付春香，陳曉愛(ài)

（甘肅政法大學(xué) 商學(xué)院，甘肅 蘭州 730070）

一、問(wèn)題提出

當(dāng)今世界百年未有之大變局和新冠肺炎疫情全球大流行交織影響下，企業(yè)外部商業(yè)環(huán)境更趨復(fù)雜嚴(yán)峻，逐漸步入VUCA(即Volatility易變性、Uncertainty不確定性、Complexity復(fù)雜性、Ambiguity模糊性)時(shí)代。傳統(tǒng)有序的雇傭模式在面對(duì)多變無(wú)序的市場(chǎng)環(huán)境時(shí)弊端逐漸顯露，例如此次新冠疫情。疫情發(fā)生后，傳統(tǒng)雇傭模式下發(fā)布招聘公告、面試、試用、錄用等一系列繁瑣的選人流程對(duì)于訂單激增的企業(yè)而言難以緩解突發(fā)性的用工激增；而長(zhǎng)期、穩(wěn)定的“獨(dú)有式”雇傭模式對(duì)于員工大量閑置的企業(yè)來(lái)說(shuō)此時(shí)卻是巨大的壓力，企業(yè)需要承擔(dān)大量包含基礎(chǔ)薪酬、社保繳納等的人力成本，而這項(xiàng)成本往往會(huì)成為“壓死駱駝的最后一根稻草”。如何通過(guò)踐行有效的雇傭模式以適應(yīng)不確定性、動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性與模糊性的外部環(huán)境是目前眾多企業(yè)不斷探索的問(wèn)題。數(shù)據(jù)化發(fā)展時(shí)代下，組織與人、組織與組織、人與人之間的關(guān)系都發(fā)生了深刻變革，并都開(kāi)始向共享方向發(fā)展，而這也為VUCA時(shí)代企業(yè)雇傭模式轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新提供了新思路。共享員工在疫情席卷背景下催生而出，是勞動(dòng)供需雙方為應(yīng)對(duì)季節(jié)性用工或突發(fā)事件帶來(lái)的階段性勞動(dòng)力資源不平衡狀況所進(jìn)行的“抱團(tuán)取暖”。作為分享經(jīng)濟(jì)與零工經(jīng)濟(jì)在人力資源方面的創(chuàng)新運(yùn)用與落地實(shí)施，共享員工在勞動(dòng)關(guān)系、協(xié)議簽訂、員工管理、社保繳納、薪資發(fā)放、工傷責(zé)任等方面即有別于傳統(tǒng)雇傭模式又與之相互聯(lián)系。追根溯源，共享員工并非新生產(chǎn)物，其本質(zhì)上是靈活就業(yè)的一種新形態(tài)，而靈活就業(yè)早已在國(guó)內(nèi)外出現(xiàn)，且其他形式的靈活用工諸如自營(yíng)勞動(dòng)者、非全時(shí)工、季節(jié)工、勞務(wù)派遣工等在歐美國(guó)家普及率較高。伴隨近年來(lái)靈活用工實(shí)踐活動(dòng)在國(guó)內(nèi)的開(kāi)展與興起，其相關(guān)理論研究逐漸成為熱點(diǎn)，而共享員工這一新興形態(tài)更是成為諸多學(xué)者熱議話題?；诖?，本文圍繞“共享員工”這一核心話題，試圖探索VUCA時(shí)代背景下員工雇傭模式的變革與創(chuàng)新，以期為企業(yè)雇傭模式轉(zhuǎn)型提供有益經(jīng)驗(yàn)。

二、雇傭模式“獨(dú)有”轉(zhuǎn)向“共享”變革契機(jī)

VUCA時(shí)代對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)雇傭模式帶來(lái)沖擊和挑戰(zhàn)之外，也帶來(lái)了促進(jìn)其由“獨(dú)有式”向“共享式”變革的機(jī)遇，具體體現(xiàn)為以下幾方面：

