徐健

（中鐵十一局集團有限公司，廣東東莞 523000）

1 大型施工企業(yè)實施區(qū)域經(jīng)營管理的重要性

1.1 實現(xiàn)循環(huán)聯(lián)動

工程項目前期籌備策劃是大型施工企業(yè)進行區(qū)域經(jīng)營管理工作的重要一個環(huán)，做好工程項目的前期籌備與策略，既可以實現(xiàn)工程項目在中標(biāo)前后工作的協(xié)調(diào)，又能保證后續(xù)工作的順利開展，推動質(zhì)量監(jiān)督檢查的同步跟進，使整個工程項目從開始建設(shè)到竣工交付實現(xiàn)循環(huán)聯(lián)動。

1.2 掌握施工進度

隨著大型施工企業(yè)區(qū)域經(jīng)營管理范圍的不斷擴大，工程項目各施工節(jié)點的情況越來越復(fù)雜，作為區(qū)域經(jīng)營管理工作人員，要能及時趕赴施工現(xiàn)場，掌握施工進度，并在了解實際情況的基礎(chǔ)上采取針對性的措施，控制和避免各種不利因素的影響。由此可見，大型施工企業(yè)實施區(qū)域經(jīng)營管理，既有利于對分散項目的監(jiān)督與控制，又能及時掌握工程項目的施工進度和風(fēng)險情況。工程項目建設(shè)施工進度流程如圖1所示。

1.3 提升整體效益

區(qū)域經(jīng)營管理，還能幫助施工企業(yè)實現(xiàn)資源的優(yōu)化與配置，提升整體效益。主要原因有兩個：

1）大型施工企業(yè)區(qū)域經(jīng)營管理水平的高低在某種程度上直接影響著企業(yè)整體效益的提升。

2）在工程項目建設(shè)過程中，很多資源由于缺乏正確的管理方式遭到了嚴(yán)重的浪費，而通過區(qū)域經(jīng)營管理可以促使施工人員逐漸樹立正確的經(jīng)營管理理念，做到與其他工作人員之間的協(xié)調(diào)與配合，避免資源浪費現(xiàn)象，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，這對于大型施工企業(yè)核心競爭能力與整體利益的提升是百利無一害的[1]。

圖1 工程項目建設(shè)施工進度流程

2 大型施工企業(yè)區(qū)域經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀

以鐵路施工企業(yè)為例，分別從營銷管理、項目管理方面對經(jīng)營管理模式現(xiàn)狀進行分析。

2.1 營銷管理方面

一般情況下，大型鐵路施工企業(yè)會按照項目的特點，將其劃分為鐵路主體項目和其他非主體項目，在鐵路主體項目方面，又按照總新區(qū)域劃分，并在各總新區(qū)域轄區(qū)內(nèi)設(shè)立了分公司和辦事處等的營銷單位，由總部各個辦事處和營銷單位進行統(tǒng)籌管理；而在其他非主體項目方面，則按照省市的要求實施區(qū)域管理[2]。

2.2 項目管理方面

在項目管理方面，按照項目的特點劃分為總部區(qū)域經(jīng)營管理和下設(shè)子公司區(qū)域經(jīng)營管理模式。其中，總部經(jīng)營管理指的是工程項目投資金額在10 億元人民幣以上，或者是技術(shù)難度較高的必須要設(shè)立總部的項目，這些項目由總部委托下設(shè)的子公司對工程項目進行管理。

同時，大型施工企業(yè)區(qū)域經(jīng)營管理模式還可以實行片區(qū)管理模式，由公司總部的分管領(lǐng)導(dǎo)來擔(dān)任片區(qū)主要負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)片區(qū)內(nèi)異常問題的解決與協(xié)調(diào)，并建立異常問題管理系統(tǒng)，處理異常問題。每一個月的月末還應(yīng)當(dāng)在片區(qū)內(nèi)進行一次綜合性的檢查，對工程項目在檢查過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題、安全問題以及資金的使用問題，通過異常管理系統(tǒng)，做出迅速反應(yīng)。

此時，異常管理系統(tǒng)會在第一時間將問題反饋給總部職能部門，由總部職能部門下達至各片區(qū)負(fù)責(zé)人，片區(qū)負(fù)責(zé)人在片區(qū)內(nèi)召開會議，共同商討問題的解決辦法。會議根據(jù)問題的嚴(yán)重程度可以分為黃色、橙色和藍色以及紅色進行分級管理，當(dāng)會議登記為紅色時，應(yīng)當(dāng)報請公司主要領(lǐng)導(dǎo)參與其中。但需要注意的是，對于下設(shè)分公司的自建項目，應(yīng)當(dāng)自行檢查，先將檢查結(jié)果匯報片區(qū)主要負(fù)責(zé)人和工程項目管理部門登記備案，對于其中出現(xiàn)的異常問題同樣啟動異常管理系統(tǒng)，共同協(xié)商相關(guān)策略。

3 大型施工企業(yè)區(qū)域經(jīng)營管理策略

3.1 明確區(qū)域經(jīng)營管理職能

大型施工企業(yè)實施區(qū)域經(jīng)營管理模式首先應(yīng)當(dāng)明確經(jīng)營管理職能，總部應(yīng)當(dāng)賦予區(qū)域主要負(fù)責(zé)人一定的權(quán)限，但權(quán)限的授予不應(yīng)過大也不宜過小。如果授予的權(quán)限過大，不利于總部進行宏觀調(diào)控；如果授予的權(quán)限過小，區(qū)域主要負(fù)責(zé)人又難以履行自身的職責(zé)。所以，只有明確區(qū)域經(jīng)營管理職能，才能明確經(jīng)營管理的權(quán)限，區(qū)域主要負(fù)責(zé)人才能更好地履行自身的責(zé)任，總部才能更加科學(xué)合理地對其進行考核評價。

