文=李 錦

國企改革三年行動開始以來，國務(wù)院國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組本著“抓重點、補短板、強弱項”的方針，組織多場推進會。3月30日國務(wù)院國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室以視頻形式召開完善公司治理機制、提升運轉(zhuǎn)質(zhì)量效能專題推進會。在國企改革三年行動行將結(jié)束的時候，國資委明確提出公司治理這個“短板”問題。在國企改革三年行動開始以來，公司治理機制得到明確和落實，成績明顯。但仍存在不少問題，提升公司治理運轉(zhuǎn)的質(zhì)量和效能仍需要做大量深入細致的工作，特別是在優(yōu)化完善“前置清單”、授權(quán)放權(quán)、對混改企業(yè)差異化管理等方面都需要花功夫解決，加快補短板的步伐，圓滿完成國企改革三年行動任務(wù)。

要找準影響公司治理運轉(zhuǎn)質(zhì)量和效能的癥結(jié)

習(xí)近平總書記在黨的十九大報告中明確提出國家治理現(xiàn)代化的時間表和路線圖。實現(xiàn)國家治理現(xiàn)代化要求建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系，深化國資國企改革，推進國有企業(yè)公司治理現(xiàn)代化。實現(xiàn)從企業(yè)治理模式向公司治理模式的轉(zhuǎn)型是國企改革的重要任務(wù)?！吨醒肫髽I(yè)公司制改制工作實施方案》要求，實現(xiàn)從“企業(yè)”到“公司”的歷史性轉(zhuǎn)變，為公司夯實市場主體地位、加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度、健全市場化經(jīng)營機制奠定良好基礎(chǔ)。

完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，形成科學(xué)有效的公司治理機制是國企改革三年行動的重要任務(wù)之一。正如專題推進會肯定的，當前國有企業(yè)黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的法定地位得到明確和落實，黨的領(lǐng)導(dǎo)全面加強。通過合理的國企現(xiàn)代公司治理體制，合理處理董事會、股東大會、經(jīng)理管理層、監(jiān)事會各方的權(quán)限和邊界，形成各負其責、相互協(xié)調(diào)的工作機制，避免相互掣肘，決策難、難決策的被動局面。同時，“前置清單”全面制定并落地見效，董事會實現(xiàn)應(yīng)建盡建、落實董事會職權(quán)邁出實質(zhì)性步伐，并且實現(xiàn)了外部董事占多數(shù)制度普遍推行，經(jīng)理層行權(quán)履職機制也不斷完善。這些都是成績，也要清醒看到完善公司治理機制仍存在不少問題，提升公司治理運轉(zhuǎn)的質(zhì)量和效能仍需要做大量深入細致的工作。

國企改革三年行動結(jié)束已經(jīng)時間很緊了，有些問題在形式上已經(jīng)解決了。而在實際上并沒有解決。國企也是市場中按照市場經(jīng)濟規(guī)律活動的經(jīng)濟組織，是市場的主體，應(yīng)當擯棄行政化辦事傾向，特別是授權(quán)經(jīng)營問題，差距較大。文件是規(guī)定了，往往停留在字面上。推進會提出集團公司對子企業(yè)要合理授權(quán)放權(quán)，為子企業(yè)公司治理運作決策留足空間。這個話說得非常到位?，F(xiàn)在新一輪國企改革將近十年，國企改革三年行動將近收尾。最大的差距在哪里？就是授權(quán)放權(quán)不足，子企業(yè)公司治理運作決策空間不足，活力嚴重不足。“現(xiàn)代企業(yè)制度—公司治理—企業(yè)活力—激勵機制”這個鏈條不夠有力。

公司治理制度要抓好四大機制建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)治理的核心是公司治理。公司治理核心的“所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離”，是在公司制度發(fā)展到了一定的階段與規(guī)模之后所產(chǎn)生出來的一個新的公司治理模式。公司的發(fā)展是經(jīng)歷了一個由小到大、由弱到強、由單一到復(fù)雜、由完全由個人所有并經(jīng)營到由專業(yè)人員從事經(jīng)營的這樣一個漸進式的過程的。在農(nóng)業(yè)社會，一個父親帶著幾個孩子干活，父親可以什么都說了算。但是，隨著工業(yè)社會到來，公司經(jīng)營范圍和規(guī)模的逐漸擴大，特別是股份制公司與混合所有制經(jīng)濟的出現(xiàn)，公司所有權(quán)需要集中，股份公司的業(yè)務(wù)和經(jīng)營規(guī)模已經(jīng)客觀地需要具有專業(yè)知識和能力的經(jīng)營者來進行科學(xué)的籌劃和經(jīng)營。因為，隨著生產(chǎn)和銷售過程更為復(fù)雜，交織在生產(chǎn)過程和銷售過程中的物資流、資金流和信息流的流量也較之以前大幅增加，公司的治理問題越來越擺在了公司所有者和經(jīng)營者的面前。這樣，公司的所有者和經(jīng)營者的職能就明確地分開了。人們要明白一個道理——公司治理制度，絕對不是擺設(shè)和花樣文章，那是無數(shù)的血的教訓(xùn)的總結(jié)與歸納，那是公司組織得以立命、延續(xù)和發(fā)展的制度保障和保命源泉。

