劉喆一 王瑋 張慶太

(1.華北水利水電大學(xué)土木與交通學(xué)院，河南 鄭州 450045；2.中國電建集團(tuán)港航建設(shè)有限公司，天津 300467)

0 引言

現(xiàn)如今社會(huì)對建設(shè)工程項(xiàng)目的需求量不斷加大，項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模愈加龐大，系統(tǒng)更加繁雜且施工難度更高，固有的施工總承包模式已無法滿足項(xiàng)目進(jìn)度控制、成本控制、資源控制等方面的需求，而進(jìn)度事關(guān)項(xiàng)目的成敗。設(shè)計(jì)、采購、施工(EPC)工程總承包能夠系統(tǒng)性地規(guī)劃和協(xié)調(diào)不同流程的預(yù)期目標(biāo)、質(zhì)量要求以及安全標(biāo)準(zhǔn)，為大型工程項(xiàng)目建設(shè)的全面開展和統(tǒng)籌管控提供極大便利[1]。鑒于目前工程項(xiàng)目建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)管控研究往往僅限于對業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的分析，基于總承包商的相關(guān)研究較欠缺，這對EPC項(xiàng)目總承包商的發(fā)展不利。本文從總承包商視角出發(fā)，剖析EPC項(xiàng)目中對進(jìn)度產(chǎn)生不利影響的各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素，并提出相對應(yīng)的管控措施。

1 EPC工程總承包概述

EPC工程總承包最早起源于美國，自2003年起，歐美日等國家中一半以上的工程項(xiàng)目建設(shè)廣泛采用EPC模式。近年來，建設(shè)工程項(xiàng)目規(guī)模愈來愈大，建設(shè)單位傾向于由總承包商承接項(xiàng)目全部任務(wù)，國內(nèi)建筑市場正將EPC模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2017年建設(shè)工程項(xiàng)目應(yīng)用EPC模式顯露頭角，住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部與國家發(fā)展改革委頒發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法(征求意見稿)》， 2018年深入推進(jìn)，發(fā)布《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》國家標(biāo)準(zhǔn)供相關(guān)人員參考，并于2020年正式發(fā)布《工程總承包管理辦法》，國內(nèi)EPC模式順應(yīng)如今市場的步伐和潮流從零逐步擴(kuò)展到全建設(shè)行業(yè)。依據(jù)國家對EPC的各類法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)支持，EPC保持較好的發(fā)展勢頭，在實(shí)踐中取得了顯著成效。EPC模式的特別之處在于：業(yè)主與中標(biāo)的總承包商簽訂固定總價(jià)合同，總承包商依據(jù)簽訂的合同要求全權(quán)管理該項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、設(shè)備及材料采購、施工以及試運(yùn)行等項(xiàng)目全生命周期工作，并負(fù)責(zé)精準(zhǔn)地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)全過程四大目標(biāo)——質(zhì)量、安全、造價(jià)和工期[2-4]。

EPC模式在項(xiàng)目實(shí)施過程中權(quán)責(zé)界面單一，法律關(guān)系與責(zé)任界限清晰，統(tǒng)一簽訂固定總價(jià)合同，合同價(jià)格和工期具有高度的確定性[5]。通常情況下，EPC項(xiàng)目本身投資額巨大，工期長，不可預(yù)見因素較多，管理任務(wù)因包含了設(shè)計(jì)、采購而更加繁多，管理組織體系更為復(fù)雜，對于總承包商綜合能力要求更高。EPC模式與傳統(tǒng)模式相比主要體現(xiàn)出以下幾點(diǎn)優(yōu)勢：

(1)實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、采購及施工的深度融合，有效地解決了設(shè)計(jì)圖與施工相制約所導(dǎo)致的準(zhǔn)備時(shí)間及程序時(shí)間的增加，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)、動(dòng)工準(zhǔn)備工作與動(dòng)工交叉同步，保障了項(xiàng)目全生命周期內(nèi)工程的有序銜接，起到了保證項(xiàng)目建設(shè)工期的作用，甚至還能夠達(dá)到大大縮短工期的效果。

