在數(shù)據(jù)時(shí)代，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值主張反而變得更重要。有價(jià)值觀的企業(yè)才能真正形成自己的群落，讓企業(yè)與客戶實(shí)現(xiàn)共創(chuàng)價(jià)值。數(shù)據(jù)是冰冷的，營(yíng)銷要在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上直擊消費(fèi)者的心靈。

——現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父 菲利普？科特勒

組織不論其級(jí)別高低、規(guī)模大小，都包含三個(gè)基本要素：合作的意向、共同的目標(biāo)和溝通。

——現(xiàn)代管理理論之父 切斯特？巴納德

一個(gè)敘事性戰(zhàn)略不僅關(guān)注理性（邏輯和理論），還關(guān)注傷感力（情感或信仰），以及氣節(jié)（自尊和信任）。它一直聚焦于理解現(xiàn)實(shí)環(huán)境和問(wèn)題，并實(shí)施行動(dòng)創(chuàng)造未來(lái)。

——知識(shí)創(chuàng)造理論之父 野中郁次郎

成功的領(lǐng)導(dǎo)者知道，他們的工作就是對(duì)人力資本（他們機(jī)構(gòu)中最有價(jià)值的資產(chǎn)）進(jìn)行管理，并使其在明天變得更有價(jià)值。

——通用電氣領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心前主席 諾埃爾？蒂奇

成長(zhǎng)型思維模式的領(lǐng)導(dǎo)者相信人的潛能和發(fā)展?jié)摿?，無(wú)論是看待自己還是他人。在他們眼里，公司不是突出自己優(yōu)越性的工具，而是可以促進(jìn)成長(zhǎng)的發(fā)動(dòng)機(jī)，可以促進(jìn)他們自己、員工以及公司的成長(zhǎng)。

——美國(guó)心理學(xué)家 卡羅爾？德韋克

領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于“共享的理想”，不只是關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的愿景和價(jià)值觀，而且是集體的愿景和價(jià)值觀。領(lǐng)導(dǎo)者代表一群人或者有著一套原則的一項(xiàng)事業(yè)，而非只代表自己。

——加州大學(xué)商學(xué)院教授 詹姆斯？庫(kù)澤斯

陳春花（北大國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)）：接受不確定性成為經(jīng)營(yíng)條件

最近我經(jīng)常跟學(xué)員們講，要訓(xùn)練自己去理解這個(gè)復(fù)雜的世界，要有面對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的思維方式的訓(xùn)練。具有應(yīng)對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的思維，就意味著更強(qiáng)的學(xué)習(xí)力和適應(yīng)性。這次暴發(fā)新冠肺炎疫情，就出現(xiàn)一個(gè)特別有意思的群體——“團(tuán)長(zhǎng)”，他們?cè)趶?fù)雜系統(tǒng)下就能夠快速適應(yīng)，學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)，具有很強(qiáng)的、類似自組織的適應(yīng)性。

面對(duì)更加復(fù)雜、更加不確定的環(huán)境，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)邏輯跟過(guò)去不太一樣，經(jīng)營(yíng)者要接受“不確定性變?yōu)榻?jīng)營(yíng)條件”這個(gè)事實(shí)，這也是企業(yè)要面對(duì)的發(fā)展“新常態(tài)”。以前企業(yè)可以更多地去討論機(jī)會(huì)，然后想方設(shè)法去抓住機(jī)會(huì)，但面對(duì)復(fù)雜和變化，首先要討論的是經(jīng)營(yíng)夠不夠穩(wěn)健，然后假設(shè)做一些投入時(shí)，當(dāng)前擁有的基礎(chǔ)可以支撐企業(yè)運(yùn)行多久、走多遠(yuǎn)，而不是簡(jiǎn)單地從機(jī)會(huì)角度判斷。

長(zhǎng)壽公司都有三個(gè)特點(diǎn)：穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)、與本地生活高度相關(guān)、具備長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)成長(zhǎng)是以長(zhǎng)期視野來(lái)討論的，更在意與各種利益相關(guān)方長(zhǎng)期的良好關(guān)系，同時(shí)也非常在意自我約束和規(guī)范，而不僅是做多大、賺多少錢。

