馬忠浩

ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）的價(jià)值和重要性也已經(jīng)得到了普遍的認(rèn)可。企業(yè)通過(guò)實(shí)施ERP系統(tǒng)，可以有效提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，降低生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，從而提升企業(yè)的整體管理水平和持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力。越來(lái)越多的觀點(diǎn)認(rèn)為，ERP系統(tǒng)是企業(yè)組織生產(chǎn)的基礎(chǔ)保障、是企業(yè)管理提升的有力抓手、是企業(yè)塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要引擎。于此同時(shí)，人們也認(rèn)識(shí)到，ERP系統(tǒng)的建設(shè)是個(gè)長(zhǎng)期、復(fù)雜、系統(tǒng)的工程，在ERP項(xiàng)目的建設(shè)過(guò)程中，充滿了各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。如果這些風(fēng)險(xiǎn)因素，將導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施的無(wú)疾而終。咨詢公司Panorama在2015年曾做過(guò)一份ERP實(shí)施成功率的調(diào)查，調(diào)查結(jié)論顯示，21%的公司認(rèn)為他們的ERP項(xiàng)目基本上以失敗而告終。對(duì)比而言，國(guó)內(nèi)ERP項(xiàng)目的失敗率更加高企。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)在實(shí)施ERP項(xiàng)目的20多年歷史中，總的成功率還不及三分之一。有人甚至拋出了ERP實(shí)施的“三分論”，即“三分之一可用、三分之一失敗、三分之一修改后可用”。這不禁引起人們的深思：企業(yè)寄以厚望的ERP系統(tǒng)，為什么在建設(shè)實(shí)施時(shí)風(fēng)險(xiǎn)如此之高。這同時(shí)也提醒我們，風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于ERP項(xiàng)目來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理分為風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控四個(gè)方面。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)管理整個(gè)過(guò)程中最關(guān)鍵的步驟，只有正確的識(shí)別出項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，才能利用風(fēng)險(xiǎn)管理手段進(jìn)行后續(xù)管理。WBS-RBS（工作一風(fēng)險(xiǎn)分解法）是一套定量定性相結(jié)合的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，從一定程度上規(guī)避了其他風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法存在主觀臆斷識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題。筆者結(jié)合十余套ERP系統(tǒng)建設(shè)及其風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)WBS-RBS法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別研究，然后兼顧不同企業(yè)、不同業(yè)態(tài)、不同規(guī)模ERP系統(tǒng)的普適性，形成ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單。

1 WBS-RBS方法簡(jiǎn)介

工作一風(fēng)險(xiǎn)分解法（WBS-RBS）是常用的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，WBS-RBS風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別矩陣采用WBS縱向矩陣細(xì)化分解風(fēng)險(xiǎn)因素，采用RBS橫向矩陣細(xì)化分解項(xiàng)目工作包。該方法從一定程度上規(guī)避了其他風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法存在主觀臆斷識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的問(wèn)題，較為符合風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系化、系統(tǒng)化、全局化的基本原則，可以清晰、直觀、全面地判斷風(fēng)險(xiǎn)是否存在以及風(fēng)險(xiǎn)量值的大小。

最早使用WBS-RBS法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的是美國(guó)專家David Hillson，他通過(guò)多篇研究文獻(xiàn)對(duì)基于WBS-RBS矩陣的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別進(jìn)行了全面系統(tǒng)的描述。David Hillson指出，使用WBS-RBS矩陣對(duì)軟件項(xiàng)目進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別具有如下好處：按照RBS對(duì)每個(gè)WBS節(jié)點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，可以系統(tǒng)地分析軟件項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)律，可以全面地涵蓋軟件項(xiàng)目中潛在的風(fēng)險(xiǎn)因素，可以有效地避免風(fēng)險(xiǎn)遺漏；風(fēng)險(xiǎn)分類和風(fēng)險(xiǎn)因素經(jīng)過(guò)歸類和層次劃分后更加系統(tǒng)、清晰，更便于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)的積累。

按照David Hillson的理論，WBS-RBS風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別矩陣主要分為如下三個(gè)步驟。