(2)設(shè)計(jì)在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)周期內(nèi)占比很高，以設(shè)計(jì)控制為主線，能夠充分發(fā)揮其主導(dǎo)作用，不斷優(yōu)化方案，從本質(zhì)上保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

(3)總承包商對設(shè)計(jì)、采購、施工、竣工驗(yàn)收全過程各個(gè)階段的質(zhì)量進(jìn)行總體控制，質(zhì)量責(zé)任擔(dān)保主體明晰。總承包商往往通過對項(xiàng)目全過程的質(zhì)量管理確保項(xiàng)目質(zhì)量滿足合同要求，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目目標(biāo)。

(4)通過主動(dòng)推行限額設(shè)計(jì)，一定程度上能夠轉(zhuǎn)移投資風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)人員控制投資費(fèi)用的主動(dòng)性，有效控制項(xiàng)目投資。建設(shè)單位風(fēng)險(xiǎn)由此得以轉(zhuǎn)移，總承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險(xiǎn)，不過總承包商憑借自身的風(fēng)險(xiǎn)管控能力和綜合能力在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)仍能夠獲得一定的利潤。

2 EPC項(xiàng)目總承包進(jìn)度管理的重要性

進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)存在于項(xiàng)目全生命周期各個(gè)階段中[6]，直接影響項(xiàng)目在合同要求約定日期內(nèi)的交付和使用，與項(xiàng)目的收益密切相關(guān)。眾所周知，進(jìn)度管理、成本控制和質(zhì)量管理被稱為工程項(xiàng)目建設(shè)中的三大控制目標(biāo)，三者有著不可分割的關(guān)系，進(jìn)度管理是協(xié)調(diào)、帶動(dòng)其他工作的基礎(chǔ)[7]，項(xiàng)目成本和質(zhì)量的研究不能脫離進(jìn)度計(jì)劃。EPC項(xiàng)目進(jìn)度管理是一項(xiàng)十分專業(yè)且復(fù)雜的技術(shù)工作，是確保項(xiàng)目依據(jù)合同約定時(shí)間完成約定工程的過程[8-9]。通過梳理項(xiàng)目各個(gè)階段工作之間錯(cuò)綜復(fù)雜的邏輯關(guān)系和接口，根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃測量、分析和預(yù)測進(jìn)度及其偏差，必要時(shí)采取相應(yīng)的糾偏措施或經(jīng)過批準(zhǔn)后進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃的變更管理?？偟膩碚f，EPC項(xiàng)目中進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)不可避免，具有很強(qiáng)的客觀特征，是完成項(xiàng)目目標(biāo)必須要面對的。

2.1 控制成本投入

在項(xiàng)目管理中建設(shè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度與質(zhì)量控制以及成本投入在目標(biāo)上都是對立統(tǒng)一的，提升項(xiàng)目施工進(jìn)度必然會(huì)大幅度增加管理及施工的相關(guān)費(fèi)用，施工進(jìn)度加快的同時(shí)也必然會(huì)有效地縮短施工工期，一定程度上還可以控制工程項(xiàng)目建設(shè)的成本。從通常意義上來說，進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)也有可能對工程質(zhì)量造成一定程度的影響，造成工期滯后、費(fèi)用失控等不良事件的發(fā)生。

2.2 項(xiàng)目效益提升

施工進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)涉及EPC項(xiàng)目建設(shè)全生命周期，尤其對施工建設(shè)周期及項(xiàng)目資源的消耗影響甚大。在項(xiàng)目建設(shè)期間存在致使工期意外延長的諸多因素，會(huì)增加項(xiàng)目不能按時(shí)完成交付工作的風(fēng)險(xiǎn)，大幅增加管理難度和相應(yīng)的管理費(fèi)用，對企業(yè)的商譽(yù)造成不良影響，導(dǎo)致施工工期滯后。對此總承包商需要注重項(xiàng)目的進(jìn)度管理，合理運(yùn)用項(xiàng)目各種施工資源，保證項(xiàng)目的利潤空間最大化，按時(shí)保質(zhì)完成建設(shè)任務(wù)，并從本質(zhì)上避免施工成本損失，最大限度地提高項(xiàng)目效益，推進(jìn)企業(yè)與建筑市場的協(xié)調(diào)發(fā)展。

