曹嬋娟　蔡靜

作者簡介：曹嬋娟，（1984-），性別：女，籍貫：湖北天門，民族：漢，學歷：大學本科，職稱：中級會計師，研究方向：主要負責報表管理、稅務管理、信息化技術等方向。

蔡靜，（1984-），性別：女，籍貫：湖北鄂州，民族：漢，學歷：大學本科，職稱：中級會計師，研究方向：主要負責資金、研發(fā)支出、信息化技術等方向。

摘要：進入高質量新發(fā)展階段，我國內外部環(huán)境經歷深刻變化，生產體系內部循環(huán)問題、供求脫節(jié)現象、科技領域“卡脖子”問題突出，“兩利四率”的考核體系成為衡量央企高質量發(fā)展的重要指標，筆者在施工項目先后從事過財務和成本管理等實踐工作。本文將根據施工企業(yè)項目普遍存在的現象，基于項目管理這一視角，論述問題產生的原因，提出如何運用“兩利四率”指揮棒提升項目盈利水平。

關鍵詞：兩利四率;工程項目;管理;中央企業(yè)

引言：2021年國資委引入了全員勞動生產率指標，與凈利潤、利潤總額，營業(yè)收入利潤率、資產負債率、研發(fā)投入強度等一起，形成“兩利四率”考核指標體系，成為引導企業(yè)提質增效、推動國有資本和國有企業(yè)高質量發(fā)展的考核“指揮棒”。

1“兩利四率”業(yè)績導向產生的現實背景

隨著經濟高速發(fā)展與精細化管理的要求，很多中央企業(yè)重規(guī)模不重質量、資產負債表“虛胖”、“指尖上的”利潤等問題開始凸顯。國資委從“兩利三率”到“兩利四率”考核指標的提出，體現了提升企業(yè)經營效益、運營質量、抵御風險能力的重視和強調?！皟衫穆省痹谠瓉砘A上新增了全員勞動生產率，體現了勞動效率與人本管理的要求，旨在引導企業(yè)進一步提高生產技術水平、優(yōu)化組織結構、提升職工技能、增強勞動積極性。對于國資央企來說，要適應經濟轉型升級與企業(yè)自身發(fā)展的需求，一方面主動適應變化，優(yōu)化調整布局、聚焦主業(yè)、加快科技創(chuàng)新、補強短板;另一方面，要解放思想，進行體制機制改革創(chuàng)新，完善激勵約束，提升企業(yè)效率和國有資本回報率。

2施工企業(yè)項目管理現狀及產生的原因

2.1建筑市場競爭激烈，利潤空間逐年降低

建筑市場競爭激烈，眾多施工企業(yè)為了確保合同額采取低價中標，有甚者低于成本價中標的現象;加之建設過程中，建筑材料價格頻繁地波動，有些業(yè)主對施工管理過多干涉，均為成本管理帶來不確定性。且工程預算滯后，開工無核算，竣工無決算，有些鐵路項目通車七八年才完成最終結算審計工作，嚴重影響了項目經濟效益的真實性和完整性，同時造成高居不下的應收賬款和已完工未結算，這兩項資產合稱“兩金”，巨額“兩金”對企業(yè)發(fā)展形成嚴重掣肘。

2.2工程項目管理缺少整體性、實質性策劃，造成管理步調不統一

工程項目中標前、中標后，眾多公司層面流于形式由各部門編制各自策劃方案，造成項目分析不充足，策劃方案整體性及實質性不強。管理過程中管理與實際脫鉤，甚至管理人員和實際操作人員成為對立面，管理人員不了解實際業(yè)務，得出的結論影響上層領導判斷，實際操作人員積極性受到限制，無法發(fā)揮作用。前置的項目管理混亂，導致后續(xù)財務管理跟不上，難以實現預期的經濟效益。

2.3成本管理工作流于形式

體現在施工組織過程中，通常項目中標后，公司及項目管理人員僅忙于做開工前的物質準備，購材料、選隊伍、搭臨設、添資產，公司層面成本目標未及時下達，項目盈虧分析不清，責任未落實到人。成本預控流于形式，起不到指導作用，嚴重影響成本的真實性，后期施工過程中成本失控也沒有預警，降低了經濟效益。