公司治理結(jié)構(gòu)主要有四個，股東會或者股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層或管理層。公司治理結(jié)構(gòu)，是指為實現(xiàn)資源配置的有效性，所有者（股東）對公司的經(jīng)營管理和績效進行監(jiān)督、激勵、控制和協(xié)調(diào)的一整套制度安排，它反映了決定公司發(fā)展方向和業(yè)績的各參與方之間的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)制度治理重點在機制。包括公司治理機制、市場經(jīng)營機制、監(jiān)督管理機制、激勵分配機制，這是四大機制，治理結(jié)果就是看企業(yè)有沒有活力。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理體制是關(guān)鍵。首先把加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理統(tǒng)一起來，堅持權(quán)責法定、權(quán)責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制，促進企業(yè)治理科學(xué)化規(guī)范化，推動制度優(yōu)勢更好轉(zhuǎn)化為治理效能。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營機制是重點。一般說來，經(jīng)理層由董事會依法選聘產(chǎn)生，并接受董事會管理。董事會應(yīng)充分保障經(jīng)理層的經(jīng)營自主權(quán)，健全對經(jīng)理層的授權(quán)機制，并嚴格落實對經(jīng)理層任職情況的考核機制。對主業(yè)處于充分競爭領(lǐng)域且國有資本不絕對控股的混合所有制子企業(yè)，可以推行職業(yè)經(jīng)理人制度。其他國有控股混合所有制企業(yè)要全面推行經(jīng)理層任期制和契約化管理，暢通現(xiàn)有管理者和職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)換通道。

現(xiàn)代企業(yè)激勵機制是強大動力。目前，薪酬激勵和考評約束機制應(yīng)當更全面更深入地與市場接軌。其中，薪酬激勵水平和激勵方式，在“人崗匹配”的前提下，要與市場接軌，要有較強的市場競爭力。薪酬激勵應(yīng)當有短期、中期、長期的機制安排，與任期制相結(jié)合。鼓勵和支持國有企業(yè)在實施混改過程中，依法依規(guī)運用股權(quán)、期權(quán)、分紅、項目跟投、超額利潤分享、中長期績效獎金等激勵工具，構(gòu)建符合企業(yè)經(jīng)營實際的多元化、系統(tǒng)性、多層次的中長期激勵約束體系，努力實現(xiàn)對關(guān)鍵崗位核心人才的長期有效激勵，形成資本所有者與勞動者風(fēng)險共擔、收益共享的利益共同體。

現(xiàn)代企業(yè)監(jiān)管機制是保障。國資監(jiān)管從“以管資產(chǎn)為主”向“以管資本為主”轉(zhuǎn)變，把國資監(jiān)管重點聚焦到管好資本布局、規(guī)范資本運作、提高資本回報、維護資本安全上來。絕大多數(shù)企業(yè)國有資產(chǎn)都以國有資本形式持有、經(jīng)營和管理，使國有企業(yè)與民營企業(yè)在勞動、管理、技術(shù)、人才、資本等方面，平等使用生產(chǎn)要素。創(chuàng)新國有資本監(jiān)管方式，理順國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)與國有企業(yè)的關(guān)系，推進政府公共管理職能、國有企業(yè)出資人職能與國有企業(yè)經(jīng)營管理職能分開。

優(yōu)化完善“前置清單”是重要一環(huán)

國資委推進會議強調(diào)，針對目前公司治理中的短板弱項，要優(yōu)化完善“前置清單”，提升董事會建設(shè)和運行質(zhì)量，積極推進董事會向經(jīng)理層授權(quán)，加強統(tǒng)籌溝通、完善會議機制，有效發(fā)揮黨組織、董事會、經(jīng)理層等各治理主體作用，完善權(quán)責法定、權(quán)責透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制。推動完善公司治理機制工作再上新臺階的重點方向，包優(yōu)化完善“前置清單”，積極推進董事會向經(jīng)理層授權(quán)等。

