陳逸 CHEN Yi

（湖南省第六工程有限公司，長沙 410000）

0 引言

隨著我國城市化進程的加快，各地政府投資建設項目不斷涌現(xiàn)，強基礎、補短板、兩新一重是“十四五”期間重要投資方向。住建部印發(fā)《關于進一步推進工程總承包發(fā)展的若干意見》（建市[2016]93號），深化建設項目組織實施方式改革，同時使用國有資金，工程規(guī)模達到大中型項目或使用財政資金的建設工程項目建議推行EPC模式。EPC總承包模式充分發(fā)揮了整體優(yōu)化作用，最大限度發(fā)揮了協(xié)同效應，明確了各階段工程責任對象，但由于環(huán)節(jié)多、金額大、工期長、管控難度高，因而面臨的成本控制風險也隨之增大，加強EPC項目中成本控制方法的研究具有重要意義。

1 EPC模式概述

EPC（Engineering Procurement Construction），即“設計采購施工”模式，又稱交鑰匙工程總承包模式。EPC承包模式是由業(yè)主“放權”給總承包商來完成項目的調(diào)研、采購、設計、施工、運行等環(huán)節(jié)，總承包商對項目統(tǒng)籌管理，組織結構如圖1所示。這樣更容易實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的深度交叉，完美銜接，并且可提升設計深度，從源頭減少施工問題，保障項目按期高水平、高標準完工。

圖1 EPC承包模式組織結構圖

EPC承包模式管理流程如圖2所示，EPC承包模式下建筑項目的管理具有以下三個特點：①總承包合同的甲、乙雙方分別為業(yè)主及總承包商?？偝邪特撠燀椖抗芾恚⑶铱蓪⒉糠止ぷ鞣职o有實力的單位，工作指令清晰，責任明確到位，避免不必要的推諉。②業(yè)主參與度低，項目的大部分風險轉移給總承包商，并相應的增加了總承包商的利潤空間。③EPC總承包商全面負責項目的設計、采購、施工，處于核心地位，因此建筑項目的管理工作要求EPC總承包商的綜合實力要高。EPC承包模式可以使設計、采購、施工工作深度交叉、協(xié)調(diào)，加強各參與方信息溝通，縮短工期，提高項目管理效率，本文主要從成本控制的角度出發(fā)展開詳細分析。

圖2 EPC承包模式管理流程圖

2 EPC項目中成本控制方法

2.1 設計成本控制

在設計成本控制期間，需要根據(jù)項目設計階段的特點開展項目設計成本控制工作，加強不合理設計變更管控力度。設計成本控制工作應當首先檢查招標文件，確認相關設計標準，防止在后期設計與施工過程中出現(xiàn)偏差。經(jīng)過實際調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，施工圖設計工作可對工程造價造成5%~35%的影響，決定項目理論成本控制范圍。在施工圖優(yōu)化過程中，需要借助各項施工環(huán)節(jié)進行限額設計，確保設計工作與成本控制工作能夠緊密結合在一起。

在工程設計時，還應當遵照業(yè)主要求開展變更及原始設計工作，辦理相應的變更與索賠手續(xù)。設計質(zhì)量控制期間，需要EPC承包商編制設計質(zhì)量保證文件，并由業(yè)主方確認。根據(jù)基礎設計要求做好專業(yè)統(tǒng)一規(guī)定，對設計文件進行層層把關，要求工程設計方案文件經(jīng)過層層把關后才可以使用。

2.2 采購成本控制

在采購成本控制過程中，需要首先選擇合適的供貨商，確保供貨商能夠提供滿足工程建設要求的施工材料。做好供貨商管理工作，對供貨商進行全面評價及管控。其中，供貨商的評價工作主要包括項目實施中間評價及項目完工評價。評價內(nèi)容主要包括供貨商綜合實力、資金投入情況、協(xié)同管理水平、過程評估等。將評價權重環(huán)節(jié)與項目完工評價工作結合在一起，提高實際項目管理效果。

EPC總承包商需要肩負起工程成本控制的各項職責，要求在供應商合同簽訂前對工程總承包合同進行目標分解。對每一項合同內(nèi)容及風險進行全面梳理，并將EPC合同中的風險轉移到供應商合同中。

在簽訂EPC工程總承包合同后，應當有序開展施工分包商及設備供應商采購管理，了解分包商實際生產(chǎn)資質(zhì)、信用條件，避免在工程實施時存在較多質(zhì)量問題。