2.4機械化程度不高，生產效率低

隨著社會進步發(fā)展，施工機械及技術水平不斷提高，企業(yè)要高質量發(fā)展必須緊跟社會平均水平或先進水平，才能提升企業(yè)盈利能力。機械設備是施工企業(yè)承包工程的重要根基，是進行工程施工的主要手段。隨著勞動力人口的減少，勞動力價值越來越高，施工企業(yè)要想在復雜激烈的市場競爭中占據一定優(yōu)勢并獲得更多的經濟利潤，施工中就必須提升機械化程度，擴大經濟效益。要想提高經營效益，可以通過兩方面來進行，一方面是增加企業(yè)的建筑量，即提高營業(yè)收入，降低固定支出費用，提高勞動生產效益;另一方面是提高機械的使用效率，減少一切不必要的消耗，降低生產成本。

2.5考核機制不健全，成本控制乏力

沒有健全的考核機制，成本管理主體責任不明、組織結構松散、控制力不強，項目核算的成本與預算費用脫鉤，預算沒有在過程上起到控制成本的作用。尤其是規(guī)模較大的公司，由于其部門多、人員復雜且文化水平參差不齊，管理水平存在一定的局限性，加上歷史欠賬太多，不利于反映單項成本的真實情況，給項目成本管理帶來一定的難度，在利潤水平相對均衡的公司情況會好些，但是在各項目盈利水平參差不齊的公司為了均衡稅負往往需要拆東墻補西墻。

總之，由于行業(yè)特點，造成施工企業(yè)盈利水平偏低的主客觀原因很多，比如：國家產業(yè)政策的調整、整體性施工物資漲價、不可抗力影響、前期征拆工作面打不開導致工期延長、施工經驗和能力不足、分包管控不力等等，這些問題無一例外影響著工程項目經濟效益，因此，培養(yǎng)項目管理團隊，提升全員成本管理意識，不斷提高科學技術水平，提高全員勞動生活率已成為施工企業(yè)發(fā)展的共識。

3“兩利四率”考核體系是什么呢

“兩利四率”是國資委對央企（國企）的經營考核目標，“兩利”是絕對值，“四率”是相對值，這六項指標從不同角度衡量企業(yè)經營狀況，相對比較科學和合理。

3.1“兩利”

（1）凈利潤是指企業(yè)當期利潤總額減去按規(guī)定繳納所得稅后的金額，即企業(yè)的稅后利潤。

凈利潤的計算公式為：凈利潤=利潤總額-所得稅費用。

凈利潤反映企業(yè)經營的最終成果，凈利潤多，表明企業(yè)經營效益好，反之，則表明企業(yè)經營效益差。

（2）利潤總額企業(yè)在一定時期內通過生產經營活動所實現的最終財務成果，一般是由營業(yè)利潤和營業(yè)外收支凈額兩部分組成。

利潤總額的計算公式為：利潤總額=營業(yè)利潤+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出

凈利潤和利潤總額的區(qū)別就在于所得稅，分析兩個指標時，需要重點分析企業(yè)是否充分享受了所得稅優(yōu)惠政策，所得稅稅率是否在合理范圍。

3.2“四率”

（1）營業(yè)收入利潤率：企業(yè)經營所得的營業(yè)利潤占營業(yè)收入凈額的百分比。

計算公式：營業(yè)收入利潤率=利潤總額/營業(yè)收入

營業(yè)收入利潤率越高，說明企業(yè)的盈利能力越強;反之，說明企業(yè)盈利能力越弱。

（2）資產負債率：是評價企業(yè)負債水平的綜合指標，也是衡量企業(yè)利用債權人資金進行經營活動能力的指標。

計算公式：資產負債率=總負債 /總資產。

資產負債率過低，說明企業(yè)沒有利用財務杠桿效應;資產負債率過高，說明企業(yè)經營狀況堪憂;如果資產負債比率達到100%或超過100%說明公司已經沒有凈資產或資不抵債。

（3）研發(fā)投入強度：研發(fā)經費投入強度是研究與試驗發(fā)展經費與國內生產總值的比值，是衡量企業(yè)在科技創(chuàng)新方面努力程度的重要指標。

計算公式：研發(fā)投入強度=研發(fā)支出/營業(yè)收入

高新技術企業(yè)需要重點關注研發(fā)投入強度指標是否達到硬性要求，一方面該指標體現了企業(yè)對科技研發(fā)的重視程度;另外一方面也能給企業(yè)帶來所得稅優(yōu)惠政策。