保持穩(wěn)健的財(cái)務(wù)，建設(shè)團(tuán)隊(duì)，真正解決客戶問(wèn)題，構(gòu)建與產(chǎn)業(yè)伙伴、與社會(huì)的共生生態(tài)，這些都是應(yīng)對(duì)當(dāng)下危機(jī)所需要的重要能力，需要持續(xù)打造、長(zhǎng)期堅(jiān)持。這些都是慢變量，也是保證企業(yè)能夠應(yīng)對(duì)危機(jī)的內(nèi)功，相當(dāng)于免疫系統(tǒng)，如果能一直堅(jiān)持，免疫系統(tǒng)慢慢構(gòu)建起來(lái)，抵抗力就會(huì)變強(qiáng)。

在面臨危機(jī)時(shí)，企業(yè)一般有兩種發(fā)展模式：一種是生存模式保現(xiàn)金流，體現(xiàn)為降成本、砍項(xiàng)目、裁員；另一種是成長(zhǎng)模式，就是全力以赴找機(jī)會(huì)，把長(zhǎng)期發(fā)展看得比短期經(jīng)營(yíng)更重。在“新常態(tài)”下，企業(yè)一定以當(dāng)期經(jīng)營(yíng)為主，然后再來(lái)平衡當(dāng)期利益和長(zhǎng)期發(fā)展需要。

在面臨復(fù)雜系統(tǒng)時(shí)，企業(yè)還需要有在這兩種模式下快速切換和調(diào)整的能力，為應(yīng)對(duì) “黑天鵝”事件預(yù)留空間，這才是當(dāng)前企業(yè)決策真正困難的地方。

艾米麗·安哈爾特（Coa公司臨床心理學(xué)家）：創(chuàng)業(yè)者心理韌度決定公司高度

大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有意識(shí)到，保持心理健康就像給車加滿油，他們總是在車快拋錨時(shí)才去加油。一旦遇到意想不到的彎路或路障，車就會(huì)熄火，甚至?xí)谰眯該p壞引擎。

杰克是一家初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人，他白手起家，一直致力于擴(kuò)大公司的業(yè)務(wù)規(guī)模，沒(méi)有時(shí)間鍛煉身體，生活非常不規(guī)律。同時(shí)，他也很少向別人求助，他相信自己有解決問(wèn)題的能力。

新冠肺炎疫情給全世界經(jīng)濟(jì)帶來(lái)了長(zhǎng)期的影響，杰克的公司也沒(méi)能幸免，公司流失了一批優(yōu)秀員工，還損失了一大筆錢。杰克為此連續(xù)五個(gè)月失眠，焦慮使他的身體變得非常虛弱，以至于無(wú)法正常開展工作……

研究表明，72%的創(chuàng)業(yè)者會(huì)面臨心理健康問(wèn)題。他們通常以犧牲身心健康為代價(jià)來(lái)?yè)Q取事業(yè)的成功。在長(zhǎng)期不確定狀況下，創(chuàng)始人的精神健康困擾可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層的不穩(wěn)定和信任缺失。他們無(wú)法創(chuàng)造社群空間、歸屬感和輕松的工作氛圍。這種來(lái)自頂層的困擾對(duì)士氣、人才保留、激勵(lì)機(jī)制、業(yè)績(jī)產(chǎn)出等都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。

那么，創(chuàng)業(yè)者如何獲得復(fù)原力？看重拼搏精神的創(chuàng)業(yè)者可能會(huì)選擇直面困難。但直面困難的能力既是一種力量，也是一種障礙。因?yàn)閱未颡?dú)斗有時(shí)候會(huì)讓人感到孤獨(dú)和壓力過(guò)載。創(chuàng)業(yè)者要習(xí)慣于向外界求助，也要善于在工作中依賴團(tuán)隊(duì)，把自己不擅長(zhǎng)的工作分配出去。要知道，尋求支持并不是軟弱的表現(xiàn)，如果有更多的人合作，或許會(huì)更快、更好地達(dá)成目標(biāo)。

另外，創(chuàng)業(yè)者還應(yīng)學(xué)會(huì)聚焦當(dāng)下，不去擔(dān)心還未發(fā)生的事情，比如裁員，或者公司倒閉。如此一來(lái)，工作績(jī)效和復(fù)原力也會(huì)隨之改善。

復(fù)原力不是天生的，情緒健康來(lái)源于人們對(duì)七項(xiàng)關(guān)鍵特質(zhì)的“投資”：自我意識(shí)、同理心、樂(lè)于參與、好奇心、專注力、韌性、有效溝通。積極主動(dòng)地投資心理健康，可以大幅提升創(chuàng)業(yè)者面對(duì)危機(jī)的能力。