1.1 建立WBS

用工作分解法（WBS，Work Breakdown Structure）將ERP項(xiàng)目分解成有邏輯的業(yè)務(wù)群。WBS適用于瀑布式（或者說(shuō)順序型）項(xiàng)目管理，適合ERP項(xiàng)目的工作拆解。在建立項(xiàng)目的WBS時(shí)，應(yīng)遵守100%原則、元素互斥和工作包大小合理等基本原則。WBS-RBS矩陣示例如圖1所示。

圖1 ERP項(xiàng)目WBS-RBS風(fēng)險(xiǎn)矩陣

1.2 建立RBS

用風(fēng)險(xiǎn)分解法（RBS，Risk Breakdown Structure）逐層分解風(fēng)險(xiǎn)。RBS是按風(fēng)險(xiǎn)類別進(jìn)行排列的一種層級(jí)結(jié)構(gòu)。風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)（RBS）是按照風(fēng)險(xiǎn)類別的方式來(lái)展現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)層級(jí)，因此在建立RBS之前，需要對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)類別進(jìn)行收集和定義。

全面收集ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)要素是WBS-RBS風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的重要環(huán)節(jié)。風(fēng)險(xiǎn)要素收集的方法主要有頭腦風(fēng)暴法，專家調(diào)查法。頭腦風(fēng)暴法是一種集體研討行為，其一般通過(guò)會(huì)議的方式召開。與會(huì)人員發(fā)散思維、暢所欲言、不分對(duì)錯(cuò)、勇于發(fā)言，這種模式即保持了群體決策的廣泛性和全面性，又兼顧了創(chuàng)新性和批判性。專家調(diào)查法是專家判斷法的一種，也稱為德?tīng)柗品ǎ瑢儆谀涿答伒暮兎?。專家調(diào)查法的一般方式是先提出問(wèn)題征求專家意見(jiàn)，在收集到專家反饋后，對(duì)反饋問(wèn)卷進(jìn)行整理、歸納、統(tǒng)計(jì)。然后再把統(tǒng)計(jì)結(jié)果匿名反饋給各位專家再一次征求意見(jiàn)，然后再次集中、再次反饋，直至得到可靠、相對(duì)一致的結(jié)果。

1.3 構(gòu)建WBS-RBS矩陣

最后步驟是構(gòu)建判斷矩陣，形成WBS—RBS矩陣，進(jìn)而判斷風(fēng)險(xiǎn)。構(gòu)建時(shí)，是以WBS最底層的工作包作為矩陣的列，以RBS最底層的風(fēng)險(xiǎn)因素作為矩陣的行，建立WBS-RBS矩陣。

2 ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

2.1 ERP項(xiàng)目WBS構(gòu)建

工作分解結(jié)構(gòu)是WBS-RBS方法論的核心組成部分，合理的工作分解結(jié)構(gòu)也是充分識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素的必要條件。由于不同業(yè)態(tài)、不同企業(yè)規(guī)模、不同實(shí)施模塊的ERP系統(tǒng)，實(shí)施的周期和難易程度差距較大。為兼顧普適性，本文筆者根據(jù)軟件工程的流程步驟，采用抓大放小的原則，將ERP項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)拆分為6個(gè)階段、12個(gè)子任務(wù)。建議各企業(yè)在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估時(shí)，結(jié)合自身項(xiàng)目情況，遵循工作包定義時(shí)的80h法則，對(duì)項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行拆解。本文WBS的6個(gè)階段為啟動(dòng)階段（1100）、需求階段（1200）、設(shè)計(jì)階段（1300）、開發(fā)階段（1400）、測(cè)試階段（1510）、上線階段（1600）；其12個(gè)子任務(wù)分別為啟動(dòng)會(huì)籌備（1110）、需求調(diào)研（1210）、需求分析確認(rèn)（1220）、概要設(shè)計(jì)（1310）、詳細(xì)設(shè)計(jì)（1320）、二次開發(fā)（1410）、單元測(cè)試（1510）、集成測(cè)試（1520）、用戶接受測(cè)試（1530）、數(shù)據(jù)初始化（1610）、上線驗(yàn)收（1620）、運(yùn)維支持（1630）。