（4）全員勞動生產率：指根據產品的價值量指標計算的平均每一個從業(yè)人員在單位時間內的產品生產量。

計算公式為：全員勞動生產率=工業(yè)增加值/全部從業(yè)人員平均人數，工業(yè)增加值=產出-中間投入

每一個從業(yè)人員創(chuàng)造的價值越高，耗費的勞動時間越短，說明全員勞動生產率越高;反之越低。

從以上指標可看出，“兩利四率”實際上就是從企業(yè)盈利能力、償債能力、運營效率、技術水平等方面考核企業(yè)，提醒企業(yè)要不斷降本增效，提高單位產出，注重效率改善、技術進步和規(guī)模效應。

4如何運用兩利四率指揮棒推動項目管理

4.1堅持長期主義，做好戰(zhàn)略成本控制

為達到精細化管理，企業(yè)就不能盲目擴張，但戰(zhàn)略關乎未來也不能隨意削減，為適應外界市場的變化，要做好戰(zhàn)略成本的分析和控制。戰(zhàn)略成本控制主要從價值鏈分析和成本動因分析入手，企業(yè)只有控制成本動因才能真正控制成本。當內外部條件、環(huán)境發(fā)生變化時，則應適時調整戰(zhàn)略。

4.2編制和合理使用企業(yè)內部施工定額

隨著市場經濟體制的逐步完善，我國的工程建設由概算定額確定總投資，逐步走向以定額為指導，通過實測競爭形成工程造價的模式。因此，合理編制符合自身水平的企業(yè)內部定額刻不容緩;結合項目自身特點，合理應用企業(yè)內部定額提高中標率，強化成本管控和核算，提高企業(yè)經濟效益。

4.3選好項目經理，配備好項目班子

選擇一個具備全面項目管理知識、施工經驗豐富、具備較好的溝通協調能力、有團隊凝聚力、責任心強、敬業(yè)的項目經理。項目班子應選擇精干高效、精通各自專業(yè)領域、有團隊協作精神的班子成員，分工明確、通力協作，確保項目成本控制的有效性。

4.4落實培訓和考核機制，提高全員成本管理意識

（1）項目經理與公司簽訂目標責任書，明確取得不同考核指標應承擔的相應責任。實行項目經理責任制，科學有效提高項目成本管理效率。

（2）落實項目成本管理組織機構，制定切實可行的項目成本管理責任制，明確各級施工人員的任務和職能分工，權利和義務相匹配，灌輸全員均有成本管理的責任。

（3）項目責任書應層層分解，人人有份，提高全員成本管理意識。必要時，可將責任書上墻，明確每個員工應承擔的責任，不能流于形式，改變做好做壞都一樣的弊病，切實提高全員生產效率。

（4）具體考核措施，思路是與收入掛鉤。項目管理的主要指標有安全生產、質量控制、成本控制、工程進度、資金回款等指標，根據不同部門劃分其責任，對于完成結果按積極和消極分類，劃分為輕、中、重三個等級，根據不同程度予以加分或者減分，直接與員工收入掛鉤。

4.5采取技術措施控制項目成本

（1）設計成本為牽引。業(yè)內有句話“設計手中一條線，投資千千萬”，設計可以決定施工階段至少70%的成本。在設計環(huán)節(jié)降低成本，這是施工企業(yè)必要的降成本思維。重點應該做好三件事：第一，所有原材料要充分利用，就像家里裝修鋪瓷磚，需要根據客廳寬度購買大小適合的瓷磚，避免切割較多形成浪費。第二，盡量去除產品的冗余功能。第三，避免進行功能的過度開發(fā)。

（2）施工前期準備階段，制定多項施工方案，通過技術經濟、工期長短、質量優(yōu)劣、成本高低等多方面比較，選擇綜合水平最優(yōu)的方案。

（3）在施工過程中，不斷從項目執(zhí)行中研究降低消耗、提高功效的新工藝，學習新技術、了解新材料，致力通過各種途徑、技術降低成本。

（4）在竣工驗收階段，注意經濟、技術處理，縮短驗收時間，提高交付使用效率。

4.6采取預算措施控制項目成本

要抓住以施工預算為基礎的計劃成本，將項目預算成本與實際成本進行比較分析，并控制在預算成本之內。

（1）人工費控制。其思路是保持用工人數的饑餓感，提高人均產出。人工費一般占全部工程費的10%，對成本費用影響較大。根據施工進度、技術要求合理分配用工數量，減少不必要的無用、無效勞動，制定合理的勞動定額，提高勞動效率，達到控制工程成本的目的。

（2）材料費的控制。材料費一般占全部工程費的65%～75%，直接影響工程成本和經濟效益。一般做法是要按量、價分離的原則，主要做好兩個方面的工作。

對材料用量的控制。首先根據施工用量和預算用量進行對比分析，制定合適的材料消耗定額指標，實行限額領料制度;其次是創(chuàng)新施工技術，采用新技術、新工藝降低材料消耗定額;再就是根據工程施工做好材料采購的計劃管理，避免積壓存貨，降低庫存率，提高存貨周轉次數。