在工程施工材料采購前，還要結合工程項目具體建設要求開展估算工作，并對工程進行整體的成本分析及目標利潤預測。在投標切塊時，需要結合業(yè)主方提供的總投資及擬分包標各項要求完成切塊工作，預估每項采購合同的限額標準，制定最高限價。

2.3 施工成本控制

在EPC總承包項目成本控制時，還需要進行施工成本控制工作，重點關注工程施工期間的進度管理、質(zhì)量管理、技術管理內(nèi)容。其中，進度管理工作主要就是各分包商需要采用工序倒排、正向施工等手段，編制工程總進度計劃、階段性進度計劃、各環(huán)節(jié)控制計劃。制定出專項可行的技術交底制度，重點把握施工材料進場流程。制定三檢制管控內(nèi)容，重點劃分EPC總承包項目實施期間的關鍵施工節(jié)點、關鍵工序、關鍵施工流程內(nèi)容，對工程實施全過程進行穿透式管理，確保工程各項建設目標能夠更好地實現(xiàn)。

在工程施工技術成本控制時，還需要明確EPC總承包管理模式的特殊性，結合工程實際施工要求，積極引進更為先進的施工工藝及施工方法。在不降低設計標準的情況下，對施工方案進行進一步優(yōu)化，切實控制工程施工成本。在工程實施過程中，分包單位還需要重點關注圖紙會審環(huán)節(jié)，對施工重點及難點進行關鍵成本管控。針對業(yè)主方提出的工程設計變更、調(diào)整等內(nèi)容，制定簽證與索賠管控對策，確保工程實施期間的各項成本能夠得到全面管理。

3 實例探析EPC項目中成本控制方法的應用

3.1 工程概況

本工程為寧遠縣職業(yè)中專新校區(qū)建設項目（EPC），項目基地地處寧遠縣文廟街道三合園村，屬于寧遠縣北面的未來發(fā)展區(qū)。項目基地占地面積約301畝，總建筑面積約16萬平方米，其中已建建筑面積為36846.00m2，新建建筑面積125276.46m2；總投資約3.69億元?？偣て趦赡辏O計工期一個月。其中，一期工程為2棟普通教學樓、9棟宿舍、1棟食堂食堂、學校大門等，共12棟，工期11個月；二期工程為4棟實訓樓、一棟圖文信息中心、一棟職教中心培訓大樓、一棟體育館及其他附屬設施等，共7棟，工期12個月。

3.2 項目組織架構

為了充分發(fā)揮總承包商的組織、協(xié)調(diào)、管理能力，全面調(diào)動其積極性、主動性，實現(xiàn)結構、機電、裝修、建筑一體化，保障工程項目的高效精益建造，需明確該項目的組織架構。同時，為了充分發(fā)揮施工單位主導優(yōu)勢，進一步加強與設計單位、供貨商等各參與方的溝通協(xié)調(diào)，避免項目施工中的因設計出錯、供貨不及時等造成返工、窩工的現(xiàn)象，保障項目順利開展，形成以施工負責人牽頭的組織架構，如圖3所示。該組織架構使得設計、施工、采購緊密地團結在一起，避免了跨單位、跨部門的推諉扯皮，且從項目初期就規(guī)劃建筑的設計、安裝及安全富余度，充分考慮施工、組裝及后期使用的需求，確保設計的可行性及安全性，從項目源頭有效控制成本風險。

圖3 項目EPC組織架構

3.3 BIM技術的引入與應用

本項目占地面積大、施工較為復雜，主要表現(xiàn)如下：①項目占地面積大，總平面組織難度大，需利用BIM技術提前進行場地策劃與布置。②項目在施工中需要的臨時工程，可考慮采用永臨結合管理思路，需要利用BIM技術因地制宜制定策劃方案。③單棟較多，實現(xiàn)精細管理，為實現(xiàn)精細化管理，可以利用建立BIM精細化模型后，進行工程量的提取，提供現(xiàn)場內(nèi)控管理參考數(shù)據(jù)。④工程質(zhì)量把控較難，利用公司開發(fā)的BIM+VR技術，并根據(jù)項目特點定制，提前進行工程質(zhì)量的交底，明確施工工序和關鍵質(zhì)量要求。⑤機電質(zhì)量把控，利用BIM技術對管線進行優(yōu)化，出具優(yōu)化后的支架吊施工圖、套管預留預埋圖，節(jié)約成本，保證工期。對此，項目通過成立項目BIM工作組，建立BIM模型，為項目質(zhì)量、成本控制提供重要技術支撐。本項目BIM模型主要包括2棟教學樓、9棟宿舍樓、4棟實訓樓、行政辦公樓、考試培訓大樓、圖文信息中心、體育館、食堂及后勤服務中心、配套門房等工程，具體如圖4所示。