黃鐵鷹 前華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理

管理的常識(shí)是，考核什么，員工就關(guān)注什么。因此，優(yōu)秀管理者應(yīng)時(shí)刻提醒自己：財(cái)務(wù)報(bào)告只是汽車儀表盤上的油耗和里程數(shù)，偶爾瞄一眼是應(yīng)該的，但是目光總盯著它就會(huì)出事。因此，要保證企業(yè)運(yùn)作流暢，就必須沖破財(cái)務(wù)考核周期的人為限制，根據(jù)企業(yè)運(yùn)作的需要和員工的需要，來(lái)安排和考核工作。比如，對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí)；不要把年平均銷售額等指標(biāo)當(dāng)真，因?yàn)榭蛻襞嘤?、產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)運(yùn)作和市場(chǎng)狀況更多是自然的過(guò)程，有時(shí)好，有時(shí)壞，財(cái)務(wù)的平均數(shù)據(jù)大多數(shù)情況下沒(méi)有意義。

吉姆？柯林斯 著名管理專家及暢銷書作家

戰(zhàn)略是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)當(dāng)前使命而采用的基本方法。它毫無(wú)神秘感可言，也不是多么復(fù)雜的概念。好的戰(zhàn)略并不是笨重浮夸的計(jì)劃，動(dòng)輒耗費(fèi)戰(zhàn)略規(guī)劃部門半年時(shí)間來(lái)編寫，詳盡無(wú)遺地列出公司的每一步行動(dòng)。經(jīng)營(yíng)企業(yè)和生活一樣，它們都是無(wú)法被完全計(jì)劃的，也不應(yīng)該被計(jì)劃，因?yàn)椴淮_定因素和不可預(yù)料的機(jī)會(huì)太多了。更好的辦法是遵循一種簡(jiǎn)單明確、深思熟慮的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)使命——一個(gè)為個(gè)人的創(chuàng)造力、機(jī)會(huì)、變化的條件、試驗(yàn)和創(chuàng)新留出足夠空間的方法。

弗雷德蒙德？馬利克 歐洲著名管理教育家

成功的公司和組織勇立變革的潮頭，積極地促使變革的發(fā)生，而不是等待改變突然襲來(lái)。它們會(huì)利用這一商業(yè)法則開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而非逆流而行。它們提倡首創(chuàng)精神并制定相應(yīng)的規(guī)則。對(duì)它們來(lái)說(shuō)，變革不是不得不做的事，而是想要做的事。組織自身決定要做什么，而不是隨波逐流。通過(guò)自身的蛻變突破限制，實(shí)際上是自己取代了自己——如果我不這樣做，別人也會(huì)這樣做?！盁o(wú)論如何，變革都會(huì)發(fā)生”，這就是成功公司的準(zhǔn)則。

埃里克？麥克納爾蒂 美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力專家

對(duì)于理想的組織結(jié)構(gòu)而言，企業(yè)就像是一個(gè)擁有自我改善、自我適應(yīng)能力的系統(tǒng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，雖然沒(méi)有任何一個(gè)人能做到全知全能，或是控制一切，但是系統(tǒng)可以通過(guò)下屬、同事之間不斷的溝通反饋，對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行改善，讓大家更為適應(yīng)。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，其職責(zé)并非只是傳統(tǒng)理解中的制定戰(zhàn)略，或是對(duì)下屬給出建議指導(dǎo)，還包括正確處理組織中存在的各種意見，它們可能是正面贊揚(yáng)，也可能是負(fù)面評(píng)價(jià)，領(lǐng)導(dǎo)者需要統(tǒng)一搜集，進(jìn)行協(xié)調(diào)并給出反饋。

績(jī)效行為工程模型

托馬斯？吉爾伯特被譽(yù)為“績(jī)效改進(jìn)之父”，他經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，有兩大類六小類因素影響著人的工作績(jī)效結(jié)果。兩大類是指環(huán)境因素和個(gè)體因素。環(huán)境因素包括數(shù)據(jù)信息反饋、資源流程工具、后果激勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)；個(gè)體因素包括知識(shí)技能、天賦潛能、態(tài)度動(dòng)機(jī)。該模型被稱為績(jī)效行為工程模型。

這個(gè)模型主要用來(lái)改善員工的工作環(huán)境而非員工本身。有了這種行為工程模型，負(fù)責(zé)保持和提升績(jī)效的個(gè)體就可以針對(duì)績(jī)效提升方案進(jìn)行診斷，優(yōu)先進(jìn)行策劃。