2.3 提高施工效率

工程項(xiàng)目建設(shè)前期準(zhǔn)備階段，通過對目標(biāo)工程量的全面核算，與進(jìn)度管理方案的有效結(jié)合，制定相應(yīng)的工期安排，針對施工進(jìn)度進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，確保能夠按照計(jì)劃落實(shí)各項(xiàng)施工工序，在合同約定期限內(nèi)完成預(yù)期目標(biāo)。缺乏進(jìn)度管理很難保證項(xiàng)目按時(shí)完成，也無法保證項(xiàng)目的利潤空間，項(xiàng)目失敗和虧損的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)加大，因此在項(xiàng)目建設(shè)全過程中，采用進(jìn)度管理能夠在一定程度上控制施工質(zhì)量，加快工程項(xiàng)目施工進(jìn)度。從某種意義上講，及時(shí)進(jìn)行進(jìn)度管理能夠提高項(xiàng)目管理舉措改良的可行性，優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理與管理人員能夠極大程度地識(shí)別并消除項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，對項(xiàng)目的順利開展起到推進(jìn)作用。

3 基于總承包商的項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)分析

借助Vensim平臺(tái)繪制進(jìn)度管理過程因果回路圖(圖1)，反映進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)因素與風(fēng)險(xiǎn)管理之間的關(guān)系?；芈烦尸F(xiàn)負(fù)反饋，表明進(jìn)度管理能夠有效處理風(fēng)險(xiǎn)因素，避免造成工期的延期和成本的增加。內(nèi)部和外部風(fēng)險(xiǎn)因素會(huì)造成工期滯后，在導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的同時(shí)大量增加風(fēng)險(xiǎn)成本，管理人員應(yīng)重視識(shí)別進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)因素，及時(shí)采取有效的管理措施，減少影響項(xiàng)目進(jìn)度的風(fēng)險(xiǎn)，保證項(xiàng)目按合同約定交付，獲得相應(yīng)收益。本文針對EPC模式建設(shè)過程的特征，依據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管控相關(guān)理論，從總承包商角度出發(fā)，著重分析和探討有可能產(chǎn)生進(jìn)度問題的各項(xiàng)內(nèi)部、外部風(fēng)險(xiǎn)。

圖1 進(jìn)度管理過程因果回路圖

3.1 內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)

(1)投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。通常情況下，總承包商在簽訂EPC合同時(shí)，被認(rèn)為已經(jīng)充分掌握了工程項(xiàng)目有關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)、意外事件等情況，對任何未預(yù)見的困難和費(fèi)用不應(yīng)輕易調(diào)整合同價(jià)格。EPC總承包商在投標(biāo)過程中應(yīng)對水文地質(zhì)、地形地貌、自然環(huán)境條件等數(shù)據(jù)進(jìn)行全面的研究，并做出準(zhǔn)確的判斷。

(2)管理風(fēng)險(xiǎn)。從實(shí)際應(yīng)用EPC模式來看，有些總承包商明顯經(jīng)驗(yàn)不足，項(xiàng)目組織構(gòu)成、管理模式、各利益相關(guān)者權(quán)責(zé)劃分、各參與方溝通、信息共享機(jī)制沒有形成成熟的模式，管理不佳帶來了進(jìn)度、成本等方面的影響。有些總承包商自身管理水平落后、生產(chǎn)效率低；管理人員缺乏經(jīng)驗(yàn)或不能恪盡職守，增加了設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的概率；管理人員素質(zhì)、質(zhì)量監(jiān)督和管理水平低下，阻礙了項(xiàng)目的整體進(jìn)度等。