圖4 BIM模型示意圖

3.4 成本控制方法的應用

本項目前期加強投資建設審核，施工過程中設置現(xiàn)場監(jiān)理、跟蹤審計加強項目監(jiān)督，嚴格控制成本投入，達到增效節(jié)支目的，同時滿足工程質(zhì)量要求。

3.4.1 設計階段

國家規(guī)范和行業(yè)規(guī)定是項目建設成本的硬性要求，除了國家和行業(yè)規(guī)范，地方要求也各不相同，需要根據(jù)項目所在地規(guī)定進行調(diào)整?？偝邪匠闪⒘薊PC項目成本控制工作組，由項目施工單位、設計單位、第三方咨詢機構各方人員構成。在設計過程中，施工單位項目負責人和成本控制人員全程參與圖樣審核，協(xié)助設計人員優(yōu)化方案，大大節(jié)約了項目成本。EPC項目成本管控組織架構如圖5所示。在設計合同中，總承包方設置了獎懲機制，在滿足限額設計標準的前提下，設計方若能提出優(yōu)化設計方案，如根據(jù)市場價格代換材料或提供施工意見和方法，則能獲得額外收益。這樣極大地調(diào)動了設計人員的成本管控積極性，從而使技術可行性和經(jīng)濟性貫穿于整個項目全過程。

圖5 EPC項目成本管控組織架構

3.4.2 采購階段

本項目實施過程中，通過完善的供貨商服務平臺，進行工程基本耗材（如鋼筋、混凝土、砌塊、電纜等）的多家比選，并成立了詢價小組，定期收集項目所在地材料價格信息，不斷更新價格信息庫。通過對供應商選用、訂貨頻率和折扣進行綜合分析，制訂了經(jīng)濟合理的采購方案，其中，本項目通過BIM模型對項目各樓棟進行可視化精準配模，生成各棟號模板材料統(tǒng)計表，及各結構構件配模圖，為現(xiàn)場木模板材料采購及限額領料提供依據(jù)，提高模板使用率，降低材料成本。此外，在施工過程中，物資部通過分階段調(diào)整采購計劃，以應對材料價格的波動，保證施工進度，從而有效控制項目成本

3.4.3 施工階段

施工方案是在施工過程中，對人員、物資、進度、施工步驟等進行科學合理的安排部署，以保證工程項目的連續(xù)性和可實施性。合理的施工方案能夠縮短工期、降低施工成本、提高項目的經(jīng)濟效益。本項目進場前便對永臨結合進行策劃，在降本增效的同時達到大大減少后期工程掃尾工程量，在建筑物裝修完成的同時達到室外工程同步竣工。據(jù)計算，后期的掃尾工程量及建設投資成本，加上工期節(jié)約，可節(jié)約項目管理費、租賃費等以數(shù)十萬計算，該項目采用永臨結合至少節(jié)約300萬元（見表1），占總造價的1~2%。此外，本工程在布置塔吊時因場地大，建筑數(shù)量多，所以一共使用了14個塔吊，極易造成群塔碰撞及塔吊工效浪費，利用BIM技術根據(jù)塔吊平面布置圖建立起群塔模型，再導入建筑物模型（包括腳手架及內(nèi)場布置），確定好最合理的塔吊型號、位置及高度，最大限度地利用好每一臺塔吊；根據(jù)樁基工程專項施工方案建立樁基工程施工模型，模擬整個樁基施工過程并將其中的重要施工參數(shù)逐一標注再對班組進行交底，提高了施工質(zhì)量，控制了樁基施工成本。項目實施過程中，動態(tài)跟蹤項目、定期檢查總承包實施情況與合同目標的偏差，發(fā)現(xiàn)分項工程進度落后于分項工程計劃進度時，要求承包人及時調(diào)整計劃，制定彌補辦法。

表1 永臨結合成本測算

4 結語

綜上所述，隨著建筑業(yè)轉型升級與建筑市場的逐步完善，工程總承包模式（EPC）在項目建設領域得到廣泛應用。EPC項目成本控制應貫穿整個項目全生命周期，優(yōu)化設計方案，有效節(jié)約項目成本；在采購階段，重視供應商的選取、及時根據(jù)施工進度和市場價格發(fā)展調(diào)整采購計劃；在施工過程中，應將成本控制的理念貫穿整個施工過程，從而提高整個項目的經(jīng)濟效益。