另外，區(qū)域經(jīng)營管理還應(yīng)當(dāng)服從于總部，總部應(yīng)當(dāng)注重和加強工程項目在建設(shè)過程中主要資源的分配（如資金、設(shè)備、人力、技術(shù)等），在面對異常情況時，可以快速組織職能部門和項目管理部門迅速地防范與應(yīng)對。

3.2 正確劃分經(jīng)營管理區(qū)域

經(jīng)營管理區(qū)域劃分過大，區(qū)域內(nèi)項目過多，管理工作就難以發(fā)揮應(yīng)有的作用和功能，經(jīng)營管理區(qū)域劃分過小，經(jīng)營管理資源就會分散，且難以發(fā)揮效用。所以，經(jīng)營管理區(qū)域的劃分，要能從整體上保證相對的穩(wěn)定性，又要能根據(jù)工程項目的實際情況進行適當(dāng)調(diào)整，但調(diào)整的幅度不應(yīng)過大，否則區(qū)域項目主要負(fù)責(zé)人就難以很好地履行自身的職責(zé)，難以滿足總部的考核要求[3]。

從施工企業(yè)的實際情況看，既不能單純地以工程項目的范圍為依據(jù)，也不能片面進行行政劃分，應(yīng)當(dāng)綜合考慮項目范圍和行政區(qū)域兩方面的影響因素和國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的實際情況，正確劃分經(jīng)營管理區(qū)域。

3.3 明確經(jīng)營管理責(zé)任單位

大型施工企業(yè)實施區(qū)域經(jīng)營管理模式，還應(yīng)當(dāng)明確區(qū)域經(jīng)營管理責(zé)任單位，即下設(shè)分公司、分公司責(zé)任單位。如果一個經(jīng)營區(qū)域內(nèi)責(zé)任單位過多，難免會出現(xiàn)內(nèi)部競爭，如果責(zé)任單位過少，施工企業(yè)會喪失大量的市場機會。因此，應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)營管理區(qū)域的大小確定責(zé)任單位的數(shù)量，而責(zé)任單位的確定還應(yīng)當(dāng)綜合考慮子公司和分公司在經(jīng)營區(qū)域內(nèi)的公共關(guān)系和業(yè)績優(yōu)勢。一般情況下，一個經(jīng)營管理區(qū)域應(yīng)當(dāng)設(shè)置2～3 個子公司和分公司負(fù)責(zé)工程項目的建設(shè)，當(dāng)子公司和分公司的建設(shè)任務(wù)接近飽滿狀態(tài)時，可由片區(qū)外的其他公司承攬，但片區(qū)內(nèi)的子公司和分公司應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢完成經(jīng)營區(qū)域內(nèi)的所有工作，并嚴(yán)禁在規(guī)定的經(jīng)營區(qū)域外開展業(yè)務(wù)。

3.4 正確協(xié)調(diào)經(jīng)營管理關(guān)系

在同一個經(jīng)營管理區(qū)域內(nèi)，有總部項目管理部，也有分部項目管理部。所以，大型施工企業(yè)在具體的經(jīng)營管理工作中，要能正確協(xié)調(diào)經(jīng)營管理關(guān)系，只要經(jīng)營管理關(guān)系處理妥當(dāng)，區(qū)域內(nèi)的整體資源才能得到發(fā)揮，才能更好地促進經(jīng)營區(qū)域內(nèi)項目的開發(fā)與建設(shè)。否則，區(qū)域經(jīng)營管理工作不僅不能發(fā)揮應(yīng)有的作用，還會出現(xiàn)效率低的問題。所以，區(qū)域經(jīng)營管理工作的實施，既要考慮現(xiàn)有的開發(fā)體系，又要能保障分公司和經(jīng)營管理工作的積極性和主動性。與此同時，既要尊重子公司和分公司經(jīng)營管理的自主權(quán)，又要能賦予片區(qū)主要負(fù)責(zé)人相應(yīng)的經(jīng)營管理職能，區(qū)域內(nèi)的主要負(fù)責(zé)人要根據(jù)項目建設(shè)的實際情況進行巡查和監(jiān)督，當(dāng)項目在建設(shè)過程中出現(xiàn)異常情況時，要及時報告片區(qū)主要負(fù)責(zé)人，再由片區(qū)主要負(fù)責(zé)人啟動異常管理系統(tǒng)，配合總部領(lǐng)導(dǎo)做好各項問題的解決工作。

4 結(jié)語

大型施工企業(yè)實施區(qū)域經(jīng)營管理模式尤為重要，可以從明確區(qū)域經(jīng)營管理職能、正確劃分經(jīng)營管理區(qū)域、明確經(jīng)營管理責(zé)任單位以及正確協(xié)調(diào)經(jīng)營管理關(guān)系等的方面做起，逐漸在企業(yè)內(nèi)部形成良好的區(qū)域經(jīng)營管理氛圍，為大型施工企業(yè)的健康與可持續(xù)發(fā)展、經(jīng)濟效益的提升以及能在激烈市場環(huán)境中獲得一席之地而奠定堅實的基礎(chǔ)。