(3)合同風(fēng)險(xiǎn)。國家相關(guān)部門還沒有對工程總承包模式的合同簽署方式進(jìn)行規(guī)定，EPC項(xiàng)目包含的建設(shè)內(nèi)容本身就紛繁復(fù)雜，需要衡量眾多方面的因素，由于合同簽署方式?jīng)]有模板可參考，極易出現(xiàn)合同風(fēng)險(xiǎn)。例如：在簽署合同時(shí)，合同文件中存在遺漏、錯(cuò)誤或前后相互矛盾等問題，總承包商需承擔(dān)由此而產(chǎn)生的費(fèi)用增加或工期延長的責(zé)任。目前大多數(shù)EPC項(xiàng)目都簽訂的是固定總價(jià)合同，這種計(jì)價(jià)方式本身就使總承包商承擔(dān)大部分量與價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目實(shí)施期間價(jià)格上漲及其他風(fēng)險(xiǎn)均要由總承包商承擔(dān)。此外，總承包商還有優(yōu)化設(shè)計(jì)的義務(wù)，因?yàn)闉榱藵M足合同中對項(xiàng)目的功能要求，可能會(huì)引起項(xiàng)目工期拖延、成本增加，對此要修改和優(yōu)化設(shè)計(jì)方案。

(4)合同程序風(fēng)險(xiǎn)。EPC項(xiàng)目資金量大、任務(wù)繁雜，總承包商在中標(biāo)后應(yīng)及時(shí)執(zhí)行設(shè)計(jì)、材料以及設(shè)備的申請審批工作，并對合同進(jìn)行審慎評(píng)估及預(yù)判，否則會(huì)影響項(xiàng)目的運(yùn)營和盈利。例如：合同中不合理?xiàng)l款未被查驗(yàn)，會(huì)導(dǎo)致總承包商經(jīng)濟(jì)損失。若遇到極具自主性的工程師，對于檢驗(yàn)不予以通過，則會(huì)延誤工期，造成工期損失。

3.2 外部風(fēng)險(xiǎn)

(1)政策風(fēng)險(xiǎn)。盡管項(xiàng)目部門已經(jīng)頒布了一些較為詳盡的政策，但是由于工程項(xiàng)目建設(shè)地不同、各地實(shí)際情況不同，使得政策的細(xì)則不盡相同。若對當(dāng)?shù)卣邲]有了解透徹，項(xiàng)目遭受風(fēng)險(xiǎn)的概率就會(huì)增大。國家政策的變更或者召開會(huì)議等引起施工過程中的短期停工，會(huì)打亂、延誤施工計(jì)劃，情況嚴(yán)重的還需要重新編排施工計(jì)劃。

(2)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)?？偝邪桃话闩c業(yè)主簽訂的都是固定總價(jià)合同，項(xiàng)目生命周期長，使用的建材數(shù)量和種類多，EPC項(xiàng)目極易受到材料供應(yīng)市場變動(dòng)的影響，由此產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)主要承擔(dān)者就是總承包商。同時(shí)工程承包市場、勞動(dòng)力市場的不穩(wěn)定性等經(jīng)濟(jì)因素引起的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)影響項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度。

(3)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目建設(shè)時(shí)期，要考慮建設(shè)工程所在地的不確定性、當(dāng)?shù)氐刭|(zhì)條件的差異性等項(xiàng)目特性，還有可能出現(xiàn)的各種自然災(zāi)害，如地震、海嘯、臺(tái)風(fēng)、洪水，不可避免的暴雨、暴雪或山體滑坡等，都有可能影響項(xiàng)目建設(shè)中各類設(shè)備的運(yùn)輸，導(dǎo)致窩工、工期延長?？傊?，惡劣的環(huán)境會(huì)對項(xiàng)目的施工進(jìn)度產(chǎn)生不利影響，危害總承包商的利益。

