造成的損失。對(duì)于考核評(píng)分高的優(yōu)質(zhì)供方給予不同的優(yōu)惠政策，如免交投標(biāo)保證金、免交履約保證金等。

2.2 規(guī)范內(nèi)部招標(biāo)管理

2.2.1 內(nèi)部分供方招標(biāo)

由于工程項(xiàng)目唯一性的特點(diǎn)，為滿足施工項(xiàng)目物資差異化需求，

企業(yè)對(duì)標(biāo)的物價(jià)值超過100萬元的物資進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，由經(jīng)營(yíng)管理部組織開標(biāo)，進(jìn)行價(jià)格談判、資格審查、履約能力調(diào)查后出具評(píng)標(biāo)報(bào)告，經(jīng)審批后確定中標(biāo)單位。

單項(xiàng)合同估計(jì)價(jià)100元～20萬元之間的，由項(xiàng)目部自行組織招標(biāo)，企業(yè)招標(biāo)小組可視具體情況確定是否進(jìn)行指導(dǎo)或監(jiān)督。

2.2.2 報(bào)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)定標(biāo)

對(duì)標(biāo)的物價(jià)值低于20萬元的物資，由項(xiàng)目部報(bào)送3家單位進(jìn)行價(jià)格比價(jià)資料，企業(yè)總部核算人員負(fù)責(zé)市場(chǎng)詢價(jià)，價(jià)格經(jīng)企業(yè)審批后簽訂合同，杜絕采購(gòu)價(jià)格超限的現(xiàn)象，嚴(yán)格控制采購(gòu)成本。

3 加強(qiáng)合同管理

3.1 推行范本化合同

合同管理是施工企業(yè)管理的一項(xiàng)核心內(nèi)容。它涵蓋從合同的洽談、草擬、訂立、生效相互履約直至合同失效為止的全部過程，包括審查、監(jiān)督、控制等一系列行為。企業(yè)推行使用標(biāo)準(zhǔn)化合同范本，經(jīng)法律合約部審核確定后下發(fā)給項(xiàng)目部，項(xiàng)目部根據(jù)工程的特殊性修改專用條款。實(shí)行合同標(biāo)準(zhǔn)化管理，對(duì)降低合同風(fēng)險(xiǎn)、避免合同糾紛起到有利的作用。

另外，目前大多數(shù)工程使用的都是住建部標(biāo)準(zhǔn)合同范本，其中明確約定了承包人提供的深化圖紙不能作為計(jì)量、支付和結(jié)算依據(jù)。但施工圖紙不具備、不滿足施工條件，或者實(shí)質(zhì)上屬于變更性質(zhì)的二次深化設(shè)計(jì)，又經(jīng)常由總包單位通過深化完成。為了避免結(jié)算時(shí)，深化圖紙不符合合同要求，無法作為結(jié)算依據(jù)。在施工過程中需要將深化的內(nèi)容按照變更、洽商的格式及時(shí)確認(rèn)，將深化圖紙轉(zhuǎn)化成有效的結(jié)算依據(jù)。

3.2 強(qiáng)化人員合同意識(shí)

明確合同內(nèi)容，加強(qiáng)合同意識(shí)。作為施工企業(yè)在保證質(zhì)量、進(jìn)度、安全的前提下，施工現(xiàn)場(chǎng)的管理人員要有合同管理意識(shí)。因此要把合同的簽定及執(zhí)行、信息的反饋制度落實(shí)到相關(guān)責(zé)任部門和人員身上。比如，當(dāng)基坑開挖發(fā)生管涌現(xiàn)象時(shí)，一個(gè)造價(jià)人員想到的是怎么簽證，而一個(gè)施工人員想到的只是怎么堵，并未思考合同中是否對(duì)此工作有約定，因此在施工過程中要想提高造價(jià)，這就要求全體施工人員不僅要懂得施工的知識(shí)，還要增強(qiáng)合同意識(shí)。

4 強(qiáng)化物資精細(xì)化管理

材料精細(xì)化是成本管控的關(guān)鍵，據(jù)統(tǒng)計(jì)，建筑工程材料占整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用的60%～70%左右。施工企業(yè)在項(xiàng)目管理中因管理不善導(dǎo)致材料丟失、浪費(fèi)、消耗量增多等情況時(shí)有發(fā)生。因此，嚴(yán)控材料管理是節(jié)約成本最有效的途徑。在此方面，施工企業(yè)應(yīng)嚴(yán)把“四大關(guān)口”，即“計(jì)劃關(guān)”“進(jìn)場(chǎng)關(guān)”“考核關(guān)”“限額關(guān)”。

5 做好過程洽商變更管理

在工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，由于施工質(zhì)量或性質(zhì)發(fā)生實(shí)質(zhì)性改變、施工工藝或順序發(fā)生變化、設(shè)計(jì)變更改變了某項(xiàng)工作的規(guī)格尺寸、數(shù)量或做法，施工時(shí)就必須對(duì)工程進(jìn)行變更。當(dāng)圖紙變更時(shí)，需要項(xiàng)目管理人員向設(shè)計(jì)單位和業(yè)主協(xié)商，及時(shí)將現(xiàn)場(chǎng)口頭指令轉(zhuǎn)化為書面變更指令，同時(shí)還要認(rèn)真整理設(shè)計(jì)變更通知單、工程洽商記錄、洽商圖片影像資料等，建立變更洽商臺(tái)賬，減少因資料不完善造成的損失。

