●甘峰瑜

（作者單位：南寧供電局）

“十四五”以來，我國由全面建成小康社會向基本實現(xiàn)社會主義現(xiàn)代化新征程邁進，電力企業(yè)在落實碳達峰、碳中和的總目標下，更加注重推動新能源為主體的新型電力系統(tǒng)建設。按照廣西電網(wǎng)公司電網(wǎng)業(yè)務數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型和加快構建安全、可靠、綠色、高效、智能的現(xiàn)代化電網(wǎng)的具體要求，農(nóng)配電網(wǎng)網(wǎng)架建設在進一步加強線路環(huán)網(wǎng)化率、全負荷轉(zhuǎn)移率和合理分段的基礎上，仍需持續(xù)完善網(wǎng)架結構和智能化設備的應用，通過自動化、信息化應用，實現(xiàn)電網(wǎng)數(shù)字化和智能化，這對目前農(nóng)配網(wǎng)項目的規(guī)劃、設計、建設進度、施工質(zhì)量和驗收、運行維護提出了更高的要求，過去粗放式、隨意性的農(nóng)配網(wǎng)項目建設模式無法再滿足目前項目精細化、規(guī)范化管理的要求。

本文聚焦配農(nóng)配網(wǎng)項目建設過程中的關鍵環(huán)節(jié)，按照廣西電網(wǎng)公司基建農(nóng)配網(wǎng)項目的管理流程，從近年來配網(wǎng)項目建設過程中項目建設進度、質(zhì)量方面發(fā)現(xiàn)的較為突出問題進行分析，從項目管理部門統(tǒng)籌外部條件（政府、屬地企業(yè)等）和內(nèi)部條件（主業(yè)管理人員、承包商），研究解決問題的相關路徑，以安全、規(guī)范、優(yōu)質(zhì)、有序、均衡建設為導向，做好項目前期、建設準備、建設實施、竣工驗收等方面工作，實現(xiàn)基建項目有序推進。

一、農(nóng)配網(wǎng)項目建設關鍵環(huán)節(jié)

配電網(wǎng)在電力系統(tǒng)中規(guī)模最大、分布最廣、最具多樣性。農(nóng)配網(wǎng)項目具有建設點多面廣、投資見效快等特點，隨著近年來城市和農(nóng)村配電網(wǎng)建設力度和投資規(guī)模不斷加大，做好項目建設管理，確保項目建設成效，盡早盡快解決配電網(wǎng)缺陷問題和滿足用電需求顯得更為重要。按照廣西電網(wǎng)公司基建農(nóng)配網(wǎng)項目的管理流程，農(nóng)配網(wǎng)項目建設流程包括項目立項、可研設計、納入投資、施工設計、建設準備、建設實施、竣工驗收等環(huán)節(jié)，流程主要按照線性流轉(zhuǎn)，在一個環(huán)節(jié)（管理方面以審核審批為主，工程實體以上一工序?qū)嶓w交付為主）完成后，流轉(zhuǎn)至下個工作流程。隨著基建農(nóng)配網(wǎng)項目的管理逐步規(guī)范，審批環(huán)節(jié)、工程實體如未能按標準或要求交付，則無法在既定計劃內(nèi)進行下一環(huán)節(jié)的流程或工序，所以梳理出農(nóng)配網(wǎng)項目建設關鍵環(huán)節(jié)，在其基礎上做好過程的規(guī)范管理、流程的有效銜接以及過程的有效糾偏，是確保農(nóng)配網(wǎng)項目按計劃推進的一個重要管控思路。反之，如在關鍵環(huán)節(jié)未能提前預判下個環(huán)節(jié)的關鍵點，則會造成后續(xù)環(huán)節(jié)的推進受阻，比如建設方案因未能在既定計劃進行項目建設，設備落點或路徑走廊受阻等導致進度停滯，或因項目實施方案不合理，系統(tǒng)接入方案、停電施工或與其他類型工程（市政、鐵路等）沖突而導致重新進行方案調(diào)整等影響項目的建設計劃。農(nóng)配網(wǎng)項目建設流程如圖1所示，可劃分為項目策劃階段和實施階段，根據(jù)農(nóng)配網(wǎng)項目建設的流程，結合近年來農(nóng)配網(wǎng)項目建設過程中常見的影響項目建設突出問題進行歸類，得出以下關鍵環(huán)節(jié)：

圖1 農(nóng)配網(wǎng)項目管理流程

（一）策劃階段的關鍵環(huán)節(jié)

