何欣

人才管理要解決的問題，就是在貼合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的前提下，對人才的數(shù)量、質(zhì)量實(shí)施針對性、系統(tǒng)性的管理行為，確保組織能力對戰(zhàn)略的支撐。而戰(zhàn)略是隨市場、環(huán)境而變化的，因此，人才管理不能一成不變，其本質(zhì)是一種動(dòng)態(tài)管理。所謂“動(dòng)態(tài)人才管理”，指的是在充分理解業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，通過動(dòng)態(tài)的人才交流、調(diào)整、培養(yǎng)、發(fā)展等策略，充分利用人才能力、防止人才積壓浪費(fèi)，最大限度地實(shí)現(xiàn)人崗匹配，充分撬動(dòng)和激發(fā)各類人才的內(nèi)生動(dòng)力，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展活力和潛在競爭力。

動(dòng)態(tài)人才管理有五大主流策略，下面我對這五大策略一一進(jìn)行拆解。

先思考一個(gè)問題：某企業(yè)旗下有A、B兩家分公司，分公司管理層結(jié)構(gòu)是“一正五副”，現(xiàn)在A公司的總經(jīng)理離職了，他的后備要從哪里來？

通常我們會(huì)從總經(jīng)理的五個(gè)下屬中物色一個(gè)能力強(qiáng)、忠誠度高的，這符合先向內(nèi)看、再向外看的用人原則。這個(gè)策略屬于典型的“直線梯隊(duì)建設(shè)”。梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)鍵在于人才的標(biāo)準(zhǔn)以及日常培養(yǎng)的有效性，但由于人才培養(yǎng)的滯后效應(yīng)，如果日常不提前啟動(dòng)儲(chǔ)備式的人才培養(yǎng)，就很難在用人時(shí)及時(shí)跟上。招聘雖然可以招來能力，但招不來忠誠度。一句話，“培”的最大優(yōu)勢是忠誠度和能力的均衡提升，最大的劣勢則是所需時(shí)間長。

如果企業(yè)平時(shí)沒有實(shí)施人才梯隊(duì)培養(yǎng)，那么此刻是不是就只能靠招聘了呢？當(dāng)然不是。公司內(nèi)部還有其他分公司、部門或近似的業(yè)務(wù)單元，此刻可以啟動(dòng)人才交流策略，從B公司借調(diào)一名優(yōu)秀副總或直接將其總經(jīng)理調(diào)任過來。如果B公司正好“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，那么A公司總經(jīng)理的缺口恰好為B公司的優(yōu)秀副總提供了發(fā)展機(jī)會(huì)。B公司副總調(diào)任后，他的空缺將由優(yōu)秀的下屬經(jīng)理擔(dān)任，經(jīng)理的后備由優(yōu)秀員工擔(dān)任，這相當(dāng)于進(jìn)行了一次“曲線梯隊(duì)建設(shè)”。借人策略最大的優(yōu)勢是所需時(shí)間短，組織內(nèi)部有成熟人才，一紙調(diào)令就可以解決問題；劣勢在于被調(diào)員工及所屬部門的意愿問題，這需要在制度層面加以解決。

如果企業(yè)規(guī)模小，沒有分子公司，或?qū)嵲跓o人可“借”，那就必須將視角放到組織外部，采用“招”的策略。人才招聘作為人才戰(zhàn)略的重要組成部分，主要出現(xiàn)在兩大場景中：組織內(nèi)部編制不足、缺人，或關(guān)鍵人才培養(yǎng)跟不上組織發(fā)展速度；組織內(nèi)部不具備某項(xiàng)關(guān)鍵技術(shù)或能力，必須外購人才帶來此項(xiàng)能力。

