何旺鵬 付煥兵

(成都飛機設計研究所，四川 成都 610091)

0 引言

2020年，中共中央、國務院發(fā)布了《關于構(gòu)建更加完善的要素市場化配置體制機制的意見》，首次將數(shù)據(jù)作為一種生產(chǎn)要素單獨提出，與土地、勞動力、資本、技術等要素并列[1]。近年來，隨著企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、管理信息系統(tǒng)建設，在項目管理過程中產(chǎn)生了大量的數(shù)據(jù)。因此，數(shù)據(jù)管理成為項目管理過程中不可或缺的部分。

軍工投資項目管理過程涉及從啟動論證到項目驗收的全生命周期，涵蓋了范圍管理、成本管理、時間管理等十大知識領域。同時，軍工投資項目主要是為了保障武器裝備研制和生產(chǎn)，建設對象的特殊性使其除了具有一般固定資產(chǎn)投資項目的系統(tǒng)性、周期性、專業(yè)性[2]，還具有建設周期長、技術含量高、投資金額大、政策性強等特點。較長的生命周期和較為復雜的技術狀態(tài)，使得軍工投資項目全生命周期內(nèi)產(chǎn)生了數(shù)量巨大、種類龐雜的數(shù)據(jù)。在項目管理實踐中，企業(yè)通過建立企業(yè)資源計劃(Enterprise Resource Plan,ERP)，具備了初步的數(shù)據(jù)管理能力，但仍不能滿足當前項目管理的需要。

目前，大多數(shù)項目的組織架構(gòu)是以職能型管理模式為主[3]，導致跨部門協(xié)作響應遲緩、溝通不暢[4]。各部門出于各自利益考慮，產(chǎn)生非合作行為，阻礙了項目的順利推進。在現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)中，各部門的數(shù)據(jù)不能完全互聯(lián)，導致數(shù)據(jù)脫節(jié)、口徑不一致、未實現(xiàn)單一數(shù)據(jù)源、信息孤島現(xiàn)象普遍存在[5]。

1 軍工投資項目數(shù)據(jù)管理中存在的主要問題

1.1 人員和數(shù)據(jù)高度耦合

目前，由于缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理體系，部分項目過程數(shù)據(jù)未納入信息化平臺，缺乏統(tǒng)一管理，人員和數(shù)據(jù)高度耦合。一旦項目管理人員發(fā)生變動或崗位調(diào)整，將出現(xiàn)數(shù)據(jù)跟著人走的問題，導致數(shù)據(jù)交接不暢或數(shù)據(jù)的重要性未得到充分重視，進而導致項目管理數(shù)據(jù)失真或缺失。

1.2 應用系統(tǒng)和數(shù)據(jù)高度耦合

目前，項目管理過程中涉及的各項業(yè)務流程已基本實現(xiàn)線上電子審批。但是，項目管理過程中產(chǎn)生的信息數(shù)據(jù)僅保留在應用系統(tǒng)中。由于應用系統(tǒng)主要用于業(yè)務審批和流程控制，隨著組織架構(gòu)調(diào)整、信息技術更新，應用系統(tǒng)會進行更新或替代，原有系統(tǒng)生成的數(shù)據(jù)無法直接應用于新系統(tǒng)或需要進行數(shù)據(jù)移植，導致應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)割裂，產(chǎn)生信息孤島。

1.3 項目數(shù)據(jù)管理能力較弱

當前，應用系統(tǒng)主要用于職能業(yè)務管理，包括計劃管理、預算管理、經(jīng)費合同管理、網(wǎng)上報銷管理、財務核算管理、資產(chǎn)管理、檔案管理等，未能真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)融合，僅具備生成數(shù)據(jù)、保存數(shù)據(jù)的功能，缺乏按項目對數(shù)據(jù)進行橫向管理的能力。

1.4 數(shù)據(jù)分析能力不足

目前，應用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析能力不足，導致大量數(shù)據(jù)沉淀于系統(tǒng)中，不能充分發(fā)揮數(shù)據(jù)分析的優(yōu)勢，不利于管理能力的提升。

1.5 數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一

由于各業(yè)務應用系統(tǒng)獨立建設,導致數(shù)據(jù)接口繁雜，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一處理和應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)融合。

鑒于上述軍工投資項目數(shù)據(jù)管理面臨的問題，急需對軍工投資項目全生命周期數(shù)據(jù)管理過程進行分析，構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)據(jù)管理體系，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的有效分析，通過充分挖掘數(shù)據(jù)潛能，提升軍工投資項目管理水平。

2 軍工投資項目全生命周期數(shù)據(jù)管理體系構(gòu)建

2.1 軍工投資項目數(shù)據(jù)分類

《國防科技工業(yè)政府固定資產(chǎn)投資項目管理辦法》規(guī)定，軍工投資項目實行審批制管理，整個業(yè)務流程包括項目論證(項目建議書、可研報告等)、項目實施(項目實施調(diào)整)、項目竣工驗收等階段。軍工投資項目業(yè)務管理流程如圖1所示。