1.項目前期方案深度。

2.與政府部門、屬地單位（市政、企事業(yè)）的溝通協(xié)調(diào)。

3.建設工程的占地、開挖手續(xù)。

（二）實施階段的關鍵環(huán)節(jié)

1.和其他單位的建設項目配合方面的外部資源協(xié)調(diào)。

2.建設過程中的的項目管理人員配備，施工資源的平衡以及力量調(diào)配建議。

3.竣工投產(chǎn)后驗收管理力量。

二、存在的困難及制約因素

（一）農(nóng)配網(wǎng)項目前期方案審查深度不足

目前廣西電網(wǎng)公司一年集中2次下達農(nóng)配網(wǎng)項目的年度投資計劃，參照近年來供電局年度投資計劃下達的體量，項目管理單位平均每年需完成超800個農(nóng)配網(wǎng)項目的前期工作，前期項目審批后按照權限下達投資計劃。由于項目的集中下達、集中階段性實施，使得項目前期管理力量投入呈現(xiàn)階段性井噴情況，加上項目管理人員專業(yè)技術能力和管理力量問題，對于設計階段存在的問題未能及時在內(nèi)審、評審階段發(fā)現(xiàn)并進行整改，比如在電纜項目中，沒有結合城區(qū)配套電力管道的建設規(guī)劃要求制定建設方案，架空線路未考慮該區(qū)域的規(guī)劃道路等，導致項目進入建設環(huán)節(jié)后，在辦證階段甚至到實施過程無法推進，需要調(diào)整可研方案甚至取消項目，歸結原因在于在前期審查階段，建設方案沒有結合建設現(xiàn)場和各相關方的規(guī)劃進行統(tǒng)籌考慮，使得有問題的施工圖用于指導施工單位現(xiàn)場施工，不能真正起到指導項目安全、保質(zhì)保量施工的作用，該情況對于專業(yè)技術能力和管理人員數(shù)量本就不足的單位尤為突出。近年來配網(wǎng)項目前期階段的主要問題如圖2所示。

圖2 近年來農(nóng)配網(wǎng)項目設計階段存在問題

（二）影響項目建設的施工周期因素多

受到保供電任務、間歇性極端天氣、停工整頓、節(jié)假日等因素的影響，無法連續(xù)進行作業(yè)，無形中壓縮了項目正常的施工時間，在任務不減、目標不變和施工力量、資源不變的情況下，難以按照原定計劃完成項目建設?？紤]到配網(wǎng)項目的管理相對穩(wěn)定的情況，項目管理單位需要與施工單位制定相關措施確保做好施工力量、建設機械、工器具資源等要素間的平衡和調(diào)配，按照月度或季度的投產(chǎn)、建設任務保持施工力量、機具和內(nèi)外部資源相互協(xié)調(diào)，以實現(xiàn)施工組織和建設目標的整體統(tǒng)籌，發(fā)揮項目建設資源的最大效能，采取可持續(xù)發(fā)展的管理方法，做到項目的均衡管理。

（三）農(nóng)配網(wǎng)項目存在階段性集中建設、點多面廣的管控現(xiàn)狀

在投資額度較集中且項目集中階段性投產(chǎn)的情況下，施工現(xiàn)場的管理問題尤為突出。由于目前要求工程項目集中在某時間節(jié)點前完成，其停電施工、驗收、投產(chǎn)工作均集中階段性開展，項目管理單位的運行部門驗收力量相對不足的情況更易造成工作延緩或工作脫節(jié)。運行單位驗收時間短、恢復送電壓力大等原因，也會導致部分項目驗收質(zhì)量不高、甚至帶缺陷投運。此外，相關合規(guī)手續(xù)、建設批復文件和建設項目相關方協(xié)調(diào)事宜沒有及時處理，存在邊建邊理甚至是先建后理的情況。例如，在向政府部門進行項目有關的施工圍擋、開挖道路的備案以及應當辦理相應建設手續(xù)卻未及時辦理，造成建設項目受到違規(guī)處罰和停工整頓，非但沒有加快施工進度，反而因停工而延誤建設的時間。周期內(nèi)配網(wǎng)項目啟動至投產(chǎn)中常見問題如圖3所示。