2020年，西安某建筑開發(fā)企業(yè)項(xiàng)目總跟我聊天，說起還有不到兩個(gè)月項(xiàng)目就要開工，項(xiàng)目公司還有200人沒有招聘到位，十分焦急。我問她，難道就只能考慮招聘這一種方式嗎？她說，我們拓寬了招聘渠道，但是招聘進(jìn)展遲緩，可能是因?yàn)槲覀兊男匠甑偷脑?。我說，你的思路還是靜態(tài)的“招聘”這一條路，如果按照招、培、借、留的動(dòng)態(tài)人才供應(yīng)鏈思路，異地公司支援調(diào)動(dòng)50人、外部人才代理公司臨時(shí)用工50人、專業(yè)壁壘不高的基礎(chǔ)操作崗位由內(nèi)部其他崗位臨時(shí)頂崗50人，那么你最多只需要招聘50人。同時(shí)，抓緊人才培養(yǎng)，雖然管理能力上手慢，但一些專業(yè)技術(shù)通過師帶徒的方式可以較快地勝任，在兩個(gè)月之內(nèi)，上手快的人可以再頂上一些。再讓一些關(guān)鍵管理人才通過“兼崗”的方式，減少短期內(nèi)管理崗位的需求；一些技術(shù)崗位人才，通過合理的任務(wù)增加、激勵(lì)提升等方式，做到“能者多勞、多勞多得”，也可以有效緩解缺人的壓力。如果我們開拓思維，說不定還可以找到更多的人才補(bǔ)充方式——這就是動(dòng)態(tài)人才供應(yīng)鏈的作用。

人才招聘最大的優(yōu)勢是“新”，外部人才市場供給量遠(yuǎn)大于內(nèi)部人才市場；其劣勢則是忠誠度差，員工關(guān)系難維系。如果空降兵是管理者，那么他一旦掌握權(quán)柄，就容易貿(mào)然對團(tuán)隊(duì)“動(dòng)刀”，帶來上下級(jí)之間的對抗；如果新人是骨干員工，那么同級(jí)之間容易因?yàn)槁毼槐徽级鴰砼懦?，引發(fā)新老之間的對抗；普通員工型的空降兵容易受老員工影響，若老員工中“老油條”居多，則新員工很快會(huì)成為“年輕的老油條”。

組織不能像個(gè)破了洞的米袋子，一頭往里裝米，一頭往外漏。所以，在做好招、培、借內(nèi)外供應(yīng)鏈建設(shè)的基礎(chǔ)上，需要做好人才的保留。人才保留不能眉毛胡子一把抓，要將有限的激勵(lì)資源用于價(jià)值產(chǎn)出群體。要關(guān)注人才隊(duì)伍的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，杜絕關(guān)鍵人才流失帶來的能力短板，前瞻性地復(fù)制優(yōu)秀人才能力，以短中長期激勵(lì)結(jié)合的方式降低關(guān)鍵人才流失率。同時(shí)，對于不勝任崗位的員工，每年保持一定的流動(dòng)率，向內(nèi)換崗、向外淘汰（見表1）。

2021年，某企業(yè)在廣西南寧開了一家分公司，當(dāng)?shù)乜偨?jīng)理打算從廣州、中山等分公司調(diào)幾個(gè)關(guān)鍵崗位人才過來，復(fù)制公司的標(biāo)準(zhǔn)化流程及文化。

為了撬動(dòng)廣州分公司的一位財(cái)務(wù)副經(jīng)理，南寧總經(jīng)理開出極具誘惑的“籌碼”：來南寧，升任他為財(cái)務(wù)經(jīng)理。該員工同意了，但廣州分公司的總經(jīng)理不放人。有意思的是，一個(gè)多月后，該員工從廣州分公司離職，來到廣西分公司辦理了入職。公司總裁在大會(huì)上痛批廣州分公司總經(jīng)理：“員工不是你的私有財(cái)產(chǎn)，員工交流是擋不住的，你不給他內(nèi)部機(jī)會(huì)，他遲早也會(huì)跑到外面去！”但廣州分公司總經(jīng)理卻覺得委屈：“我辛辛苦苦培養(yǎng)的人，就因?yàn)殚_了新分公司就要調(diào)走，那我以后的業(yè)務(wù)如何開展？”企業(yè)內(nèi)部人才交流的障礙，從該場景中可見一斑。