(一)勞動(dòng)力市場(chǎng)變化

從勞動(dòng)力市場(chǎng)來(lái)看，現(xiàn)階段我國(guó)人口結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)人口老齡化加速、人口紅利消失、勞動(dòng)力總量減少、勞動(dòng)人口低滲透率等新特點(diǎn)導(dǎo)致有效勞動(dòng)供給減少。第七次人口普查數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)勞動(dòng)年齡人口占總?cè)丝诒戎叵陆?.65個(gè)百分點(diǎn)。據(jù)國(guó)際發(fā)展研究中心預(yù)測(cè)，到2030年我國(guó)勞動(dòng)力供給規(guī)模將下降到6.27億人。而目前我國(guó)各地區(qū)企業(yè)求人倍率逐漸上升，2020年第一季度西部、中部、東部地區(qū)求人比率分別高達(dá)1.84、1.75、1.46。在如今企業(yè)用人需求缺口擴(kuò)張的背景下，有效勞動(dòng)力供給已經(jīng)無(wú)法滿足日益增長(zhǎng)的新就業(yè)勞動(dòng)需求，專業(yè)性技術(shù)人才的缺失更是激化了企業(yè)用人缺口擴(kuò)張與勞動(dòng)力供給不足之間的矛盾。加之疫情期間勞動(dòng)力市場(chǎng)存在潛在結(jié)構(gòu)性失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，疫情結(jié)束后，就業(yè)搜尋者與企業(yè)之間就業(yè)信息的不充分、就業(yè)搜尋時(shí)間增加等因素會(huì)加重摩擦性失業(yè)。而共享化的雇傭模式通過(guò)靈活調(diào)劑勞動(dòng)力資源余缺提高資源配置效率，有效降低結(jié)構(gòu)性失業(yè)率和摩擦性失業(yè)率，維持人力資源市場(chǎng)穩(wěn)定。

(二)新經(jīng)濟(jì)形態(tài)崛起

新一輪科技革命深入發(fā)展推動(dòng)我國(guó)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)，諸如平臺(tái)經(jīng)濟(jì)、零工經(jīng)濟(jì)、分享經(jīng)濟(jì)、數(shù)字經(jīng)濟(jì)等新經(jīng)濟(jì)形態(tài)不斷崛起。一方面，這些新經(jīng)濟(jì)形態(tài)作為“新技術(shù)群”發(fā)展下的產(chǎn)物，創(chuàng)造了大量靈活就業(yè)崗位。《中國(guó)共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展報(bào)告(2021)》數(shù)據(jù)顯示，2020年我國(guó)共享經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)交易總額約為33773億元，較上年增長(zhǎng)2.9%。共享經(jīng)濟(jì)服務(wù)提供者約為8400萬(wàn)人，其中平臺(tái)企業(yè)員工數(shù)為631萬(wàn)人。另一方面，隨著以分享經(jīng)濟(jì)為代表的新經(jīng)濟(jì)形態(tài)逐漸被大眾所參與，其共享化理念為雇傭模式從“獨(dú)有”轉(zhuǎn)向“共享”奠定了受眾基礎(chǔ)。同時(shí)，目前我國(guó)靈活用工市場(chǎng)滲透率僅為9%，尚處于起步階段。而據(jù)《2020年靈活用工行業(yè)研究報(bào)告》來(lái)看，2019年國(guó)內(nèi)靈活用工市場(chǎng)規(guī)模為4787.69億元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)45%，未來(lái)發(fā)展?jié)摿薮蟆ｋS著零工經(jīng)濟(jì)和分享經(jīng)濟(jì)等新經(jīng)濟(jì)形態(tài)逐漸成為未來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要熱點(diǎn)，以共享員工為代表的靈活雇傭模式也將成為人力資源領(lǐng)域新熱點(diǎn)。

