□ 文/孫曜廣 時光

又到了曬年終獎激動人心的時刻了，每到這個時刻，就能感受公司與公司、行業(yè)與行業(yè)之間的巨大差別。

2022年1月20日，智聯(lián)招聘發(fā)布了《2021年白領(lǐng)年終獎?wù){(diào)查報告》。報告顯示，2021年白領(lǐng)年終獎平均金額達(dá)10227元，5年內(nèi)首次破萬，同比增長30.7%。2021年能拿到年終獎的白領(lǐng)占36.6%，其中10000-50000元和50000元以上區(qū)間內(nèi)占比分別為32.3%、9%，兩項占比總和41.3%。

但這不意味著所有白領(lǐng)都拿拿到萬元以上年終獎，年終獎“兩極分化”嚴(yán)重。根據(jù)調(diào)查報告，2021年，金融業(yè)白領(lǐng)年終獎均值15152元，位居第一；能源礦產(chǎn)、環(huán)保業(yè)白領(lǐng)年終獎均值為12571元，位居第二；交通運輸、物流倉儲行業(yè)白領(lǐng)年終獎均值11698元，位居第三。

年終紅包大比拼

要說年終獎哪家強(qiáng)，娃哈哈一定榜上有名。2022年1月13日，娃哈哈掌舵人宗慶后在2021年度“風(fēng)云浙商”頒獎禮現(xiàn)場接受采訪時表示，娃哈哈2021年給員工準(zhǔn)備了6億多元年終獎，比上年增加了13%。此外，公司還要給員工加工資、解決住房問題。娃哈哈總計有3萬員工，也就是說平均每名員工可以拿到2萬元年終獎。娃哈哈這幾年日子并不好過，近幾年營收一直在500億元以下。隨著農(nóng)夫山泉、元氣森林等品牌快速發(fā)展，對娃哈哈造成了很大沖擊。在這個時候，宗慶后還愿意拿出這么多錢來給員工發(fā)年終獎，非常不容易。

與娃哈哈相似，2021年華為營收為6340億元，同比上年下滑28.88%，但仍實施股票分紅。根據(jù)華為分紅計劃，2021年華為預(yù)計每股分紅1.58元。華為總股本近340億股，這也意味著2021年分紅總金額將超過500億元。目前華為持股員工數(shù)超過12萬人，人均分紅超過40萬元。華為每年保持著分紅傳統(tǒng)，光景好的年份，產(chǎn)糧多，大家分紅也多；光景差的年份，每股分紅金額也相應(yīng)減少。此次華為在重壓之下依然將分紅落定，任正非直言，“關(guān)鍵時候，留住人心比留住金錢更重要”。

這兩年受疫情影響，不少企業(yè)面臨巨大的經(jīng)營壓力，但是海運行業(yè)卻是個例外。2021年全球海運市場火爆，運費屢創(chuàng)新高，帶動航運公司營收大增，員工獎金也水漲船高。據(jù)中國臺灣《工商時報》報道，長榮海運股份有限公司向員工發(fā)放年終獎，額度高達(dá)月薪的40倍，相當(dāng)于200多萬新臺幣（約人民幣46萬元）。內(nèi)地集裝箱運輸龍頭企業(yè)中遠(yuǎn)海控和全球集裝箱供應(yīng)商中集集團(tuán)也賺得盆滿缽滿，前者2021年前三季度報告顯示，歸屬于上市公司股東的凈利潤675.9億元，同比上升1650.97%；后者前三季度實現(xiàn)營收1182.42億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤87.99億元，同比增長1161.42%。暴利之下，兩家企業(yè)相繼推出誘人的年終分紅方案。

互聯(lián)網(wǎng)公司一直都是年終獎發(fā)放的豪橫之地。有網(wǎng)友爆料，2021年網(wǎng)易“哈利波特”游戲組每人派發(fā)88萬元現(xiàn)金；騰訊“英雄聯(lián)盟”項目組年終獎人均120萬元，而阿里年底“雙薪+大紅包+年終大獎金+股權(quán)獎勵”，也始終是“碼農(nóng)”眼熱的焦點。除了年終獎，騰訊許多事業(yè)部還喜歡在其年會“陽光普照獎”上發(fā)iPhone，除了每人一部最新款小米手機(jī)外，還可領(lǐng)取凈水器、平衡車、行李箱、電視等自家產(chǎn)品的實物獎勵。