公司的業(yè)務(wù)單元因業(yè)務(wù)、發(fā)展階段、地理位置具有差異性，帶來了人才的交流。而人才交流正是為了打造內(nèi)部人才市場，推動(dòng)人力資源的合理配置，避免組織內(nèi)部老強(qiáng)業(yè)務(wù)單元人才扎堆，新弱業(yè)務(wù)單元人才缺乏——調(diào)結(jié)構(gòu)、促平衡，確保人盡其用。表2是動(dòng)態(tài)人才交流的形式與推動(dòng)策略。

人才交流不是簡單的相互調(diào)動(dòng)。最常規(guī)的方式，是將人才以“異地調(diào)動(dòng)”的方式直接交流到新項(xiàng)目；如實(shí)在無法調(diào)動(dòng)，則可以做“短期派遣”。如果以培養(yǎng)能力為目的，則可以做“輪崗鍛煉”。

人才交流的障礙在于員工及組織的意愿不高，這就需要組織內(nèi)部建立起相關(guān)的管理及激勵(lì)機(jī)制，確保派出單位及交流人員的權(quán)益，并給予相應(yīng)的激勵(lì)。首先，從全局來看，“內(nèi)部人才市場化”應(yīng)該成為公司層面的統(tǒng)一要求，由上到下推動(dòng)。其次，對于派出單位的一把手，可以設(shè)置“人才輸出率”，不少企業(yè)在對業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理的考核項(xiàng)當(dāng)中，設(shè)置明確的人才輸出考核，所在業(yè)務(wù)單元符合輸出率的，給予績效獎(jiǎng)勵(lì)、優(yōu)先培養(yǎng)、優(yōu)先提拔等權(quán)限，甚至賦予更多的資源，推動(dòng)其有更強(qiáng)的意愿參與人才交流；同時(shí)規(guī)定，凡人才交流指標(biāo)完成優(yōu)秀的總經(jīng)理，其業(yè)務(wù)單元缺人的時(shí)候，人力資源部門應(yīng)第一時(shí)間助其將人才補(bǔ)充到位。正應(yīng)了那句話：“為眾人抱薪者，不可使其凍斃于風(fēng)雪?！弊詈?，管理團(tuán)隊(duì)成員要以身作則，主動(dòng)參與人才交流，分管條線領(lǐng)導(dǎo)定期到一線參與交流，甚至派團(tuán)隊(duì)后備人才到一線交流，既提升人才的能力，又幫助他們了解業(yè)務(wù)，何樂而不為？

對于參與人才交流的員工，企業(yè)要保障其權(quán)益，并為其未來發(fā)展助力，提升其交流意愿（見表3）。比如某企業(yè)在成立海南分公司時(shí)明確規(guī)定：員工支持海南區(qū)域的職業(yè)經(jīng)歷將被作為晉升的重要參考依據(jù)；對于面試海南分公司未成功的員工，當(dāng)年度部門不得為其換崗、降職、降薪；公司為應(yīng)聘內(nèi)部崗位而受到不公正待遇的員工設(shè)置申訴通道，并視情況問責(zé)。這些制度為員工參與交流提供了極強(qiáng)的助力。

將思路進(jìn)一步打開，則企業(yè)內(nèi)外人才均可以實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)交流。比如2020年比較火熱的“人才共享”，合理地將人力資源以社會(huì)為單位進(jìn)行配置；還有些國企、央企、民企、外企，以A公司牽頭、B公司參與部分項(xiàng)目的合作形式，實(shí)現(xiàn)了跨公司、跨業(yè)態(tài)的人才交流，既補(bǔ)充了組織能力，又能相互學(xué)習(xí)。