(三)新興信息技術(shù)快速發(fā)展

大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈、人工智能等新興技術(shù)的快速發(fā)展為企業(yè)實(shí)行共享式雇傭模式提供技術(shù)支持。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)用工平臺(tái)、大數(shù)據(jù)匹配、位置服務(wù)等技術(shù)可以將閑置人力資源速度化、精準(zhǔn)化、智能化、效率化進(jìn)行供需匹配，極大弱化了主體間信息傳遞不對(duì)稱，降低共享交易成本，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)與范圍效應(yīng)。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展浪潮中，傳統(tǒng)就業(yè)形態(tài)被不斷地沖擊，異地就業(yè)、異地辦公逐漸成為常態(tài)。勞動(dòng)者個(gè)體可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)以直接鏈接或共享資源的方式為企業(yè)或個(gè)人提供勞務(wù)服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)共享價(jià)值生態(tài)網(wǎng)絡(luò)主體多元化、傳播快速化、能力無(wú)限化。

(四)組織平臺(tái)化轉(zhuǎn)型

面對(duì)VUCA時(shí)代下多變無(wú)序的市場(chǎng)環(huán)境，科層制組織傳統(tǒng)有序的運(yùn)營(yíng)模式弊端逐漸顯露，為了重組資源優(yōu)勢(shì)以獲得可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)地位，組織加快變革速度與強(qiáng)度成為必然需求?？茖又破髽I(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_(tái)組織后，傳統(tǒng)“企業(yè)邊界”的宿命被打破，組織可以將一系列可共享的資源(包括實(shí)體人才、資產(chǎn)、關(guān)系鏈、知識(shí)等)進(jìn)行共享，通過(guò)連接雙邊甚至多邊實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造單獨(dú)一方無(wú)法創(chuàng)造的價(jià)值?！皟?nèi)部資源外部化，外部資源內(nèi)部化”的共享用工方式不僅可以彌補(bǔ)企業(yè)自身內(nèi)部資源的不足，打破組織間資源流動(dòng)壁壘，還可以反向推動(dòng)企業(yè)組織體系結(jié)構(gòu)、技術(shù)與業(yè)務(wù)流程、經(jīng)濟(jì)價(jià)值的新變革。同時(shí)，伴隨近年來(lái)企業(yè)服務(wù)民生理念、社會(huì)責(zé)任感的增強(qiáng)，企業(yè)通過(guò)員工共享的方式不僅可以提高內(nèi)部員工公民行為，還能對(duì)外在消費(fèi)者產(chǎn)生“溢出效應(yīng)”，幫助企業(yè)抓住機(jī)遇謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。

(五)以人為中心的自由化工作方式轉(zhuǎn)變

新時(shí)代下，員工工作價(jià)值觀具有更加鮮明的個(gè)性追求與時(shí)代烙印，從封閉到開(kāi)放，從束縛到自由，從功利導(dǎo)向到注重情感體驗(yàn)。價(jià)值崛起背景下，勞動(dòng)者擁有的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)等人力資本可以通過(guò)共享的方式最大化實(shí)現(xiàn)其使用價(jià)值。為適應(yīng)當(dāng)前和未來(lái)職場(chǎng)的快速變化，越來(lái)越多的勞動(dòng)者開(kāi)始接受易變型或無(wú)邊界職業(yè)生涯態(tài)度和發(fā)展模式。數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)靈活勞動(dòng)力規(guī)模由2013年的181億元增長(zhǎng)到2019年的738億元，同比增長(zhǎng)307.73%。據(jù)預(yù)測(cè)，到2022年，中國(guó)的靈活勞動(dòng)力規(guī)模將達(dá)到1392億元。持有易變型或無(wú)邊界職業(yè)生涯態(tài)度的員工傾向于強(qiáng)調(diào)自身而非組織對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展的主導(dǎo)作用，并在其中扮演獨(dú)立角色，打破了傳統(tǒng)員工與組織之間的長(zhǎng)期雇傭關(guān)系。同時(shí)，共享式雇傭模式可以成為個(gè)體豐富職業(yè)生涯和工作技能的機(jī)遇，一定程度上滿足了其關(guān)注自我和成就的價(jià)值觀需求。

圖1 雇傭模式變革驅(qū)動(dòng)因素

三、共享員工模式的優(yōu)勢(shì)

(一)有效應(yīng)對(duì)突發(fā)事件和復(fù)雜動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境