當(dāng)然，每年都少不了“土豪年終獎”，比如某電商除了給員工發(fā)放相當(dāng)于22個月工資的年終獎外，還發(fā)放了蘋果八件套，價值 7萬元。某社交平臺除發(fā)放近8億元“現(xiàn)金墻”外，每個員工另加一套集體產(chǎn)權(quán)房。只不過這些“土豪年終獎”不具有普遍性，所以不在我們遴選范圍。

年終獎激勵效應(yīng)分析

從經(jīng)濟(jì)學(xué)理論來看，年終獎歸根到底是一種勞動報酬。但這種勞動報酬不是法定的，所以可以納入非法定福利范圍。非法定福利意味著，員工是否享受年終獎，享受多少等全由企業(yè)組織自行決定。

當(dāng)年終獎成為一種固定的制度性東西時，員工就有理由形成對年終獎的預(yù)期。許多企業(yè)為了保留核心和關(guān)鍵員工、增強(qiáng)對人才的吸引力，開始把年終獎發(fā)放作為人力資源管理政策和報酬體系中一個非常重要的環(huán)節(jié)，而且也大大提高了年終獎發(fā)放額度。同時，對年終獎的分配效果也提出了越來越高的要求。

于是，年終獎發(fā)什么、發(fā)多少、怎么發(fā)，變成了高深的“藝術(shù)”：發(fā)得好，員工工作打雞血；發(fā)不好，可能“賠了夫人又折兵”。不少網(wǎng)友拿到年終獎后，不是喜大普奔，而是向老板遞交了辭職信，揮揮衣袖說再見。為什么？因為“心寒”，公司明明賺得盆滿缽滿，自己“功勛卓著”，可攤上摳門的老板，要么“一毛不拔”，要么萬般寒酸。

年終獎發(fā)放如果不能體現(xiàn)公平，又沒法滿足員工預(yù)期，那么其發(fā)放就會呈現(xiàn)邊際效用遞減效應(yīng)，令員工覺得獎勵越來越乏味，從而漸漸失去應(yīng)有的激勵作用。現(xiàn)實中，為了增強(qiáng)年終獎對員工的激勵效應(yīng)，有些企業(yè)開始創(chuàng)新年終獎發(fā)放形式，比如年終獎總額不變，名目出新：比如節(jié)約獎、創(chuàng)新獎、最佳貢獻(xiàn)獎、合作伙伴獎、年終獎+團(tuán)隊帶薪旅游等。這種靈活的發(fā)放方式對員工的激勵效果，遠(yuǎn)比一次性發(fā)給獎金并且說不出理由要好得多。

過度激勵也是傷害

既然法律并沒有強(qiáng)制規(guī)定企業(yè)必須向員工發(fā)年終獎，那么這筆錢的發(fā)放，主要看企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、員工的績效考核情況，屬于企業(yè)“自選項”。如果一家企業(yè)都揭不開鍋了，還硬性要求給員工發(fā)年終獎，這是竭澤而漁，只會加速企業(yè)衰敗。

過度激勵也是傷害。根據(jù)德國心理學(xué)家E. H. 韋伯定律，人的感知閾值會帶來副作用—當(dāng)激勵超過臨界值時，就會出現(xiàn)遞減效應(yīng)。同樣，心理學(xué)家羅伯特·亞爾克斯和約翰·多德森在白鼠身上的實驗結(jié)果顯示：當(dāng)激勵值較低時，加強(qiáng)刺激可以提高表現(xiàn)值；但當(dāng)激勵基數(shù)提高到一定程度時，進(jìn)一步加大激勵就會事與愿違，降低表現(xiàn)值。這個關(guān)系曲線表現(xiàn)為一個倒“U”形。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹·艾瑞里把這個結(jié)論推演到激勵機(jī)制對員工表現(xiàn)影響時，得出了相似結(jié)論：激勵數(shù)額在達(dá)到某個點之前，可以促使人們更好地學(xué)習(xí)和表現(xiàn)。但一旦超過這個定點，激勵壓力就會劇增，從而降低表現(xiàn)值。

