葛賢通

馬未都先生曾這樣總結(jié)過：在北京做早點的，十有八九都是安徽人。

其實，魔都上海的早餐生意也基本被安徽人“承包”了。但可能很多人并不清楚的是，做包子的安徽人又大多出自安慶市懷寧縣江鎮(zhèn)。

據(jù)統(tǒng)計，這個區(qū)區(qū)不到4萬人口的小鎮(zhèn)，就有近1.1萬外出務(wù)工人員從事饅頭、包子等面點行業(yè)，可謂是地地道道的“饅頭之鄉(xiāng)”。

和當(dāng)時大多數(shù)江鎮(zhèn)青年一樣，劉會平學(xué)業(yè)的結(jié)束就是其包子事業(yè)的開端。1996年，剛中學(xué)畢業(yè)的他開始隨姐姐外出做學(xué)徒。第二年，劉會平?jīng)Q定離開家鄉(xiāng)前往廣西南寧，以尋求更好的發(fā)展。

之后，劉會平聽親戚說，上海的面點生意更好做一些。于是，21歲的劉會平帶著4 000元，毅然決然開始闖蕩上海灘。

或許當(dāng)時的劉會平只是想多賺點錢，但未曾想到的是，在奮斗20余年后，他靠著賣包子竟然賣出了一家A股上市公司，擁有了數(shù)十億元的身家。

做餐飲很辛苦，其中做早餐似乎又是最苦的，每天都需要起早貪黑。一般來講，面點師傅需要在凌晨2～3點就開始準(zhǔn)備，營業(yè)時間集中在7～10點，行業(yè)競爭激烈，客單價低，利潤薄。

劉會平雖然有手藝，也不怕吃苦，但他在上海的起步并不順利，剛開始不僅沒賺到錢，還背上了一筆不小的負(fù)債。

不過，他并沒有選擇退縮或抱怨，在認(rèn)真反思失敗的原因后，他得出結(jié)論：產(chǎn)品不夠符合上海人的口味。于是，劉會平花1年多時間嘗遍了上海的各式特色小吃，觀察各類街邊包子鋪的經(jīng)營情況。

2001年，一切準(zhǔn)備充分的劉會平，做出了一個大膽的決定—在寸土寸金的黃浦區(qū)南京路開了一家包子店，名叫“劉師傅大包”。

憑借適口的產(chǎn)品、干凈衛(wèi)生的門店形象以及絕佳的黃金地段，劉師傅大包店很快就火了。每天都差不多有小幾十人排隊，還是從早晨一直持續(xù)到晚上，堪稱“古早代的網(wǎng)紅店”。

賺到第一桶金的劉會平并沒有選擇小富即安，很快略顯土氣的“劉師傅大包”店就升級為洋氣的“巴比饅頭”店。改名后的早餐店確實吸引了更多的關(guān)注，就這樣，劉會平的門店越開越多。

和一般小商販相比，優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者總是能夠抓住事物的本質(zhì)，并站在更高的格局和更廣的視野上看待問題。

當(dāng)時，已經(jīng)開了數(shù)十家包子鋪的劉會平開始思考：如何把早餐生意做得更大，甚至未來發(fā)展成為像麥當(dāng)勞、肯德基這樣的全球連鎖大事業(yè)。

對此，劉會平從早餐生意的本質(zhì)出發(fā)，總結(jié)出了3大關(guān)鍵要素：1. 安全衛(wèi)生；2. 便利性；3.價格實惠。

2004年，劉會平做出了一個更大膽的決定—用這兩年自己所積累的40多萬元和借來的60多萬元，建立起巴比饅頭的第一個中央工廠 ，以確保產(chǎn)品品質(zhì)的統(tǒng)一性，提升門店的制作效率。

隨即在第二年，巴比饅頭開啟加盟戰(zhàn)略，力求快速擴大終端門店規(guī)模，反哺供應(yīng)鏈。

加盟模式能夠很好地解決稀缺點位資源的問題，畢竟早餐店開在方便的地段，對于時間匆忙的上班族而言非常重要。

此外，劉會平對加盟模式也看得很深刻，他深知做早餐是非常辛苦的薄利生意，只有讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己才最高效。同時，個體戶在加盟模式下，也能最大程度地享受稅收政策優(yōu)惠。而巴比饅頭自身，則可以將全部精力放在產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈和品牌推廣上。

通常而言，一對夫妻若想加盟巴比饅頭，初始投資需要15萬～20萬元，最多1年回本，每月凈利潤2萬元左右，平均利潤率約22%，回報穩(wěn)定、風(fēng)險較低，適合小本經(jīng)營。

開放加盟戰(zhàn)略后，巴比饅頭門店數(shù)快速增長，2008年突破100家，2012年突破1 000家，到2020年上市前達(dá)到了3 000家，和其他競品公司拉開了數(shù)量級的差距。