圖3 農(nóng)配網(wǎng)項目施工建設至投產(chǎn)中常見問題

三、相關舉措及管理優(yōu)化思路

根據(jù)項目建設的關鍵環(huán)節(jié)，筆者按照項目全過程規(guī)范和高效推進的管理提升要求，緊盯項目前期、建設前和建設階段及建設投產(chǎn)的事前、事中、事后，針對包括項目前期階段、項目實施前、實施過程、施工收尾階段提出相應的管理解決思路。

（一）項目前期階段

1.建立前期項目出庫“四關”（決策關、身份關、初審關、終審關）管理機制。決策關，納入前期工作計劃項目均需經(jīng)相關專業(yè)部門的決策，保留決策依據(jù)和過程管控，強化權責管理，提高決策水平。身份關，將項目解決的目的以及解決網(wǎng)架問題進行建庫跟蹤，作為校驗項目必要性的重要依據(jù)之一，解決問題并與問題庫一一對應方可納入，倒逼問題庫動態(tài)管理落實落地。初審關，開展可行性初步論證，對必要性不足、施工方案不合理的項目進行修改以及退回，適時開展前期項目庫的動態(tài)更新，避免過度超前導致長期掛賬。終審關，可建立各專業(yè)骨干成員的評審專家?guī)?，集中技術資源力量對項目前期審查工作進行集中審查，提高項目決策質(zhì)量。剛性要求列入前期必須符合投資策略一類至三類要求，確保項目既適應區(qū)域的發(fā)展需要又具備建設所需的客觀條件（可實施性），從項目源頭就遏制啟動建設后長期無法推進而導致掛賬和項目可實施性不足的問題，提高項目前期決策精準水平。

2.把好項目技術關，做好項目建設決策。根據(jù)配電網(wǎng)運行和技術標準，基于項目建設目標和解決網(wǎng)架問題為導向，高質(zhì)量開展項目前期的編制和審查，充分審查建設方案實施可行性，為后續(xù)項目建設創(chuàng)造有利條件，在確保項目合法合規(guī)建設的同時，對項目可實施性、投資額、建設時序、投產(chǎn)時間以及與相關配套變電站同步投產(chǎn)送出是否匹配進行把關，避免項目列入投資計劃時機不成熟，擠占項目建設投資。建立問題清單與建設成效預估的臺賬，便于在項目建成投產(chǎn)后進行項目后評價和項目建設驗收總結。

3.項目管理人員加強與屬地政府、企事業(yè)單位等相關部門建立常態(tài)化協(xié)調(diào)機制，營造政企合作建電網(wǎng)的良好氛圍。結合城區(qū)規(guī)劃、配套設施建設時限以及土地使用性質(zhì)和出讓情況，在項目立項、項目前期等階段做到合理銜接，確保項目前期質(zhì)量和列入建設計劃時機的合理性?？蓪⑥r(nóng)配網(wǎng)項目納入?yún)^(qū)、市一級政府的重點推進項目清單內(nèi)，使得電網(wǎng)項目建設和市政配套設施建設有效銜接。建立綠色通道辦理機制，縮短項目建設進場前合規(guī)建設流程的時間窗口。

（二）項目實施前

做好項目管理力量承載能力的測算，建立管理人員數(shù)量、素質(zhì)、能力與所管轄的農(nóng)配網(wǎng)項目當量（數(shù)量、投資額度等）相匹配的關系拓撲圖和與之相對應的管理效能參數(shù)，得出可測、可預判的管理效能數(shù)據(jù)?？苫跇藴薁顟B(tài)下業(yè)主在一定周期中所能管控的農(nóng)配網(wǎng)項目管理能力當量數(shù)值，可用項目數(shù)量和新建、改建線路長度或其他類型項目作為單位，以及在項目當量變化的情況下測算出需增加（減少）的管理人員的數(shù)量。改變以往被動、粗放的管理模式，真實掌握施工單位的建設能力，如單日人員和器具的投入和當日作業(yè)承載量和連續(xù)作業(yè)天數(shù)等，對于項目建設體量大，施工力量投入不足的情況，按照建設計劃的要求及時協(xié)調(diào)施工單位增加人力、器具，及時解決農(nóng)配電網(wǎng)項目建設中施工力量不足、工期過長、實施投產(chǎn)計劃安排不均衡等問題，同時達到建設成本最優(yōu)的目的。