(4)社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)。國際EPC項(xiàng)目具有國際性和管理方式特殊性的雙重特點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)管理難度與國內(nèi)相比增大許多，項(xiàng)目當(dāng)?shù)厣鐣?huì)安全的穩(wěn)定性直接關(guān)系項(xiàng)目的正常運(yùn)行。此外，不同地區(qū)的社會(huì)制度、歷史文化和不同群體之間存在的一定差異，政策的變化、法律制度的不完善、對外來文化的抵觸與排斥、各幫派之間的斗爭等矛盾，都可能會(huì)進(jìn)一步演變成沖突、摩擦和戰(zhàn)爭，帶來財(cái)產(chǎn)的損失和工期的延誤，引發(fā)項(xiàng)目活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

4 有效加強(qiáng)工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的應(yīng)對措施

4.1 強(qiáng)化組織保障措施

EPC項(xiàng)目內(nèi)容極具復(fù)雜性和系統(tǒng)性，涉及任務(wù)和環(huán)節(jié)較多，大多數(shù)部門只負(fù)責(zé)自身工作，存在各個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)的情況。要想在保質(zhì)保量的基礎(chǔ)上確保建設(shè)工程項(xiàng)目各階段、各環(huán)節(jié)任務(wù)的有效管理，就要求項(xiàng)目管理人員以及施工技術(shù)人員具備很強(qiáng)的專業(yè)與協(xié)調(diào)能力，并在施工進(jìn)度管理時(shí)能全面突出管理人員的模范帶頭作用，依據(jù)相應(yīng)的規(guī)章制度，建立健全相應(yīng)的管理程序，這樣才能從根本上促進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度管理，為項(xiàng)目建設(shè)提供基礎(chǔ)保障。而且相關(guān)人員在項(xiàng)目合同簽訂時(shí)就應(yīng)及時(shí)到位，明確職責(zé)和義務(wù)，以管理原則為依據(jù)，制訂科學(xué)的進(jìn)度管理計(jì)劃。從大量的EPC項(xiàng)目實(shí)踐來看，總承包商應(yīng)重視管理人員的培養(yǎng)，建立健全組織結(jié)構(gòu)，設(shè)置縝密的管理流程，密切分包商、設(shè)備及材料供應(yīng)商、監(jiān)理單位、顧問咨詢公司等各方間的合作，加強(qiáng)同政府有關(guān)部門、金融機(jī)構(gòu)及其他商業(yè)團(tuán)體的協(xié)調(diào)溝通，只有這樣總承包商才能在保證項(xiàng)目目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的情況下，更好地管理和應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)，獲得更多的收益。

4.2 編制進(jìn)度管理計(jì)劃

工程項(xiàng)目建設(shè)中對進(jìn)度產(chǎn)生影響的因素很多，需要綜合分析編制進(jìn)度計(jì)劃，才能確定有效的管理措施。編制科學(xué)、合理的進(jìn)度管理計(jì)劃是EPC項(xiàng)目施工開始和進(jìn)度管理的基礎(chǔ)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人及管理者需依據(jù)工程項(xiàng)目所在地法規(guī)、法律的規(guī)定，按照施工任務(wù)安排，從項(xiàng)目整體出發(fā)，以工程圖等作為支撐，制訂符合工程實(shí)際情況的進(jìn)度計(jì)劃和實(shí)施規(guī)劃。同時(shí)注意在編制進(jìn)度計(jì)劃時(shí)一定要留有余地，以應(yīng)對項(xiàng)目建設(shè)過程中出現(xiàn)的影響工期的意外情況。