動(dòng)態(tài)性是VUCA時(shí)代的一個(gè)典型特征。共享員工作為傳統(tǒng)用工模式的創(chuàng)新補(bǔ)充，可以有效應(yīng)對(duì)突發(fā)事件、外部環(huán)境變化以及企業(yè)用工峰谷波動(dòng)兩極化用工問(wèn)題。對(duì)于企業(yè)而言，在面對(duì)動(dòng)態(tài)變化的業(yè)務(wù)需求時(shí)，構(gòu)建成熟的共享員工模式可以提升企業(yè)的響應(yīng)速度和匹配效率，提高企業(yè)訂單激增時(shí)的交付能力和履約能力，進(jìn)而提升組織戰(zhàn)略柔性與靈活度。同時(shí)，共享員工保障了歇業(yè)員工收入，穩(wěn)定勞動(dòng)關(guān)系，降低員工離職率，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展保障人才供給，增強(qiáng)企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)抵御能力，同時(shí)提升“劫后”續(xù)航能力。一方面，共享員工社會(huì)責(zé)任的履行與服務(wù)民生理念的體現(xiàn)有助于樹(shù)立良好的企業(yè)形象與口碑，激發(fā)消費(fèi)者高滿意度與忠誠(chéng)度。另一方面，共享員工模式有助于特殊時(shí)期提高內(nèi)需、恢復(fù)生產(chǎn)水平、緩和社會(huì)矛盾，對(duì)民眾就業(yè)和社會(huì)穩(wěn)定具有積極作用。

(二)盤(pán)活區(qū)域存量人才，提高人力資源配置效率

共享員工的推動(dòng)消除了人才區(qū)域壁壘，人力資源再分配的方式使得勞動(dòng)力得以有效流動(dòng)，優(yōu)化了人力資源配置效率。共享員工的實(shí)施打破了傳統(tǒng)用工模式下時(shí)間、空間、勞動(dòng)關(guān)系、社保問(wèn)題等對(duì)人力資源自由流動(dòng)的限制，消除勞動(dòng)力分配不均衡的矛盾，盤(pán)活區(qū)域存量人才。勞動(dòng)力共享的方式分擔(dān)了員工閑置企業(yè)的人力成本，降低現(xiàn)金流壓力，同時(shí)減少了員工需求企業(yè)招聘、培訓(xùn)等人才招納成本，縮短人力資源富余和人力資源短缺企業(yè)間的差距。此外，隨著人口老齡化與新生代員工逐漸成為勞動(dòng)力市場(chǎng)主力軍，一方面，共享員工工作時(shí)間、地點(diǎn)、內(nèi)容彈性化可以為老齡勞動(dòng)力資深的專業(yè)技能提供發(fā)揮空間，并為“老齡員工”返聘提供便利，另一方面，共享員工可以成為滿足新生代員工崇尚自由，追求自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)與職業(yè)生涯豐富的一個(gè)跳板。

(三)提高勞動(dòng)力市場(chǎng)靈活性，穩(wěn)定社會(huì)就業(yè)