優(yōu)化完善“前置清單”是一個好的說法。應(yīng)當清晰界定“前置清單”的范圍。該前置的絕不能遺漏，無需前置的、特別是應(yīng)由經(jīng)理層執(zhí)行的具體經(jīng)營問題應(yīng)當落實相關(guān)治理主體責任，不能違背政策要求“前置”。在現(xiàn)實中有一種傾向，把什么事情都交給黨委會、董事會去做，讓黨委會、董事會陷入事務(wù)主義，這是對黨委會、董事會的極度不尊重，并不是國企改革的原意。譬如說，黨組織前置研究討論時，要重點把“四個是否”作為判斷標準，即：是否符合黨的理論和路線方針政策，是否貫徹黨中央決策部署和落實國家發(fā)展戰(zhàn)略，是否有利于促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展、增強企業(yè)競爭實力、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，是否有利于維護社會公眾利益和職工群眾合法權(quán)益。這為劃定權(quán)力邊界提供了很好的參照。那么，達到四個標準的，就應(yīng)該放權(quán)，放給經(jīng)營層做。而現(xiàn)在，前置內(nèi)容太多，把“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”的事情都推給黨委會與董事會去做，讓懂經(jīng)營、有技術(shù)、會管理的人才閑置，造成極大的人才浪費。

對混改企業(yè)完善靈活高效的差異化管理

國資委推進會議強調(diào)，集團公司要對子企業(yè)合理授權(quán)放權(quán)，為子企業(yè)公司治理運作決策留足空間。在當前，著力實施靈活高效的管理，應(yīng)當注意充分釋放混合所有制企業(yè)的活力。健全管資本為主的國有資產(chǎn)監(jiān)管體制，對混合所有制企業(yè)實施基于出資比例、有別于一般國有企業(yè)的更加靈活高效的管理，實施混合所有制企業(yè)差異化管理。

國有資產(chǎn)監(jiān)管機構(gòu)對持有股權(quán)的混合所有制企業(yè)，探索實施有別于國有獨資公司的治理機制，為混合所有制企業(yè)差異化管理提供指導(dǎo)保障。國有企業(yè)集團公司承擔對所出資混合所有制企業(yè)差異化管理的主體責任。國有股東負責具體落實針對混合所有制企業(yè)的各項差異化管理內(nèi)容。鼓勵國有資本投資、運營公司對出資的混合所有制企業(yè)積極開展差異化管理。

對國有資本不再絕對控股的混合所有制企業(yè)，國有企業(yè)集團公司要視實際控制等情況，對企業(yè)的規(guī)劃投資、資產(chǎn)處置、人事管理、薪酬分配、業(yè)績考核、外事管理、財務(wù)管理、內(nèi)部控制、內(nèi)部審計等經(jīng)營管理事項分類細化權(quán)責，合理授權(quán)放權(quán)，實施更加靈活高效的管理，更好保障企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)。同時，必須加強過程監(jiān)督評價，防止國有資產(chǎn)流失，防范經(jīng)營風(fēng)險，杜絕“一放了之”。對法人治理規(guī)范、條件較為成熟的混合所有制企業(yè)，鼓勵國有企業(yè)集團公司根據(jù)企業(yè)實際情況，選取規(guī)劃投資、資產(chǎn)處置、薪酬分配、業(yè)績考核等經(jīng)營管理事項開展差異化管理，賦予企業(yè)更多依法依規(guī)自主經(jīng)營空間。

保障經(jīng)理層自主經(jīng)營權(quán)是公司治理改革重要的一環(huán)?；旌纤兄破髽I(yè)經(jīng)理層由董事會依法選聘產(chǎn)生，并接受董事會管理。董事會應(yīng)充分保障經(jīng)理層的經(jīng)營自主權(quán)，健全對經(jīng)理層的授權(quán)機制，并嚴格落實對經(jīng)理層任職情況的考核機制。對主業(yè)處于充分競爭領(lǐng)域且國有資本不絕對控股的混合所有制子企業(yè)，可以推行職業(yè)經(jīng)理人制度。具備條件的地方國有企業(yè)集團在實施混合所有制改革過程中可以按有關(guān)規(guī)定推行職業(yè)經(jīng)理人制度。

我們認為，國有企業(yè)公司治理需要建立評價指標體系。應(yīng)該以“高質(zhì)量、優(yōu)治理”為導(dǎo)向，圍繞完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率等要求，建立細化實化、可操作、可對比、定性定量相結(jié)合的國企改革評價指標體系，以評促改，及時對改革進展成效開展綜合評價。評價應(yīng)重點關(guān)注改革效果，不簡單以公司治理形式和進度作為標準，確保國有企業(yè)公司治理運轉(zhuǎn)質(zhì)量和治理效能的提高，從而激發(fā)國企內(nèi)在的發(fā)展動力和活力，在新發(fā)展格局中增強國企的競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力。