2.2 ERP項(xiàng)目RBS構(gòu)建

不同項(xiàng)目的RBS不盡相同，對(duì)于ERP項(xiàng)目而言，風(fēng)險(xiǎn)類別基本包含7類，分別為需求風(fēng)險(xiǎn)（R1）、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)（R2）、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)（R3）、人員風(fēng)險(xiǎn)（R4）、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（R5）、管理風(fēng)險(xiǎn)（R6）和外部風(fēng)險(xiǎn)（R7）。總體而言，其對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)因素分為15個(gè)，分別為需求描述不清晰（R1.1）、需求變更無(wú)管理流程或未執(zhí)行管理流程（R1.2）、需求變更造成的工作量增加（R2.1）、成員經(jīng)驗(yàn)不足造成工作延遲（R2.2）、需求功能未完全實(shí)現(xiàn)（R3.1）、系統(tǒng)不穩(wěn)定（R3.2）、存在安全漏洞（R3.3）、項(xiàng)目經(jīng)理等核心人員經(jīng)驗(yàn)不足（R4.1）、溝通不通暢（R4.2）、代碼缺少注釋（R5.1）、代碼冗余重復(fù)過(guò)多（R5.2）、底層封裝代碼無(wú)法修改（R5.3）、風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡?。≧6.1）、與第三方廠商協(xié)作不暢（R6.2）及項(xiàng)目核心數(shù)據(jù)外泄（R7.1）。

如上15個(gè)風(fēng)險(xiǎn)要素構(gòu)成ERP項(xiàng)目的核心風(fēng)險(xiǎn)清單。因素是WBS-RBS方法論的基石，風(fēng)險(xiǎn)因素的全面性對(duì)構(gòu)建WBS-RBS矩陣至關(guān)重要。各企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)要素識(shí)別時(shí)，建議結(jié)合頭腦風(fēng)暴法、專家法等方法客觀、全面地收集識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。

2.3 ERP項(xiàng)目WBS-RBS矩陣構(gòu)建

接下去以工作一風(fēng)險(xiǎn)分解法（WBS-RBS）將本項(xiàng)目的開發(fā)階段和風(fēng)險(xiǎn)要素結(jié)合起來(lái)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。依托確定的工作結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)清單，以RBS表中最底層的風(fēng)險(xiǎn)因素為行、以WBS表中最底層的工作活動(dòng)為列，構(gòu)建ERP項(xiàng)目的WBS-RBS風(fēng)險(xiǎn)矩陣。企業(yè)ERP項(xiàng)目的WBS-RBS風(fēng)險(xiǎn)矩陣如表1所示。

在ERP項(xiàng)目的WBS-RBS風(fēng)險(xiǎn)矩陣（見(jiàn)表1）中，數(shù)字1表示其所在單元格對(duì)應(yīng)的工作階段存在對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，空格代表無(wú)風(fēng)險(xiǎn)或風(fēng)險(xiǎn)影響極小。

3 ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)建議

企業(yè)在完成ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單的建立后，還需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)要素進(jìn)行分析評(píng)估，針對(duì)不同等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)要素制定不同的應(yīng)對(duì)策略和監(jiān)控手段。常規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法有問(wèn)卷法、風(fēng)險(xiǎn)矩陣法、決策樹分析法和基于三角模糊數(shù)的層次分析法等；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的策略主要有回避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、減輕風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)四類。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的策略主要有回避風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)、減輕風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)四類?；乇茱L(fēng)險(xiǎn)是指通過(guò)改變項(xiàng)目計(jì)劃、改變合作主體、甚至終止項(xiàng)目等方式來(lái)回避風(fēng)險(xiǎn)的一種應(yīng)對(duì)策略。減輕風(fēng)險(xiǎn)是指尋求方案以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或影響程度。雖然不可能回避所有的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，但對(duì)具體風(fēng)險(xiǎn)來(lái)說(shuō)是可以避免或減輕的。轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)也稱為分擔(dān)策略，是指通過(guò)一定方式方法將風(fēng)險(xiǎn)的影響和責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給第三方；該方式并沒(méi)有消滅風(fēng)險(xiǎn)。接受風(fēng)險(xiǎn)則是對(duì)于某些風(fēng)險(xiǎn)（尤其是低風(fēng)險(xiǎn)），在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)主動(dòng)接受，但該類風(fēng)險(xiǎn)的征兆仍應(yīng)被監(jiān)視。

企業(yè)在進(jìn)行ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)時(shí)，建議首先要建立風(fēng)險(xiǎn)管理組織，其次要制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)原則。