整體來說，動(dòng)態(tài)人才交流的策略可以分為兩個(gè)方向、六種類型（見表4）。

人才盤點(diǎn)是一個(gè)人力資源過程整理工具，通過對組織與人才現(xiàn)狀的梳理，向管理層傳遞信息，引發(fā)相應(yīng)的管理動(dòng)作。人才盤點(diǎn)不是必須要在每年末或年初才能進(jìn)行的規(guī)劃類動(dòng)作，而是在企業(yè)不同管理場景、發(fā)展階段下動(dòng)態(tài)進(jìn)行的管理動(dòng)作。從對象上來說，既可以盤點(diǎn)關(guān)鍵人才，也可以關(guān)注特定業(yè)務(wù)條線；既可以實(shí)施公司級(jí)的盤點(diǎn)，也可以針對特定區(qū)域、老強(qiáng)或新弱公司實(shí)施盤點(diǎn)，掌握對應(yīng)的人才狀況，輸出人才管理建議。

★上升發(fā)展階段：定期盤點(diǎn)組織與人才結(jié)構(gòu)，掌握人才的能力、潛力、價(jià)值觀、穩(wěn)定度等要素，為企業(yè)的人才管理提出建議。

★戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)期：在了解戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對組織能力需求的基礎(chǔ)上，對支撐戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型所需的特定人才數(shù)量、結(jié)構(gòu)、能力、價(jià)值觀等進(jìn)行盤點(diǎn)。

★人才分布不均：盤點(diǎn)人才的分布情況，為人才交流的方向、數(shù)量、供給渠道提供必要的建議，打造內(nèi)部人才交流機(jī)制，避免強(qiáng)弱不均。

★人才流失嚴(yán)重：盤點(diǎn)人才流失的部門、條線、業(yè)務(wù)單元以及人才流失的原因，以便采取有針對性的保留、激勵(lì)策略。

★外部招聘量大：盤點(diǎn)組織內(nèi)部對應(yīng)人才的分布、培養(yǎng)、流失情況，在推動(dòng)外部招聘的同時(shí)，快速通過招、培、借、留等手段打造內(nèi)外結(jié)合的人才供應(yīng)鏈。

人才盤點(diǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的過程（見表5）。在定義、盤點(diǎn)人才對象和標(biāo)準(zhǔn)，回顧基本信息、績效并進(jìn)行潛力評(píng)估之后，最重要的是實(shí)施對應(yīng)的發(fā)展、激活動(dòng)作，同時(shí)根據(jù)實(shí)施情況及新階段的組織變化進(jìn)行新一輪盤點(diǎn)。

人才發(fā)展并不是簡單地培養(yǎng)、激勵(lì)，而是根據(jù)人才的不同類別實(shí)施對應(yīng)的發(fā)展性動(dòng)作；不是靜態(tài)的單一方向（向上），而是包括橫向的交流、培養(yǎng)、調(diào)整，與向下的淘汰行為，即“四個(gè)一批”（見表6）。

對于優(yōu)秀人才，除了給予激勵(lì)之外，一定要盡快復(fù)制出其經(jīng)驗(yàn)，避免其流失帶來的損失，同時(shí)為其安排新的工作挑戰(zhàn)，讓他們不要太快觸及天花板。

對于能力一般、潛力高的人才，可以給他們實(shí)踐鍛煉的機(jī)會(huì)，讓其參與人才交流或調(diào)動(dòng)。

對于能力強(qiáng)、潛力一般的員工，一方面要盡快復(fù)制出其經(jīng)驗(yàn)，另一方面可以讓其嘗試新崗位、新的可能，或干脆走專業(yè)通道，成為技術(shù)專家。

對于能力、潛力雙低的人，先考慮為其調(diào)整工作內(nèi)容；如果仍不勝任崗位，則可以考慮淘汰，但可將其作為外部人力資源使用。

在戰(zhàn)略上擁抱變化，主動(dòng)孵化人才，才能讓組織能力有效地復(fù)制、延續(xù)下去，才能支撐組織的永續(xù)發(fā)展。做企業(yè)、做管理不是一錘子買賣，管理者既要考慮當(dāng)下的繼任者，也要考慮未來的人才梯隊(duì)建設(shè)。一句話：立足現(xiàn)在儲(chǔ)備繼任者，放眼未來建設(shè)人才梯隊(duì)。