（三）項目建設階段

項目管理單位按照年度農(nóng)配網(wǎng)項目推進計劃，做好該階段農(nóng)配網(wǎng)項目建設任務的均衡安排，比如將主要的施工力量調(diào)配至施工條件和環(huán)境允許大范圍建設的項目，通過項目管理單位做好批次項目的均衡管控，達到均衡投產(chǎn)的目標，提高農(nóng)配網(wǎng)項目建設效益。匹配承建單位施工能力與建設周期的任務量，按照項目的輕重緩急和重點難點任務，均衡合理制定施工進度計劃。把握好關鍵環(huán)節(jié)和要素，圍繞工期、成本、質(zhì)量、環(huán)境和安全五個目標,分別與“時間”這個關鍵要素建立成本—工期、質(zhì)量—工期、環(huán)境—工期、安全水平—工期四個關系要素拓撲圖,得到工期、成本、質(zhì)量、環(huán)境和安全水平的優(yōu)化方案,重點解決由于投資計劃集中下達、項目階段性集中實施導致的業(yè)主管理承載能力、承包商承載能力、供應商供貨能力相對不足等問題，實現(xiàn)參與農(nóng)配網(wǎng)建設的各方建設資源優(yōu)化配置和農(nóng)配網(wǎng)均衡建設。

（四）項目建設階段

項目管理單位根據(jù)項目建設類型、項目重要程度，合理制定進度計劃，做好過程管控和糾偏，對全年的整體工程量進行有序推進。根據(jù)階段性項目建設投產(chǎn)總盤子，做好施工單位、隊伍人員的測算，做好進度計劃中投產(chǎn)任務的施工力量、資源的匹配，并結合實際情況與施工單位做好資源的調(diào)配。農(nóng)配網(wǎng)建設歷年來進度與質(zhì)量出現(xiàn)的問題（大多都因施工趕期、施工時間與作業(yè)人員均不同程度存在不匹配情況），與項目管理人員、承包商、屬地單位的管理能力有著密切關系，需要針對轄區(qū)內(nèi)的施工資源，按照目標時間節(jié)點合理調(diào)節(jié)施工力量的投入，或按照建設類別，改進施工工藝、方法，提高作業(yè)效率，優(yōu)化作業(yè)方案，確保在滿足質(zhì)量和工藝標準的情況下，通過不斷優(yōu)化局部進度直到整體進度的達標。

（五）施工收尾階段

圍繞高質(zhì)量建設目標，實行“驗建合一”方式，前移管控關口，按照清單管控及時發(fā)現(xiàn)項目建設及相關的缺陷隱患，通過中間驗收和承建單位自檢、施工單位自檢和項目管理單位抽檢的三級把控，提高基建項目一次驗收合格率，強化質(zhì)量后評價，對質(zhì)量檢查發(fā)現(xiàn)問題進行全流程追溯，尤其是對問題反復出現(xiàn)的環(huán)節(jié)進行專項跟蹤處理，形成嚴控質(zhì)量的高壓態(tài)勢。通過信息化、智能化的項目現(xiàn)場作業(yè)管控平臺，實現(xiàn)工程建設過程監(jiān)、控、管一體化融合，提高安全、質(zhì)量、進度管控能力。按照項目建設進度和投產(chǎn)的要求，避免項目階段性井噴式的投產(chǎn)、驗收造成承包商、管理人員及驗收工作的超負荷運轉(zhuǎn)。把控項目的基建工程質(zhì)量，按照項目問題庫進行項目建設后評價及總結等工作，開展項目建設的全過程分析，按照單位的管理架構和管理流程進行優(yōu)化和調(diào)整等，實現(xiàn)農(nóng)配網(wǎng)項目管理的持續(xù)進步。

四、結語

本文通過探討農(nóng)配網(wǎng)項目事前、事中、事后三個關鍵環(huán)節(jié)的把控，按照前期階段、項目實施前、實施過程、施工收尾階段提出相應解決思路，實現(xiàn)農(nóng)配網(wǎng)項目的全過程的精益化管控，均衡項目建設管理，在事前重點預控項目建設的可實施性，把好項目的第一個關卡，事中做好過程糾偏，充分了解承包商管控效能、外部環(huán)境的資源情況，按照各單位、各環(huán)節(jié)所需資源做好建設過程時效的把控，劃小進度管理的顆粒度，在遇到不可預見的影響工程關鍵進度和工序進展的情況下采取總體把控、因類施策優(yōu)化局部環(huán)節(jié)，按建設類別、施工周期和管理力量等要素調(diào)整階段性交付成果，實現(xiàn)項目資源的總體統(tǒng)籌，達到工程總體可控在控的目標。