基于PMBOK?指南相關理念與方法，將項目全生命周期分為啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾5個過程組。結(jié)合軍工投資項目實際情況，將軍工投資項目全生命周期劃分為項目論證、報告設計、項目實施、竣工驗收4個階段[6]。

2.1.1 項目論證階段

在項目論證階段，首先了解相關政策、制度和規(guī)定，明確項目論證的框架。軍工投資項目實行審批制管理。因此，在項目論證前，應充分了解軍工投資方向、指南以及相關要求，保證項目論證方向的正確性。其次，確定建設對象，包括科研生產(chǎn)任務需求或技術發(fā)展需求、建設對象來源和特點，主要包括型號研制或關鍵技術。其中，型號研制主要包括功能、性能等技術狀態(tài)；關鍵技術包括主要參數(shù)、先進性、創(chuàng)新性等指標。再次，確定軍工投資項目屬于任務保障型還是能力提升型，并提出項目建設目標。最后，從需求導向和問題導向兩個方面入手，分析現(xiàn)有條件、技術難點及能力不足之處，提出條件建設的重點方向和初步方案，并形成初步論證報告上報主管部門。

該階段以初步論證報告獲得上級認可，同意編制項目建議書為結(jié)束標志。整個階段主要包括項目投資指南、相關規(guī)章制度、建設對象相關材料、項目初步論證報告等數(shù)據(jù)。該類數(shù)據(jù)來自裝備研制方案、項目投資指南、企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有能力描述等文件，為確立項目主體框架、編制后續(xù)項目報告提供支撐。

2.1.2 報告設計階段

報告設計階段主要包括編制項目建議書、項目提前啟動備案報告、可行性研究報告、初步設計報告、項目調(diào)整報告等工作。報告設計階段通常與項目實施階段存在一定交叉。通常，以可行性研究報告得到批復作為項目實施階段的開始。項目初步設計報告、項目調(diào)整報告等的編制、審批工作與項目實施工作并行開展。該階段主要包括項目建議書、項目可行性研究報告、項目初步設計報告、項目調(diào)整報告等數(shù)據(jù)。該類數(shù)據(jù)產(chǎn)生于企業(yè)上報及上級批復文件，用于指導項目全生命周期管理工作。

圖1 軍工投資項目業(yè)務管理流程

2.1.3 項目實施階段

在項目實施階段，按照內(nèi)部管理制度和業(yè)務流程要求，主要包括建設項目的技術經(jīng)濟可行性論證、采購與招標、技術協(xié)議合同談判與簽訂、財務報銷與資金支付、合同檔案資料歸集、資產(chǎn)管理、項目變更控制等工作。主要形成的數(shù)據(jù)包括建設內(nèi)容實施計劃、論證報告、合同及技術協(xié)議、報銷付款清單、資金支付清單、檔案資料清單、資產(chǎn)清單，項目批復與執(zhí)行監(jiān)控清單等。該類數(shù)據(jù)產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部ERP管理系統(tǒng)，用于項目過程管理以及后續(xù)項目驗收。

2.1.4 竣工驗收階段

竣工驗收階段主要包括項目各單項驗收和竣工驗收，如項目“三同時”驗收(項目環(huán)保驗收、勞動安全驗收、職業(yè)衛(wèi)生驗收)、財務決算審計、檔案驗收以及最終竣工現(xiàn)場驗收等。在各單項驗收或竣工驗收完成后，通常進行驗收問題整改。形成的數(shù)據(jù)有“三同時”驗收報告、財務決算審計報告、檔案單項驗收報告、項目建設總結(jié)報告、現(xiàn)場驗收報告、問題整改報告、竣工批復報告等。該類數(shù)據(jù)產(chǎn)生于項目驗收，用于對整個項目完成情況、建設效果的檢查和確認。

綜上所述，項目全生命周期數(shù)據(jù)與項目階段關系如圖2所示。

2.2 全生命周期數(shù)據(jù)協(xié)同

項目管理體系只有與企業(yè)業(yè)務架構(gòu)相兼容，才能有效發(fā)揮項目數(shù)據(jù)管理的作用。從企業(yè)維度看，項目數(shù)據(jù)管理體系應實現(xiàn)人、財、物、產(chǎn)、供、銷等職能領域與項目相關數(shù)據(jù)的整合，滿足企業(yè)管理和項目管理所需的物流、資金流、信息流等信息需求；從項目維度看，數(shù)據(jù)管理應從項目論證到項目竣工驗收實現(xiàn)全生命周期的數(shù)據(jù)融合，形成數(shù)據(jù)閉環(huán)。但是，數(shù)據(jù)分階段管理會導致數(shù)據(jù)割裂，產(chǎn)生數(shù)據(jù)孤島。因此，需要抽取項目管理中的關鍵管理要素，將各階段數(shù)據(jù)有效串聯(lián)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)全生命周期管理。