舉個(gè)例子：張總馬上要離職了，正常情況是張總的下屬副職接任。假設(shè)張總有五位下屬，公司通過崗位競聘或測評(píng)的方式對他們進(jìn)行人才評(píng)價(jià)，按照能力、忠誠度進(jìn)行排序：能力強(qiáng)、忠誠度高的人為第一繼任者，標(biāo)識(shí)為“P0”，代表當(dāng)下就可以繼任；能力一般、忠誠度高的為第二繼任者，標(biāo)識(shí)為“P1”，代表一個(gè)考核周期內(nèi)可以繼任；能力強(qiáng)、忠誠度一般的為第三繼任者，標(biāo)識(shí)為“P2”，代表兩個(gè)考核周期內(nèi)可以繼任；能力、忠誠度均一般的人則踢出繼任計(jì)劃。這樣，即使張總離職，公司也能找到合適的繼任者；萬一第一繼任者被其他企業(yè)挖走，還有第二、第三繼任者作為儲(chǔ)備。如果第一繼任者不止一個(gè)，則可以再進(jìn)行競聘或民主評(píng)議選出最佳人選；如果張總只有一個(gè)下屬，那么他就是當(dāng)之無愧的繼任者，若他不合適則考慮人才交流或外招。在這個(gè)計(jì)劃中，我們考慮的主要是同一批人，目的是避免正職變動(dòng)帶來的人才斷檔，這就是“立足現(xiàn)在儲(chǔ)備繼任者”。

當(dāng)然，公司要發(fā)展，就要面向未來儲(chǔ)備更多的人才，這些人才也許不一定是當(dāng)下的總經(jīng)理人選，但經(jīng)過一段時(shí)間的培養(yǎng)之后，優(yōu)秀的年輕人、基層主管、中層干部也能被打磨成未來的總經(jīng)理，為組織提供源源不斷的人才供給。這時(shí)候我們面前就展開了一幅人才藍(lán)圖：按照公司過去人才成長的時(shí)間，對比行業(yè)內(nèi)同級(jí)別人才成長的速度，一個(gè)優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生通過初潛、中潛、高潛等一系列培養(yǎng)計(jì)劃，平均在四年之內(nèi)即可成為分公司總經(jīng)理；一個(gè)優(yōu)秀的部門經(jīng)理通過中、高、決策層培養(yǎng)計(jì)劃，在三年內(nèi)可以成為總經(jīng)理；優(yōu)秀總監(jiān)、副總則分別需要兩年、一年時(shí)間。這樣，一批批人才逐級(jí)向上滾動(dòng)式地開發(fā)出來。在這個(gè)計(jì)劃中，我們考慮的是不同批次人才的階梯式建設(shè)，確保人才階梯在企業(yè)發(fā)展過程中永不斷檔，這就是“放眼未來建設(shè)人才梯隊(duì)”。

當(dāng)然，如果一家公司是“總分式”的管理結(jié)構(gòu)，我們還可以考慮一級(jí)、二級(jí)人才池的建設(shè)。在分子公司的人才培養(yǎng)活動(dòng)中，將優(yōu)秀的前20%推送至總部，由總部高管親自帶教、培養(yǎng)；其他人才依然由分子公司常態(tài)化培養(yǎng)。這時(shí)，分子公司成為“二級(jí)人才池”，通過培養(yǎng)、選拔不斷地向總部輸送“一級(jí)人才池”的人才；而總部“一級(jí)人才池”培養(yǎng)的人才，在培養(yǎng)結(jié)束后再輸送至一線發(fā)揮作用。如此上下滾動(dòng)式開發(fā)，也是一種動(dòng)態(tài)的人才管理思路。

“動(dòng)態(tài)管理”思路本身就是匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的，換句話說，人才管理本就是動(dòng)態(tài)的?！案刹磕苌夏芟隆笔莿?dòng)態(tài)，“立足現(xiàn)在、放眼未來”也是動(dòng)態(tài)。組織的衰敗首先表現(xiàn)為組織僵化，而組織僵化首先表現(xiàn)在人才管理僵化。企業(yè)需要在人才管理中不斷充實(shí)、完善更多場景的動(dòng)態(tài)管理。

作者 碧桂園集團(tuán)原營銷學(xué)院院長