共享員工新就業(yè)形態(tài)在社會(huì)層面充當(dāng)“就業(yè)蓄水池”的作用，為閑置人力資源提供大量就業(yè)機(jī)會(huì)，降低就業(yè)者求職成本，同時(shí)有效減少工資剛性帶來(lái)的結(jié)構(gòu)失業(yè)和信息不對(duì)稱導(dǎo)致的摩擦性失業(yè)，有效地平衡了就業(yè)和失業(yè)之間的轉(zhuǎn)換。第一，共享員工打破原有用工模式下一對(duì)一的雇傭關(guān)系，從過(guò)去的一人一職變?yōu)橐蝗硕嗦?，從在職員工變?yōu)樵诰€員工，勞動(dòng)者擁有更多的工作選擇，進(jìn)而通過(guò)多勞多得實(shí)現(xiàn)額外經(jīng)濟(jì)收入。同時(shí)，時(shí)間地點(diǎn)自由化、靈活化的辦公模式為無(wú)法同時(shí)兼顧工作和家庭的員工提供便利，緩解歇業(yè)員工生活和經(jīng)濟(jì)壓力，進(jìn)而維持社會(huì)就業(yè)與經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定。第二，共享員工可以在分流、吸納傳統(tǒng)行業(yè)“擠出”勞動(dòng)力方面發(fā)揮積極作用，提高勞動(dòng)力市場(chǎng)穩(wěn)定性，加速雇傭關(guān)系迭代，助力勞動(dòng)力市場(chǎng)可持續(xù)發(fā)展。第三，跨界工作不僅為員工提供輪崗培訓(xùn)機(jī)會(huì)，還幫助員工學(xué)習(xí)更多知識(shí)技能，接觸更多工種。同時(shí)，共享員工打破傳統(tǒng)“一人一崗”的固有就業(yè)理念，豐富個(gè)人工作與生活體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值多角度挖掘，有助于激發(fā)人才發(fā)展活力，提升勞動(dòng)力市場(chǎng)整體質(zhì)量水平。第四，合理調(diào)配員工使得勞動(dòng)者即使在不同企業(yè)環(huán)境、不同工作內(nèi)容來(lái)回轉(zhuǎn)換也可以很快進(jìn)入工作狀態(tài)，提高其靈活思維與挑戰(zhàn)心態(tài)，從而提高工作完成質(zhì)量，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)額外價(jià)值創(chuàng)收。

四、雇傭模式“獨(dú)有”轉(zhuǎn)向“共享”企業(yè)實(shí)踐

早在20世紀(jì)90年代，西方學(xué)者就發(fā)現(xiàn)并非所有員工對(duì)于企業(yè)的價(jià)值都是等同的。為了提高運(yùn)營(yíng)效率、降低企業(yè)成本，國(guó)外企業(yè)開(kāi)始嘗試使用靈活多元的雇傭模式來(lái)分配工作。例如一些公司除了保留部分內(nèi)部核心業(yè)務(wù)員工的培養(yǎng)與發(fā)展之外，將部分職能外包給外部市場(chǎng)代理人來(lái)實(shí)現(xiàn)外部雇傭化與靈活用工。如美國(guó)HTT公司除20多位核心高管成員外，其余800多位專家人才均通過(guò)線上招募成為“兼職專家”，覆蓋全球?qū)I(yè)人員、高?？蒲袡C(jī)構(gòu)以及行業(yè)領(lǐng)先公司。目前以“共享員工”為代表的靈活用工模式已經(jīng)成為許多發(fā)達(dá)國(guó)家的主流用工方式。數(shù)據(jù)顯示，2019年，日本靈活用工市場(chǎng)滲透率已高達(dá)49%，美國(guó)緊隨其后達(dá)到42%。從國(guó)內(nèi)來(lái)看，為應(yīng)對(duì)VUCA時(shí)代帶來(lái)的沖擊與挑戰(zhàn)，許多企業(yè)正嘗試采用“共享式”的雇傭模式來(lái)減少財(cái)稅成本壓力、保持戰(zhàn)略柔性以及獲得可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)態(tài)能力。

(一)海爾集團(tuán)

海爾集團(tuán)自2006年開(kāi)始，傳統(tǒng)的“正三角”組織結(jié)構(gòu)逐漸解構(gòu)為能快速聚合資源的小微平臺(tái)型組織，并建立了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的平臺(tái)型生態(tài)系統(tǒng)。在新組織形態(tài)中，傳統(tǒng)雇傭模式下依靠招聘、甄選、試用和錄用等傳統(tǒng)流程獲取人才的方式造成了人才與需求相互脫節(jié)的現(xiàn)象。于是，海爾改變傳統(tǒng)“企業(yè)-員工”的雇傭模式構(gòu)建了以“平臺(tái)-創(chuàng)客”為本的“按單聚散”的開(kāi)放人才體系。轉(zhuǎn)型后的海爾擁有的不再是員工的所有時(shí)間、功能及附加值，而是員工的讓渡價(jià)值。員工在實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值與自身價(jià)值的前提下，可以繼續(xù)向其他組織出售自己的剩余價(jià)值。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾財(cái)務(wù)人員中僅10%屬于專業(yè)財(cái)務(wù)人員，業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)與共享服務(wù)中心分別占到70%和20%。傳統(tǒng)雇傭模式下，海爾的人才需求以職能部門(mén)與崗位為基礎(chǔ)，員工位于“金字塔”的最低端，成為“上面決策，下面實(shí)施”的執(zhí)行者。組織平臺(tái)化轉(zhuǎn)型后，企業(yè)的人才配置方式依據(jù)市場(chǎng)需求與戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定，通過(guò)開(kāi)放平臺(tái)吸納和聚集全球范圍內(nèi)的人才，員工由執(zhí)行任務(wù)的被雇傭者轉(zhuǎn)變?yōu)槌浞謸碛腥龣?quán)(決策權(quán)、分配權(quán)和用人權(quán))的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)合伙人。