在施工階段，還會(huì)有一些因不可抗力的原因或國(guó)家政策的變化發(fā)生成本增加、工期拖延等現(xiàn)象，由此而產(chǎn)生索賠。就目前國(guó)內(nèi)建筑行業(yè)索賠狀況而言，大部分施工人員的索賠意識(shí)比較薄弱，導(dǎo)致產(chǎn)生額外的成本無法轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖?。施工企業(yè)項(xiàng)目人員應(yīng)在日常的工作中隨時(shí)收集索賠資料，整理并保存，并對(duì)相關(guān)會(huì)議內(nèi)容做好文字記錄，形成會(huì)議記錄，留存建檔，以便索賠時(shí)做到有理有據(jù)。

在工程施工期間，建設(shè)單位往往對(duì)索賠兩個(gè)字比較敏感?？梢該Q個(gè)思路盡量將索賠轉(zhuǎn)化為變更或其他方式處理?！督ㄔO(shè)工程量清單計(jì)價(jià)規(guī)范（GB50500-2013）》中對(duì)“工程變更”有明確的定義，可以理解為簽訂總包合同后發(fā)生的所有非承包人原因（非總包單位原因）引起的承包范圍、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、施工條件等變化，這些都叫作工程變更。因此在進(jìn)行索賠工作時(shí)，找不到合理依據(jù)和方法，應(yīng)該先依據(jù)定義判斷是不是由于工程變更引起，嘗試開拓思路。

6 做好盤點(diǎn)與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析工作

6.1 月度成本核實(shí)

為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部造價(jià)指標(biāo)體系的建立及大數(shù)據(jù)分析，通過信息化手段，采用項(xiàng)目管理軟件平臺(tái)，形成電子數(shù)據(jù)庫(kù)，每月度對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本核實(shí)。嚴(yán)格要求項(xiàng)目數(shù)據(jù)報(bào)送的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，項(xiàng)目將合同總價(jià)、計(jì)量產(chǎn)值、收入金額、支付金額等數(shù)據(jù)進(jìn)行填報(bào)，對(duì)項(xiàng)目可用資金、合同付款比例、利潤(rùn)率等經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析。對(duì)完成階段產(chǎn)值利潤(rùn)指標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)行肯定和鼓勵(lì)，對(duì)指標(biāo)完成情況不太理想的項(xiàng)目進(jìn)行方案優(yōu)化調(diào)整，及時(shí)糾偏，使項(xiàng)目成本管理向縱深發(fā)展，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目提質(zhì)增效。

6.2 目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)調(diào)整

在工程實(shí)施階段，目標(biāo)成本是動(dòng)態(tài)的，項(xiàng)目依照工程實(shí)際的收入、成本情況及時(shí)調(diào)整。項(xiàng)目部提出目標(biāo)成本調(diào)整依據(jù)，如圖紙變化、洽商變更、政策變化、價(jià)格變化等提出申請(qǐng)，經(jīng)公司職能部室審核后，及時(shí)調(diào)整目標(biāo)成本。如發(fā)現(xiàn)目標(biāo)成本偏離較大，項(xiàng)目部對(duì)此進(jìn)行說明，并提出解決優(yōu)化措施。企業(yè)內(nèi)部及時(shí)掌握項(xiàng)目當(dāng)期效益情況，為后續(xù)決策以及成本管控方向奠定基礎(chǔ)。

7 竣工結(jié)算階段管理

7.1 鎖定項(xiàng)目成本

鎖定成本是施工企業(yè)成本管控的關(guān)鍵，成本鎖定就是要理清成本，心中有數(shù)，使其發(fā)生在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，避免不必要的浪費(fèi)。工程項(xiàng)目成本包括工程直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和其他費(fèi)用。直接費(fèi)用成本以分供合同以結(jié)算金額為支撐，間接費(fèi)用以財(cái)務(wù)掛賬數(shù)據(jù)為支撐；后期費(fèi)用增加金額，根據(jù)后續(xù)項(xiàng)目情況需要通過計(jì)算進(jìn)行預(yù)估。通過項(xiàng)目成本數(shù)據(jù)鎖定，分析成本控制效果。

7.2 加強(qiáng)對(duì)外結(jié)算

工程竣工結(jié)算階段是決定項(xiàng)目盈虧的最后一個(gè)環(huán)節(jié)。在這個(gè)階段，項(xiàng)目各部門需緊密配合，將施工過程形成的資料進(jìn)行整理并反復(fù)推敲研究，查看結(jié)算資料與合同中約定的結(jié)算方法、計(jì)價(jià)依據(jù)、取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、主材價(jià)格等要求是否一致，審查結(jié)算資料中是否有少算漏算、丟項(xiàng)落項(xiàng)的，及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充修正。施工企業(yè)可以實(shí)行效益獎(jiǎng)勵(lì)制度，對(duì)結(jié)算過程中創(chuàng)造利潤(rùn)的人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)專業(yè)管理人員的積極性，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目創(chuàng)收增效。

8 結(jié)語

隨著建筑市場(chǎng)需求的轉(zhuǎn)變，新工藝、新技術(shù)、新材料在不斷產(chǎn)生，建筑行業(yè)的法律法規(guī)也在不斷優(yōu)化，施工企業(yè)的管理思維、管理模式也在逐漸轉(zhuǎn)變。成本管理的方法在不斷的探索中也越來越科學(xué)。因此，在工程實(shí)施過程中，施工企業(yè)管理人員應(yīng)該深諳政策、轉(zhuǎn)變思維，提高管理水平，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并不斷改進(jìn)，樹立與環(huán)境、社會(huì)共贏的理念，以提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)來創(chuàng)造更大的項(xiàng)目?jī)r(jià)值，運(yùn)用科學(xué)的管理方法為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。