對材料價格進行控制。主要是由采購部門在采購中加以控制。首先采購過程應先申請，批準同意后進行市場調查詢價，貨比三家，從同類型材料的質量、價格、廠家供貨能力等各方面考察對比，同時還要考慮供應商地理位置帶來的運輸費差異，以及供應商對付款方式的接受程度，如付款時間、票據、現金等的接受能力。

（3）機械費的控制。首先應根據施工工藝制定合理的臺班計劃，選擇技術熟練的操作工，提高機械的運轉效率，降低閑置時間。其次租賃市場上的機械設備時，應結合實際考察，臺班的單價往往受市場供求關系的影響。最后做好機械設備的維修保養(yǎng)，提高完好率。

4.7科學控制研發(fā)支出節(jié)奏

研發(fā)支出屬于戰(zhàn)略性支出，體現了企業(yè)對科學技術的重視程度，雖然重要但有極大的不確定性。研發(fā)是提高生產效率的根本手段，科學技術是第一生產力。研發(fā)要先開一槍，再打一炮，再密集投入。先開一槍，就是在不同前沿技術方向開展研究，但要控制節(jié)奏，到可能會有突破，那就再打一炮，當覺得把握時，再進行密集投入。

另外需要注意研發(fā)支出的質量，研發(fā)支出要與項目立項、費用歸集、技術創(chuàng)新相匹配，數據來源、會計核算、研發(fā)成果要合理，符合會計準則相關規(guī)定，否則不符合條件的研發(fā)支出也無法享受所得稅加計扣除政策。

4.8利用杠桿控制資金成本

控制資金成本要做的就是平衡，既不能讓資金處于閑置狀態(tài)，也不能絲毫不留有富裕資金，無法應對突發(fā)狀況，導致較高的融資成本;同時也不能因暫時的資金短缺而錯失投資項目，如果運用好資金體現了企業(yè)的綜合管理水平。資金成本居高不下的公司，一般經營效益相對差，融資越是困難，資金成本越高;資金成本低的公司，經營效益會更高，融資相對容易，資金成本也低。相對而言，資金成本低的企業(yè)管理會更精細，會在生產各個環(huán)節(jié)做好預測，做出最優(yōu)的資金管理方案，提高資金的周轉率，降低公司的資金占用成本，這就需要生產的所有環(huán)節(jié)管理十分精準可靠。

公司營運資金管理不妨對標OPM（Other People's Money），“用別人的錢”還是“被別人用錢”，一正一反間不僅減少了資金占用，還可省下不菲的資金成本，新經濟體中（如商超、電商平臺）盈利主要依賴OPM。

除此以外，在企業(yè)實際生產經營過程中還有費用的控制、廣告成本的控制等等。

4.9做好企業(yè)所得稅籌劃

為降低所得稅費用提高凈利潤，需要在合法合規(guī)合理范圍內做好所得稅籌劃。第一，無法稅前全額扣減的費用要嚴格控制，例如招待費、福利費、教育經費等，企業(yè)年初時要做好費用控制計劃，絕不超支。第二，盡量避免發(fā)生的成本費用因取得的發(fā)票或可抵扣憑證不合規(guī)而導致當期稅負成本增加，如已消耗的材料費用未取得發(fā)票，則計算所得稅時需要將未取得發(fā)票部分的成本剔除，導致納稅的收入與成本不匹配，造成利潤虛高，所得稅費用增加。第三，及時了解相關國家稅收政策，充分享受稅收優(yōu)惠，如高新技術企業(yè)所得稅優(yōu)惠、節(jié)能環(huán)保設備抵稅、其他稅收洼地注冊等。第四，加強與稅務機關的溝通，尋求技術支持，確保稅收籌劃方案可行，避免因操作不當引起少繳稅款的懲罰。

綜上所述，我們不難發(fā)現， 隨著“一帶一路”國家戰(zhàn)略的不斷推進，中國在世界經濟發(fā)展中的作用越來越大。因此，為了更好地順應這種趨勢，我們就應該倍加重視企業(yè)發(fā)展質量，只有這樣才能提高經營效率，充分獲取和使用各種資源，站在新的時代節(jié)點上，施工企業(yè)已經告別以往野蠻生長的模式，開啟了高質量發(fā)展的新篇章。

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