□ 文/高慶肖 王琴芬 姜兆波 高慶山 吳穎 王利梅

中國石油華北油田公司第一采油廠（采油一廠）1975年投入開發(fā)，是華北油田成立最早的采油廠。目前，采油一廠管理區(qū)域跨滄州、保定地區(qū)的5個縣市，共有8個油田50個油藏投入開發(fā)，面積261平方千米。該廠下設11個機關職能科室、5個直屬單位、9個采油（輸油）作業(yè)區(qū)、2個科研單位、7個輔助生產(chǎn)單位、1個直屬中隊、3個長慶項目部。截至2020年，采油廠連續(xù)10年產(chǎn)量箭頭向上、保持穩(wěn)產(chǎn)80萬噸以上規(guī)模，累計產(chǎn)油1.53億噸；管理各類井1810口、聯(lián)合站3座、轉油站17座、計量站（閥組間）78座，采出水處理站11座，注水站28座，集輸油管道干線15條；全廠用工總量為2850人，員工平均年齡44歲，資產(chǎn)原值142.51億元，凈值48.12億元，實現(xiàn)內(nèi)部凈利潤1.52億元。

一個企業(yè)在發(fā)展過程中如何加快提升企業(yè)核心競爭力，人的因素占主導地位，人力資源管理的關鍵和基礎是薪酬考核體系。本文正是在這一背景下，采油一廠進行了薪酬管理體系的探索與實踐，從完善管理人員薪酬、員工素質(zhì)培養(yǎng)、人力資源隊伍建設、標準化推進等一系列改善為主要依據(jù)，與量化指標考核相結合，設計了一套切合采油廠實際的薪酬積分量化的管理體系，旨在激勵和推動人才能力的發(fā)展、潛能開發(fā)與效率的提升，不斷提高采油廠的管理水平和效益。

一、薪酬積分量化管理模式實施的必要性

1. 人員結構老齡化自然減員造成勞動力供給不足。面對石油企業(yè)面臨人員結構老齡化、退休人員日益增多、自然減員日趨嚴重、新生力量不能及時補充等問題，為了保障各項工作穩(wěn)步推進，需要通過對崗位、人員進行重組整合緩解勞動力壓力。為此，采油一廠提出推進積分量化薪酬改革，實現(xiàn)員工貢獻與收入、企業(yè)成本與效益的高效統(tǒng)一，達到“四兩撥千斤”的作用。

2. 傳統(tǒng)人力資源管理模式已制約其職能發(fā)揮。石油企業(yè)人力資源大部分精力仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷和情感評估為主體的績效評估模式，評估、激勵機制相對薄弱，缺乏科學的評估手段和長期有效的激勵機制。模糊、形式化的績效評估、“大鍋飯式”的激勵方式和僵化的薪酬福利體系的設計影響競爭的公平性，制約了人力資源管理職能發(fā)揮。在國有企業(yè)中，計劃經(jīng)濟的影子仍然存在，獎懲不分明或未能及時實施獎懲，導致員工應付推諉，激勵缺乏針對性和公平性，長期會導致員工失去危機感與上進心，對員工積極性和企業(yè)競爭力培育造成較大的負面影響。

3. 實施積分量化改革的意義。實施薪酬考核積分量化管理模式，能夠更加深入地挖掘勞動潛力，打破吃“大鍋飯”模式，調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性。改變員工“溫水中的青蛙，舒服中慢慢麻醉自己”的惰性思想，調(diào)動員工工作熱情。切實讓主動付出、愿意付出的人員在薪酬上得到回報。

二、薪酬積分量化模式主要實施方法

管理大師彼得·德魯克曾說過：只有可測量的才能夠被有效管理。人力資源角色轉型過程中遇到的困惑，根本上都需要通過人力資源管理來解決。通過薪酬分配中積分量化考核員工的方法，解決人力資源管理中的問題。積分量化指標有著巨大的激勵和引導作用。在采油一廠基層隊站實施積分量化考核模式，每月崗位累計積分由基礎項積分、生產(chǎn)項積分考核項構成，按照員工的綜合貢獻能力測定積分，依據(jù)積分的綜合得分核定月度獎金金額。

生產(chǎn)項積分考核

基礎項積分考核

1. 設置特殊崗位?？紤]到弱勢群體的實際，對不能從事重體力及身體有缺陷的員工，采取特殊崗位設置方式，設定基礎項工作及最低保障值，以維護弱勢群體的需要。如此類人員自己感覺能夠勝任重點工作，可以采取競爭上崗的方式取得崗位。

2. 分類考核。積分兌現(xiàn)分兩大部分：第一部分是基礎項積分。每班員工完成多少基礎項積分內(nèi)容就拿到多少基礎項獎金。

第二部分是生產(chǎn)項積分考核。按完成生產(chǎn)任務實際進行累積加分，符合標準者得分，不符合者不得分，總分值按照獎金基數(shù)進行兌現(xiàn)。