獎勵手段多元化，激勵效應(yīng)更明顯

如何使年終獎發(fā)放收到理想效果？答案在公平性、差異化 方面。

公平在很大程度上是吸引和保留人力資本并激勵人力資本的重要因素。很多研究和市場調(diào)查都表明，獎金公平感依然是員工最關(guān)注的因素。公平感能使員工對組織產(chǎn)生信賴，更為自覺、更為有效地做好自己的工作，更為積極地面對組織變革；而不公平感則會導(dǎo)致員工消極態(tài)度與行為，進(jìn)而導(dǎo)致組織效率大幅下降。

一般而言，員工借助于獎勵高低，來確定企業(yè)和上司對自己工作績效的評價和認(rèn)可度，并由此調(diào)整自己工作狀態(tài)和行為。因而企業(yè)可以借助以下手段來實現(xiàn)公平：一是構(gòu)建科學(xué)績效評價體系，盡可能客觀公正地評價員工工作業(yè)績，避免“工作績效評價就是對員工人際關(guān)系評價”的誤區(qū)。建議企業(yè)采用平衡記分卡等手段，使年終獎數(shù)額和結(jié)構(gòu)與績效緊密聯(lián)系起來。二是年終獎設(shè)計過程公正。大多數(shù)員工對于結(jié)果公正的把握都難以做到人人滿意，這個時候，公正過程顯得尤為重要。實踐證明，過程公平能在很大程度上引導(dǎo)員工對于結(jié)果公平的認(rèn)知。這要求企業(yè)在制定年終獎過程中，要與員工進(jìn)行充分溝通，聽取員工意見，給予員工參與激勵系統(tǒng)設(shè)計的機(jī)會。三是做好市場調(diào)查和滿意度調(diào)查。企業(yè)要經(jīng)常進(jìn)行薪酬滿意度調(diào)查，通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對年終獎水平、結(jié)構(gòu)和決定性因素的看法和意見，并在下一年度進(jìn)行有針對性調(diào)整。同時，為了克服外部不公平感，要通過多種途徑及時了解市場平均水平，尤其是同行業(yè)其他企業(yè)年終獎水平。

從心理學(xué)角度講，人與人之間差異是客觀的，管理差異化日益被人力資源管理所接受和推崇。以差異化為基礎(chǔ)的彈性福利制度，或者自助餐式的福利制度自1970年從美國興起以來，一直興盛不衰。差異化福利能夠很好地滿足員工個人對福利的需求，增進(jìn)員工的工作滿足感和對公司制度的了解。不加區(qū)別地在年終給每一個員工發(fā)貨幣或?qū)嵨锊⒉荒墚a(chǎn)生太大的激勵作用，因而應(yīng)在激勵系統(tǒng)中予以明文規(guī)定，給員工穩(wěn)定預(yù)期，同時也要避免搞“大鍋飯”，兼顧公平與效率。

對于大多數(shù)企業(yè)而言，由于年終獎發(fā)放成為定制而使員工產(chǎn)生了“飽厭”現(xiàn)象，其激勵功能大打折扣。要使這種已成定制年終獎發(fā)放具有激勵功能，企業(yè)可以變革年終獎發(fā)放模式，實施多元化方案：一是以少量、多次發(fā)放辦法以提高激勵次數(shù)，尋求平衡。關(guān)于這一點，任正非早就表明過類似觀點。他曾建議取消年終獎制度，強(qiáng)調(diào)“應(yīng)有50%幅度的過程獎在年終前發(fā)完”，以細(xì)化員工貢獻(xiàn)，也優(yōu)化了分配方式。同時，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)精神激勵。人是物質(zhì)的也是精神的，很多時候精神激勵比物質(zhì)激勵更重要。丹·艾瑞里認(rèn)為，人是思想的動物，不能像馴獸的方法用物質(zhì)持續(xù)性地刺激人的激情。相反，精神上的激勵將起到持久性作用。

因而，獎勵手段多元化，激勵效應(yīng)會更加明顯。但無論手段怎樣多元，關(guān)鍵是要公平、公正，發(fā)到員工心坎里。企業(yè)應(yīng)事先溝通到位，傾聽員工心聲，明確年終獎發(fā)放形式，并同時傳遞這樣的信號：年終獎不僅僅是真金白銀，更要體現(xiàn)企業(yè)的真情實意。