4.3 嚴(yán)格落實(shí)進(jìn)度責(zé)任制

進(jìn)度管理是一項(xiàng)動(dòng)態(tài)管理工作，為確保進(jìn)度計(jì)劃的有效實(shí)施，總承包商需嚴(yán)格按審定的施工組織設(shè)計(jì)合理地進(jìn)行安排，充分落實(shí)工作細(xì)節(jié)，從項(xiàng)目整體出發(fā)，合理分配技術(shù)人員、施工材料和設(shè)備等，明確劃分各個(gè)部門的職責(zé)和義務(wù)，同時(shí)參與項(xiàng)目的各方要嚴(yán)格遵循施工計(jì)劃，做到旬有計(jì)劃，日有安排。在實(shí)際工程項(xiàng)目建設(shè)中，總承包商可以按照施工各階段的內(nèi)容和節(jié)點(diǎn)將進(jìn)度責(zé)任劃分到施工單位的各個(gè)部分，定期考核工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度，從而起到提高技術(shù)人員責(zé)任意識(shí)的作用。

4.4 加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)度監(jiān)管力度

在建設(shè)工程項(xiàng)目全周期內(nèi)，建立專門的部門、指派專業(yè)的人員監(jiān)管工程項(xiàng)目各施工階段的進(jìn)度，發(fā)揮監(jiān)理人員的技術(shù)指導(dǎo)作用并體現(xiàn)其項(xiàng)目管理能力。具備較高的資質(zhì)水平和指導(dǎo)能力的監(jiān)理人員持證上崗，按照工程項(xiàng)目實(shí)際優(yōu)化配置資源，從項(xiàng)目整體出發(fā)，全面把握項(xiàng)目整體情況，協(xié)調(diào)各方之間的關(guān)系，保障項(xiàng)目嚴(yán)格按照施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行，并保質(zhì)按時(shí)完成，縮減工期；監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)度及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并糾正處理。簡言之，監(jiān)理人員要嚴(yán)格要求自身行為，不斷提升自身素質(zhì)，及時(shí)識(shí)別和處理項(xiàng)目建設(shè)過程中影響進(jìn)度的各種不合理行為，從而加快進(jìn)度和提高工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量。

4.5 編制科學(xué)合理的管理預(yù)案

項(xiàng)目建設(shè)期間對工程項(xiàng)目施工任務(wù)進(jìn)行有效分解，成立預(yù)案編制工作組并編制科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度管理預(yù)案，對項(xiàng)目的施工管理工作提供有益支持。編制項(xiàng)目進(jìn)度管理預(yù)案時(shí)，總承包商應(yīng)針對項(xiàng)目各環(huán)節(jié)實(shí)際施工情況與施工難度，確定各階段施工進(jìn)度要求和目標(biāo)，并采用科學(xué)合理的管理辦法，通過文字說明、圖表分析等方法，綜合利用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的準(zhǔn)確性和邏輯性優(yōu)勢，在規(guī)定的成本消耗和資源使用范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)工程項(xiàng)目工期的優(yōu)化和調(diào)整。為了保證進(jìn)度管理預(yù)案的可行性和適用性，總承包商應(yīng)以項(xiàng)目的整體實(shí)施為目標(biāo)，綜合考慮項(xiàng)目施工內(nèi)容的技術(shù)難度、成本、資源以及質(zhì)量等各因素?？偝邪桃龊庙?xiàng)目進(jìn)度管理工作及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警管控工作，還要培養(yǎng)項(xiàng)目相關(guān)人員應(yīng)對突發(fā)事件的能力。

5 結(jié)語

EPC模式在展示總承包商自身優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)可觀利潤的同時(shí)，使其承擔(dān)了更多的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，施工進(jìn)度延后而給總承包商造成巨大損失的例子不計(jì)其數(shù)，因此分析、研究并制定進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)管控的措施，對于達(dá)成項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)總承包商利益最大化十分重要?？偝邪虘?yīng)該加強(qiáng)對進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與管控，通過全面的進(jìn)度管理，切實(shí)發(fā)揮EPC總承包商的優(yōu)勢，完成項(xiàng)目目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化，更好地促進(jìn)EPC項(xiàng)目的發(fā)展。