最終，門店規(guī)模的增長反哺供應(yīng)鏈的成長，供應(yīng)鏈又反過來助力整個門店運營效率的提升和成本結(jié)構(gòu)的改善。

可以說，工業(yè)化意味著產(chǎn)品成本的降低，連鎖化意味著有更強的消費者信任和喜愛，長期來看，這種趨勢有機會給用戶和社會帶來巨大價值。

其實，在早餐賽道，曾經(jīng)有比巴比饅頭更強大的潛在競爭對手存在，但大多因選擇走“佛系”戰(zhàn)略，堅持直營模式，無法快速拓店，規(guī)模始終上不去。

很多時候，創(chuàng)始人對生意本質(zhì)的理解，決定了企業(yè)最終的命運。

在投資者互動平臺上，有用戶對巴比饅頭提問：“產(chǎn)品的護(hù)城河是什么？”創(chuàng)始人劉會平回答稱：“品牌、規(guī)模、便利性?！?/p>

事實上，為了獲得更強的品牌力、更大的規(guī)模效應(yīng)和更廣范圍的便利性，巴比饅頭一直在全力突圍。早在2014年，巴比饅頭就開始嘗試走出華東地區(qū)，開啟全國化布局，并為之使出了十八般武藝。

首先，在產(chǎn)品策略上，允許加盟商銷售的面點分成了必選和可選2種，門店可以根據(jù)當(dāng)?shù)匦枰谟嗀浵到y(tǒng)上自選。

其次，在加盟政策上，對非強勢區(qū)域采取零加盟費、低保證金、高獎勵和補貼等一系列政策優(yōu)惠。

最后，在組織架構(gòu)上，各地區(qū)以子公司的形式運作，由完全獨立的團(tuán)隊經(jīng)營，承擔(dān)獨立發(fā)展責(zé)任，自行統(tǒng)籌各地區(qū)的業(yè)務(wù)安排。

但如今來看，巴比饅頭的全國化戰(zhàn)略依舊任重道遠(yuǎn)。截至目前，巴比饅頭華東市場加盟店數(shù)量占其總門店數(shù)的85%，營業(yè)收入貢獻(xiàn)達(dá)90%以上，其他地區(qū)的毛利率仍大幅低于華東地區(qū)。

從巴比饅頭2021年財報可以看到，相比上海中央工廠 ，其廣州和天津中央工廠的產(chǎn)能利用率仍然還有很大的提升空間（如圖1所示）。

全國化區(qū)域拓展進(jìn)程緩慢，各地消費者的口味差異固然是巴比饅頭難以突圍的原因之一，但早餐門店優(yōu)質(zhì)點位被占據(jù)似乎是更大的癥結(jié)所在。

因此，在2020年10月完成上市后，“財大氣粗”的巴比饅頭開啟了收購兼并戰(zhàn)略。2021年，公司收購武漢地區(qū)連鎖早餐品牌“好禮客”“早宜點”，并在多個場合公開表達(dá)會繼續(xù)推進(jìn)對區(qū)域品牌的并購策略。

不過，在筆者看來，巴比饅頭區(qū)域拓展不力更本質(zhì)的原因，還是在于其有限的品牌影響力。或許手握大量現(xiàn)金儲備的巴比饅頭，可以考慮在打造品牌影響力上投入更多。

另外，或許是加盟基因過于強烈，似乎并未看到公司采取空白市場直營門店先行的戰(zhàn)略。其實，在空白市場開設(shè)直營旗艦店，將其作為收集信息、研發(fā)新品、品牌宣傳的橋頭堡，不失為一個好策略。

據(jù)巴比饅頭2021年財報顯示，公司銷售費用快速增長，達(dá)到9 000萬元（大部分是人員薪酬）；整個2021年，非華東地區(qū)新增門店僅270家，凈增157家，“獲客成本”其實并不算低。如果再考慮到加盟業(yè)務(wù)毛利的持續(xù)降低，以及加盟商較低的多店率，整個門店渠道拓展的成效值得引起高度關(guān)注。

實踐中，餐飲連鎖生意的增長，除了門店數(shù)量的拓展，還包括單店營收的提升。

在提升單店營收方面，巴比饅頭選擇從外賣、零售化、延長門店有效營業(yè)時間等多角度入手。事實上，2021年公司單店營收確實得到了改善，達(dá)到了近3年的最佳水平。

此外，巴比饅頭還通過團(tuán)餐、開發(fā)鎖鮮產(chǎn)品等形式，拓寬公司產(chǎn)品的銷售場景。其中，團(tuán)餐戰(zhàn)略初顯成效，收入占比持續(xù)提升，2021年實現(xiàn)收入2.15億元，占主營收入的15.62%，同比增加61.21%。

復(fù)盤巴比饅頭的發(fā)展歷史，我們可以看到，創(chuàng)始人劉會平在擁抱數(shù)字化、資本和人才激勵等理念上都走在了前列。