吉爾伯特闡明，工作環(huán)境中缺乏績(jī)效支持因素是員工展現(xiàn)才能的最大阻撓。辨認(rèn)阻礙績(jī)效提升的原因，本質(zhì)上就是要查找缺失的支持因素。吉爾伯特相信，只通過(guò)環(huán)境支持因素就可獲得績(jī)效提升。而傳統(tǒng)管理者則認(rèn)為，當(dāng)績(jī)效過(guò)低時(shí)，通常是個(gè)人而非環(huán)境需要“修正”。這就是目前很多企業(yè)將培訓(xùn)用于績(jī)效提升的主要原因。而當(dāng)假設(shè)錯(cuò)誤時(shí)，就會(huì)顯現(xiàn)出以下結(jié)果：當(dāng)績(jī)效未達(dá)到期望的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，培訓(xùn)以及培訓(xùn)的策劃者就會(huì)在組織內(nèi)失去信任；組織花費(fèi)大量資金用于無(wú)用的方案，這些資金本該用于處理大部分的環(huán)境支持因素；平均績(jī)效和杰出績(jī)效之間差距懸殊。

吉爾伯特相信，科學(xué)理論需要滿足以下三點(diǎn)要求：簡(jiǎn)約——能簡(jiǎn)單解釋的東西要避免繁雜；優(yōu)雅——一個(gè)好的理論，它的每一部分和片段不應(yīng)該混亂地糅合在一起，而是要緊密地聯(lián)系；實(shí)用——一個(gè)好的理論應(yīng)當(dāng)有用，即便不能在現(xiàn)實(shí)世界中發(fā)揮作用，也應(yīng)該有利于科學(xué)的發(fā)展。

績(jī)效行為工程模型促使我們關(guān)注有益于提升績(jī)效的各種因素，引領(lǐng)我們不再局限于培訓(xùn)。

金字塔原理

芭芭拉？明托是麥肯錫咨詢公司第一位女咨詢顧問(wèn)。她加入麥肯錫之后，公司安排她去幫助那些不善表達(dá)的咨詢師。在此過(guò)程中，她逐步發(fā)展出一套組織思想的方法和工具，即金字塔原理。

所謂金字塔原理，就是說(shuō)任何一件事情時(shí)先歸納出一個(gè)中心論點(diǎn)，其下有3—7個(gè)論據(jù)支撐，每個(gè)論據(jù)本身又可以成為一個(gè)論點(diǎn)，同樣可以被3—7個(gè)論據(jù)支撐，如此重復(fù)，形狀就像金字塔。

想象一下，如果你是一家公司的首席執(zhí)行官，新來(lái)的秘書向你匯報(bào)工作：“負(fù)責(zé)營(yíng)銷的劉總說(shuō)他明天不能參加下午3點(diǎn)的會(huì)議了；負(fù)責(zé)研發(fā)的王總說(shuō)他不介意晚點(diǎn)開會(huì)，明天開也可以，但是他明天10點(diǎn)半以前沒(méi)有時(shí)間；而負(fù)責(zé)產(chǎn)品的馬總說(shuō)他明天晚些時(shí)候才能從外地趕回來(lái)，而且明天的會(huì)議室已經(jīng)有人預(yù)訂了，不過(guò)禮拜四的會(huì)議室還沒(méi)有人預(yù)訂，所以我們會(huì)議的時(shí)間改在禮拜四上午11點(diǎn)比較合適，您看行嗎？”

這段介紹非?；靵y，因?yàn)樗枷霙](méi)有經(jīng)過(guò)調(diào)整和組織。

在應(yīng)用金字塔原理時(shí)有三個(gè)原則需要注意：首先要“結(jié)論先行”，即在表達(dá)一個(gè)觀點(diǎn)時(shí)優(yōu)先說(shuō)出結(jié)論；其次，每個(gè)論點(diǎn)下面的論據(jù)不要超過(guò)7條，因?yàn)榇竽X沒(méi)辦法同時(shí)容納7個(gè)以上需要短期記憶的事情；最后，論點(diǎn)要言之有物，盡量不說(shuō)空話、套話。

如果采用金字塔原理重新組織，上述匯報(bào)就變成了這樣：“老板，您看原來(lái)定在今天的會(huì)議改在星期四上午11點(diǎn)開怎么樣？因?yàn)榻裉斓臅r(shí)間，負(fù)責(zé)營(yíng)銷的劉總沒(méi)辦法參加，而其他領(lǐng)導(dǎo)能配合的時(shí)間也只有這周四，而且這周只有周四的會(huì)議室還沒(méi)有被預(yù)訂。所以，您看會(huì)議改到周四上午11點(diǎn)，可以嗎？”這一次秘書的介紹就清晰了很多。