對于軍工投資項目而言，串聯(lián)于各階段的管理要素包括項目范圍、成本和時間，即項目估算、概算、預算核算及結(jié)算、決算。在項目估算階段，主要是確定項目主要建設內(nèi)容和經(jīng)費估算；在項目概算階段，主要是完成項目建議書、可行性研究報告、初步設計的逐步深化，明確項目具體建設內(nèi)容和詳細經(jīng)費；在項目實施階段，按照項目概算，結(jié)合企業(yè)管理流程，形成項目預算數(shù)據(jù)和核算數(shù)據(jù)，以及建設內(nèi)容建成后的結(jié)算數(shù)據(jù)；在項目完成后，形成項目建設內(nèi)容和經(jīng)費的決算數(shù)據(jù)。因此，對項目建設內(nèi)容和經(jīng)費進行跟蹤管控，可以實現(xiàn)項目全生命周期數(shù)據(jù)協(xié)同，其他項目數(shù)據(jù)可作為項目建設內(nèi)容和經(jīng)費的支撐數(shù)據(jù)融入?yún)f(xié)同過程。

圖2 項目生命周期數(shù)據(jù)與項目階段關系

2.3 項目數(shù)據(jù)管理的閉環(huán)反饋

基于項目全生命周期數(shù)據(jù)協(xié)同，形成項目管理質(zhì)量、進度、成本等數(shù)據(jù)的閉環(huán)反饋，如圖3所示。通過定量分析數(shù)據(jù)，對項目管理過程的合規(guī)性、項目建設效果、項目成果滿足科研生產(chǎn)需求的能力以及項目收益進行統(tǒng)計分析，進而以數(shù)據(jù)驅(qū)動項目管理，提升管理質(zhì)量。

2.4 軍工投資項目數(shù)據(jù)管理應用架構(gòu)

數(shù)據(jù)管理體系形成后，通過應用系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)的采集、保存、傳遞、更新、管理等。良好的應用系統(tǒng)架構(gòu)應與管理體系保持一致，并具有一定的可擴展性[7]。

為了避免對已有應用系統(tǒng)進行較大改動而增加項目成本，同時為了能夠與企業(yè)現(xiàn)有應用系統(tǒng)兼容，數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)架構(gòu)應與現(xiàn)有ERP系統(tǒng)有效銜接，實現(xiàn)數(shù)據(jù)接口的統(tǒng)一，發(fā)揮數(shù)據(jù)分析與可視化的優(yōu)勢，為項目管理提供支撐。因此，需要在應用系統(tǒng)中抽離出獨立的數(shù)據(jù)層作為數(shù)據(jù)總線，開發(fā)各應用系統(tǒng)的統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)采集、存儲、處理等功能。同時，進行知識工程建設，將項目管理經(jīng)驗、管理技巧等納入知識工程，為后續(xù)提升項目管理能力奠定基礎。項目全生命周期管理應用系統(tǒng)架構(gòu)如圖4所示。

由圖4可以看出，應用層系統(tǒng)負責處理項目管理涉及的相關業(yè)務，并提供各職能管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)；數(shù)據(jù)接口層負責提供標準統(tǒng)一的應用接口，向下匯聚各應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)，向上為數(shù)據(jù)層提供項目管理所需數(shù)據(jù)，同時實現(xiàn)應用層與數(shù)據(jù)層的解耦；數(shù)據(jù)層負責統(tǒng)計和管理項目全生命周期數(shù)據(jù)，實現(xiàn)項目基礎文檔數(shù)據(jù)管理，項目估算、概算、預算核算結(jié)算、決算的數(shù)據(jù)協(xié)同和報表管理。

綜上所述，項目數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)具有統(tǒng)計分析、可視化等特點，能夠完善知識工程建設體系，更好地發(fā)揮數(shù)據(jù)管理的作用。

圖3 項目數(shù)據(jù)協(xié)同與閉環(huán)反饋

圖4 項目全生命周期管理應用系統(tǒng)架構(gòu)

3 結(jié)語

本文結(jié)合軍工投資項目管理特點，構(gòu)建了軍工投資項目數(shù)據(jù)管理體系，提出了軍工投資項目數(shù)據(jù)管理思路與方法?；跇I(yè)務管理流程，通過全生命周期數(shù)據(jù)分類、數(shù)據(jù)協(xié)同和閉環(huán)反饋開發(fā)應用架構(gòu)，構(gòu)建軍工投資項目數(shù)據(jù)管理體系。

隨著大數(shù)據(jù)技術的快速發(fā)展，數(shù)據(jù)管理的發(fā)展空間巨大。作為項目管理人員，應以數(shù)據(jù)為橋梁，更好地實現(xiàn)與職能管理部門的有效溝通和工作協(xié)同，實現(xiàn)“項目主戰(zhàn)、職能主建”的企業(yè)管理良性循環(huán)，進一步提升軍工投資項目的管理能力，為武器裝備科研生產(chǎn)提供良好的保障條件。