3.1 建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)組織

合理的風(fēng)險(xiǎn)管理組織是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理有效開展的保障。為了有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析和應(yīng)對(duì)監(jiān)控，在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別之前，成立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織是必不可少的。企業(yè)需要結(jié)合自身項(xiàng)目的實(shí)際情況，在項(xiàng)目可研階段就構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理組織，并且項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)組織至少組應(yīng)該由項(xiàng)目經(jīng)理、風(fēng)控經(jīng)理和項(xiàng)目成員3部分人員組成，如圖2所示。

圖2 ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理組織簡(jiǎn)例

不同的角色承擔(dān)不同的職責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理需要負(fù)責(zé)制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃，監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，并參與到風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案制定、風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)回顧等環(huán)節(jié)。風(fēng)控經(jīng)理則需要負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方案制定、風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)回顧等環(huán)節(jié)的工作開展。項(xiàng)目成員則需要參與風(fēng)險(xiǎn)管理的全部環(huán)節(jié)。ERP項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理小組的職責(zé)描述如表2所示。

表2 ERP風(fēng)險(xiǎn)管理小組成員職責(zé)

3.2 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)原則

企業(yè)需結(jié)合自身結(jié)合業(yè)務(wù)體量及ERP項(xiàng)目的規(guī)模，制定風(fēng)險(xiǎn)切實(shí)可行的應(yīng)對(duì)方案。但總體而言，如下四個(gè)原則具有一定的通用性。

（1）強(qiáng)化意識(shí)。企業(yè)在ERP項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中，往往將精力和資源聚焦在項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目時(shí)間、項(xiàng)目成本和項(xiàng)目質(zhì)量上，而對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡??；項(xiàng)目組中可能沒(méi)有專門的風(fēng)險(xiǎn)管理組織，也沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和氛圍。所以，企業(yè)在實(shí)施ERP之前，需要從全員層面進(jìn)行宣貫、培訓(xùn)，強(qiáng)化ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。

（2）預(yù)防為先。在應(yīng)對(duì)ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，要做到未雨綢繆、防范于未然。本文整理的ERP項(xiàng)目項(xiàng)目WBS-RBS風(fēng)險(xiǎn)矩陣清單，可為企業(yè)ERP項(xiàng)目及其風(fēng)險(xiǎn)因素的提前預(yù)防提供了基礎(chǔ)支撐。

（3）抓大放小。ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)因素具有種類多、數(shù)量大的特點(diǎn)，與此同時(shí)項(xiàng)目組的資源和精力則相對(duì)有限，因此在應(yīng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，需要采用抓大放小的原則。項(xiàng)目組不可能對(duì)每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)要素都投入大量的精力進(jìn)行應(yīng)對(duì)，項(xiàng)目組需要采用抓大放小的原則，將有限的資源和精力集中在高級(jí)別風(fēng)險(xiǎn)之上。

（4）適度可行。任何事情都不能矯枉過(guò)正，ERP項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)需要結(jié)合公司人力資源和項(xiàng)目大小等客觀因素，采用適度可行的總體原則開展風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)工作。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)要避免從一個(gè)極端走向另一個(gè)極端，要避免從風(fēng)險(xiǎn)管理無(wú)組織、無(wú)意識(shí)立馬轉(zhuǎn)變?yōu)槊撾x實(shí)際的高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求。

ERP項(xiàng)目有別于常規(guī)工程項(xiàng)目，ERP項(xiàng)目具有周期長(zhǎng)、投入大、參與人員多、覆蓋范圍廣、專業(yè)性強(qiáng)、不確定性高、失敗率高等特點(diǎn)，它的管理是一項(xiàng)非常系統(tǒng)而龐大的工程；同時(shí)，由于個(gè)別企業(yè)存在缺乏有力支持、缺少項(xiàng)目管理和知識(shí)轉(zhuǎn)移、項(xiàng)目組對(duì)客戶的需求了解不夠明確、項(xiàng)目技術(shù)人員知識(shí)水平不夠全面等現(xiàn)象，導(dǎo)致ERP項(xiàng)目的成功率低下。全面、系統(tǒng)、科學(xué)地識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)將為項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理和成功實(shí)施奠定基礎(chǔ)，基于WBSRBS矩陣的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法，將為企業(yè)ERP系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)要素清單構(gòu)建提供有力支撐。