隨著海爾雇傭模式的轉(zhuǎn)型與改革，企業(yè)招聘方式、雇主職能、員工-組織關(guān)系、員工角色、薪酬制度、個(gè)體激勵(lì)等也相應(yīng)發(fā)生了深刻變化。社會(huì)成員在市場(chǎng)機(jī)會(huì)的驅(qū)動(dòng)下經(jīng)過(guò)自主申報(bào)與PK競(jìng)爭(zhēng)的方式加入“小微”，獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，自負(fù)盈虧；雇主職能由過(guò)去的管控職能轉(zhuǎn)變成為創(chuàng)客和小微企業(yè)提供創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)資源與服務(wù)的支持職能；組織與員工的關(guān)系不再是長(zhǎng)期、固定不變的從屬關(guān)系，而是短期、靈活的“連接”關(guān)系，打破了過(guò)去以委托代理關(guān)系為基礎(chǔ)的員工與雇主間契約關(guān)系思想邏輯；員工角色從傳統(tǒng)只專注操作的“經(jīng)紀(jì)人”、“社會(huì)人”以及“復(fù)雜人”轉(zhuǎn)變?yōu)椤百Y源接口人”，原海爾員工轉(zhuǎn)型為冊(cè)員工、在線員工甚至用戶；過(guò)去由企業(yè)主導(dǎo)、依據(jù)層級(jí)、崗位以及工作年限支付薪金的剛性薪酬體系轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎?、按單結(jié)算的動(dòng)態(tài)薪酬體系，勞動(dòng)者所獲薪酬與市場(chǎng)價(jià)值掛鉤，真正實(shí)現(xiàn)“按勞分配、多勞多得”；以往海爾對(duì)員工的激勵(lì)方式以員工完成本位工作為主，圍繞市場(chǎng)體制展開(kāi)，是一種“窄幅”刺激，雇傭模式改革后，個(gè)人所獲獎(jiǎng)懲與團(tuán)隊(duì)績(jī)效相關(guān)聯(lián)的“寬幅刺激”成為主要激勵(lì)策略，如對(duì)賭協(xié)議激勵(lì)、二維矩陣考核等；員工內(nèi)驅(qū)力也由雇主與社會(huì)主導(dǎo)的被動(dòng)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榛谧晕覂r(jià)值實(shí)現(xiàn)的主動(dòng)激勵(lì)；隨著“員工創(chuàng)客化”、“企業(yè)平臺(tái)化”的實(shí)施，海爾已經(jīng)由過(guò)去的封閉式創(chuàng)新系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿缃裎巳?0多萬(wàn)解決方案提供者的線上開(kāi)放創(chuàng)新生態(tài)體系。轉(zhuǎn)型后的海爾集團(tuán)克服了傳統(tǒng)組織僵化與慣性，員工創(chuàng)造性得到充分調(diào)動(dòng)，提高了組織對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境的響應(yīng)速率與能力。