對以上考核項目，采油一廠采取按照“三級考核一抽查”方式：一是由員工相互監(jiān)督，如對交接班等工作中存在的問題，可以進行考核，對交班員工的加分項進行扣除。二是由崗位長進行監(jiān)管，對員工月考核情況進行督導。三是由站班子成員按月進行綜合考核，做出整體考核方案，確保公平公正，并做到審核過程有記錄。四是日常由站長及班子成員采取不定期抽查方式，若發(fā)現(xiàn)員工執(zhí)行情況不可以加分卻加分的錯誤情況，將針對崗位長履職不力的實際，從該崗位長考核積分項中扣除10-50分不等，以作為懲罰。

3. 實施過程及方法。對日常考核表格進行設立后，將基礎項及生產(chǎn)類考核內(nèi)容打印后張貼在每個崗位，由當班員工對本班執(zhí)行情況進行核定，由本人簽字確認。每月完成后，由本崗位的崗位長審核簽字，并上報至站長處，再由站長組織班子成員進行討論和審議。根據(jù)作業(yè)區(qū)下發(fā)的當月獎金情況制定分值，然后對站上整體運行情況進行二次分配。每月獎金發(fā)放后定期進行公示。

4. 考核比例設定。一是通過組織作業(yè)區(qū)班子及兩個站點班子成員集體討論后，對每月業(yè)績獎金采取70%比例進行考核。即70%比例（如按照1000元計算，相當于700元），主要指對于基礎項按標準完成本崗位所有工作后的保底獎金。二是按照每月業(yè)績獎金拿出30%比例（如按照1000元計算，相當于300元）進行獎勵。按照生產(chǎn)項依據(jù)積分制考核來掙得的額外獎金。

通過積分制考核實施，帶動崗位員工主動付出，自愿付出，發(fā)揮全員能動性，積極融入企業(yè)發(fā)展，以此來實現(xiàn)企業(yè)效益最大化，不斷助推企業(yè)發(fā)展新征程。

三、薪酬積分量化模式實施后效果

在實施過程中，按照勞動力大小分配，業(yè)績分配距離相應拉開，積分多的員工與積分低的員工最多相差近千元。員工收入距離拉開，讓多付出的員工得到了真正的實惠，激發(fā)了員工工作熱情，各項工作順利推進，緩解了一線人員緊張的瓶頸。

實施積分量化考核，將高質(zhì)量發(fā)展與低成本發(fā)展有機結合，積極分析探索在考核過程中的亮點與不足，不斷創(chuàng)新工作思路和舉措，切實打破“大鍋飯”體現(xiàn)“多勞多得”，在獎金發(fā)放上由“發(fā)獎金”向“掙獎金”轉變，實現(xiàn)控投資、降費用，提質(zhì)量、增效益目標。

1. 人員緊張得到緩解。在近兩年退休人員增多，并且沒有人員補充的情況下，調(diào)整崗位人員，采油崗倒班員工由原來的每個崗位3名員工改為2名。中控崗倒班員工由每班3名員工改為2名。站內(nèi)總機關合并到中控室，卸油點由值班干部兼任。

2. 管理水平得到提升。各崗位資料、衛(wèi)生等狀況有了較大提升，員工工作熱情也有了較大提升，原來一些看到了也沒人管的臟亂差死角、跑冒滴漏現(xiàn)象，現(xiàn)在也有人主動整改，站容站貌有了進一步改善。

3. 低成本高質(zhì)量發(fā)展。實施后原油產(chǎn)量持續(xù)上升，操作成本不斷下降。員工自覺提高了巡檢質(zhì)量，及時更換盤根、皮帶，消除隱患，保證了開井時率。一些小的設備都是由站上員工進行維修，節(jié)約設備維修成本30余萬元。全站員工踴躍參加員工培訓，提高自身操作技能和綜合能力。

四、薪酬改革啟示

一是物質(zhì)激勵與精神激勵并重。薪酬激勵的同時，也建立相應的精神激勵，如文化激勵、感情激勵、榜樣激勵等。通過一系列精神激勵，強化員工對單位的認同感與責任感，進而產(chǎn)生積極的行動，為正激勵機制搭建良好平臺。

二是率先垂范與公開公正并重。站班子成員率先垂范，在試行之初，不拿獎勵，把改革紅利讓給員工。激勵政策確立后，嚴考核硬兌現(xiàn)，同時做好站務公開工作。

三是充分考慮員工個體差異，實行個性化激勵。激勵目的是為了提高員工積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領導行為、個人發(fā)展、人際關系、報酬福利和工作環(huán)境等，而這些因素對于不同員工所產(chǎn)生的影響和排序也不同。在實施激勵機制時也應注意個體差異，實行個性化激勵。

四是完善績效考評體系和薪酬體系。在保證公平公正的前提下，根據(jù)工作崗位，以及工作性質(zhì)差異，制定多樣化薪酬形式，激發(fā)不同層次員工的工作積極性，使員工熱衷于創(chuàng)造性開展工作，并從中獲得更大的個人收益和精神滿足。

五、結束語

在實施積分量化薪酬考核獎勵的同時，也要加大精神獎勵力度，加強員工對企業(yè)的認同感和責任感，從而產(chǎn)生積極的行動，提升崗位員工執(zhí)行力，在全體員工范圍內(nèi)形成一種積極向上的和諧氛圍，促進企業(yè)人力資源管理向高質(zhì)量、高素質(zhì)躍進。