季陽

大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者有這樣的期望：最好能設(shè)計出一套機制，讓員工“不待揚鞭自奮蹄”，激發(fā)每一位員工自主自發(fā)的積極性，促進員工與公司共同成長，互相成就。大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者有這樣的困惑：公司的激勵方案明明很誘人，可不知為何員工就是不為所動，導(dǎo)致公司經(jīng)營業(yè)績停滯不前。

很多企業(yè)在設(shè)計激勵方案時一廂情愿地認為，只要給員工發(fā)錢就是激勵。結(jié)果就是激勵方案不但不能達到預(yù)期效果，甚至南轅北轍、適得其反。如果一套看上去很有激勵性的方案推出后，大多數(shù)員工卻表現(xiàn)得不太在乎，甚至覺得公司“又在畫大餅、忽悠人”，那么管理者需要思考的不是方案是否有激勵效果，而是在方案背后，公司是否能為員工實現(xiàn)目標提供支持、匹配相應(yīng)的資源，員工是否有通過努力達成目標的希望。公司如果能在員工沖擊目標的時候為其遞來一架梯子，那么，即使目標看上去很遙遠，至少也能給員工指明努力的方向。

很多公司的激勵方案，只字不提達成目標的方法，以及提升目標達成可能性的方式。員工只能感嘆“目標很美好，只是夠不著”?？梢?，有些激勵方案并不是給的刺激不夠，也不是員工缺乏沖擊高業(yè)績的動力，而是他們不知道實現(xiàn)目標的路徑。

或許有人會說，沒有方法可以自己摸索方法，沒有路徑可以自己探尋路徑啊?，F(xiàn)實情況卻沒有這么樂觀——如果依靠單個人的力量去探索、實踐，經(jīng)過試錯和總結(jié)提煉最終形成個人經(jīng)驗、達成目標，要經(jīng)歷很長的時間，因為通過個人積累經(jīng)驗其實就是在做一件從0到1的事情，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可借鑒，沒有站在巨人的肩膀上起飛，這個過程需要付出的努力呈指數(shù)級增長；另外，對于公司來說，依靠少數(shù)業(yè)務(wù) “高手”具有極大的風(fēng)險，因為經(jīng)驗始終屬于他們自己，一旦人才因為種種原因流失，這些先進經(jīng)驗也隨著人員的遷移而流失。

很多公司對業(yè)績高手的感情都是又喜歡、又害怕：喜歡他們銷售能力過人，為公司帶來驕人的業(yè)績；害怕他們選擇范圍廣，一旦被同業(yè)挖走，很可能會變成公司的競爭對手。因此，激勵方案不僅要讓員工知道要做什么，還要匹配相應(yīng)的學(xué)習(xí)、培養(yǎng)機制。這一方面節(jié)省了個人摸索經(jīng)驗花費的時間，避免走彎路；另一方面也有助于經(jīng)驗在團隊內(nèi)部的遷移和傳承，使個人能力順利轉(zhuǎn)化為組織能力。

阿里巴巴集團旗下的銷售團隊“中供系”被稱為“鐵軍”，其奮斗精神與業(yè)績成果直到現(xiàn)在仍為人們所津津樂道。關(guān)于實現(xiàn)目標的路徑和方法，我們可以借鑒中供系的部分做法。

●推行3-5-3政策

3-5-3政策是指銷售人員每天必須打30個有效電話，其中要有5個是非常有意向的客戶（即AB類客戶），在此基礎(chǔ)上還要拜訪3家客戶。之所以這樣要求，是因為最終的客戶是需要從足夠數(shù)量的潛在客戶中產(chǎn)生出來的；并要對潛在客戶分級，篩選出真正的潛在客戶。所以員工為了做到3-5-3，可以在車上打的電話絕不在辦公室打，可以在晚上做的工作絕不在白天做，早上8：30，他們已經(jīng)在客戶的辦公室前，做好了見客戶的準備。

●主管陪同制

在阿里巴巴，主管的核心職責(zé)是教練，其80%的工作時間是陪同銷售人員，尤其是銷售團隊中高潛力的那20%的人員，拜訪客戶，助其成單。主管每天必須陪同銷售人員拜訪兩家客戶，一周不少于10家；經(jīng)理每周須陪同主管和銷售人員拜訪至少一家客戶，否則會被處以高額罰款。通過這種方式，企業(yè)保證優(yōu)秀的銷售人員成長得更快。

●各類會議及時總結(jié)復(fù)盤

曾國藩“每日三省吾身”，終成一代圣人。如果有一套機制能夠讓員工每天反省、改進，那么企業(yè)何愁沒有優(yōu)秀的員工？中供系要求銷售主管每天對全體銷售人員的日報進行檢查和點評，核心目的是總結(jié)教訓(xùn)、分享經(jīng)驗。每天晚上全體銷售人員都要參加晚會，討論銷售方法，分享個人心得。會上總結(jié)出的經(jīng)驗積少成多，最終成為一筆可觀的精神財富。而日報、晚會、周會制度也受到新入職銷售人員的歡迎，對于穩(wěn)定和培養(yǎng)隊伍起到重要作用。

告訴員工怎樣去實現(xiàn)目標，實現(xiàn)目標之后能得到什么，這才是激勵方案存在的意義。

雖然每家企業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯不盡相同，各有其營銷、運營的重點與打法，但思考的邏輯是相通的，即從自身的業(yè)務(wù)鏈中挖掘，哪里可以標準化，做什么能夠促進業(yè)績的達成，從而打造出符合自身實際的管理體系，而這套管理體系最終會成為企業(yè)自身的組織能力。

“銷售漏斗”是一個有利于檢視銷售過程的模型，同時還能通過銷售活動各個階段的耗時、概率等結(jié)果來反饋銷售人員的狀態(tài)與效率。比較常見的是關(guān)于大宗貿(mào)易成單的銷售漏斗，簡單來說就是“潛在客戶—詢價—談判—樣品—小批量—大批量”這樣一個過程，也是一個潛在客戶如何一步一步成為真正客戶的流程與步驟。在此過程中，組織需要關(guān)注的是每個流程、步驟所需要的時長、轉(zhuǎn)化率，從中挖掘核心控制點，繼而設(shè)計各種動作、機制來減少耗時，提高轉(zhuǎn)化率和成單概率，并將這些動作固化下來，形成管理機制。以上述銷售漏斗為例，團隊如何促進從樣品到小批量產(chǎn)品的轉(zhuǎn)化？那就需要在產(chǎn)品尚處于樣品階段時，盡量匹配客戶提出的需求。此后再深入思考：如何從管理機制上匹配需求？客戶提出的需求中是否存在需要標準化的問題？是否有關(guān)于“需求填寫”的標準化模板？是否需要對業(yè)務(wù)人員進行相應(yīng)的培訓(xùn)？有了成熟的答案，就可以逐漸固化、優(yōu)化，最終形成提升業(yè)績的管理機制。

好的業(yè)績不能只依靠銷售人員的個人能力，而是要從組織層面探討機制、規(guī)范、方式方法問題，以促進員工達成業(yè)績的可能性?！秾O子兵法》有言：“故善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人?！倍扒笾诮M織，不責(zé)于人”，正是優(yōu)秀管理的精髓所在。