海爾集團(tuán)雇傭模式特征對(duì)比表

(二)盒馬鮮生

盒馬鮮生作為阿里巴巴旗下以數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動(dòng)的新零售平臺(tái)，目前線下門(mén)店數(shù)量約150個(gè)，覆蓋20多個(gè)一二線城市，線上日單量超過(guò)4000單。過(guò)去盒馬鮮生主要采用合同雇傭制與勞務(wù)派遣兩種雇傭模式，一是對(duì)涉及企業(yè)管理職務(wù)、綜合職務(wù)以及技術(shù)開(kāi)發(fā)職務(wù)的骨干人員簽訂長(zhǎng)期勞務(wù)合同，這類雇傭模式適合于技術(shù)性強(qiáng)、保密性高、具有穩(wěn)定性的核心工作崗位；對(duì)工作期限短、季節(jié)性、臨時(shí)性的工作簽訂短期勞務(wù)合同，這種崗位涉及一般業(yè)務(wù)與不同技能等。盒馬鮮生合同雇傭制的方式較好地避免了企業(yè)核心員工的流失，但企業(yè)未來(lái)不可以隨時(shí)、無(wú)故解除或終止合同，否則將付出違約賠償或補(bǔ)償費(fèi)用。二是盒馬鮮生將涉及人員外派與項(xiàng)目型外包的崗位實(shí)行勞務(wù)派遣，公司根據(jù)所需員工的工種、數(shù)量、技能等基本條件與多家物流公司簽訂勞務(wù)派遣協(xié)議，勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)與勞工簽訂勞動(dòng)合同，并承擔(dān)人才招聘、篩選、勞動(dòng)合同簽訂、繳納保險(xiǎn)、發(fā)放工資以及日常管理等人事管理活動(dòng)。該雇傭模式一定程度上降低了盒馬鮮生的人事管理成本，但是存在人員配置不合理、工作穩(wěn)定性差、考勤困難、同工不同酬等問(wèn)題。

疫情爆發(fā)后，居家防疫以及全民“宅生活”的風(fēng)靡使得盒馬鮮生業(yè)務(wù)訂單激增，任務(wù)繁重，勞動(dòng)力稀缺。傳統(tǒng)雇傭模式下繁瑣的選人流程難以快速填補(bǔ)其巨大的員工缺口。因此，2020年2月初，盒馬鮮生向暫停歇業(yè)的西貝、云海肴等線下餐飲企業(yè)“借兵”，開(kāi)啟了“共享員工”模式。共享員工經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)即可上崗，主要從事打包、分揀、配送、上架等流程性工作。數(shù)據(jù)顯示，疫情期間，盒馬鮮生與大眾出行、青年餐廳、溫莎KTV、西貝等40多家企業(yè)建立共享員工聯(lián)盟，吸納了超過(guò)5000名“共享員工”的加入。隨后共享員工雇傭模式逐漸從線上零售業(yè)推廣至物流、制造等行業(yè)，從一線城市向二、三線城市擴(kuò)展。

圖2 盒馬生鮮雇傭模式變革路徑

五、結(jié)語(yǔ)

VUCA時(shí)代下，共享員工作為靈活用工模式的一種新形態(tài)，其“使用權(quán)”與“所有權(quán)”分離的新產(chǎn)權(quán)關(guān)系成為企業(yè)未來(lái)雇傭模式轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的重要方向，進(jìn)一步對(duì)未來(lái)勞動(dòng)力市場(chǎng)變革以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生深遠(yuǎn)意義。因此，為適應(yīng)VUCA時(shí)代雇傭模式的變革，政府應(yīng)加強(qiáng)共享員工頂層制度建設(shè)，帶頭完善涉及風(fēng)險(xiǎn)控制、信用監(jiān)管、互動(dòng)評(píng)價(jià)、質(zhì)量安全、權(quán)益保障等多職能的共享用工平臺(tái)搭建，企業(yè)應(yīng)從實(shí)際出發(fā)推動(dòng)自身用工結(jié)構(gòu)與用工方式變革，勞動(dòng)者自身也應(yīng)積極塑造自我人才優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也要看到，共享員工從權(quán)宜之計(jì)走向常態(tài)化發(fā)展仍面臨諸多風(fēng)險(xiǎn)，法律法規(guī)上、政策上的規(guī)范和創(chuàng)新仍有很長(zhǎng)的路要走。