劉清泉

近年來，隨著學習型、高智能化組織理念與實施方式的蓬勃發(fā)展。很多國外大公司都開始將團隊工作方法帶到產(chǎn)品運營流程中?，F(xiàn)代管理思維都認為：未來的團隊形式是一種富有激情和生命力、不斷持續(xù)創(chuàng)新的團隊。美國《財富》雜志的最新數(shù)據(jù)指出：在全球五百強公司中，百分之八十以上的公司都在提倡團隊工作方法。由此可見，團隊工作方法早已成為了各類公司生存與發(fā)展的一個必要方法。團隊工作方法較傳統(tǒng)的部門架構更為富有靈活性和創(chuàng)造力，而基于團隊管理的理論也迫切需要進一步發(fā)展與創(chuàng)新。其中，以團隊的激勵模型研發(fā)工作最為緊迫。

核地勘單位主要是以鈾礦地質勘探和地質礦產(chǎn)研究開發(fā)等工作為主要內(nèi)容，而生產(chǎn)單位則以項目為基本單位，每個項目都由為數(shù)不多的專門科研人員、技術人才等構成，項目組成上雙方力量優(yōu)勢互補，并愿意為了共同的地質科學目的、地質科學目標和工作方式，而共同承擔責任。項目團隊是核地勘單位生產(chǎn)最主要的形式，如何激勵和發(fā)揮項目團隊的作用，是核地勘單位持續(xù)有力發(fā)展的前提。本文從核地勘團隊和團隊成員特征的角度出發(fā)，通過對項目團隊需求和項目成員個體需求的分析，提出了項目團隊的激勵策略。

一、核地勘單位團隊激勵形式面臨的現(xiàn)狀

目前，核地勘單位在逐步走向企業(yè)化的路子，在向現(xiàn)代企業(yè)化管理邁進的時候，核地勘單位在團隊激勵方面又存在著不少的問題，主要有以下幾個方面。

1.激勵形式單一，缺乏層次性和針對性的問題。主要體現(xiàn)為過分注重以群體為基準的業(yè)績評價、權益分派，而對成員個人的激勵機制關注不夠;過分偏重以補貼、獎勵分發(fā)方式的物質性獎勵，而對精神獎勵沒有充分的關注;不夠關注與本職工作有關的獎金和支持，而對生活方面和家庭方面的關注不夠等等。上述問題一方面是由于核地質工作成績無法衡量造成。另一方面，核地質人員本身的需求也難以把握。

2.激勵的依據(jù)薄弱，參考的標準較為模糊或者沒有。主要表現(xiàn)為津貼、獎金等物質獎勵的發(fā)放依據(jù)主要以項目分隊的項目重要性為主，一般獎金、津貼的發(fā)放在同崗位保持平均狀態(tài)。同一項目的同崗位獎金發(fā)放大致相同，優(yōu)績優(yōu)酬的原則無法體現(xiàn)，究其原因，主要是沒有依據(jù)支撐。

二、核地勘單位項目團隊和項目人員的特點

1.項目團隊的特點。①項目團隊的業(yè)績無法量化。核地勘項目團隊的工作內(nèi)容主要是地質勘查，主要是根據(jù)對該地區(qū)地層結構的分析，結合鈾成礦理論，評估該地區(qū)鈾儲量情況，并提交儲量報告。由于項目團隊的業(yè)績就是在保障原始資料準確完整、生產(chǎn)工作安全進行的情況下順利完成各個項目，故此也無法像生產(chǎn)商品的企業(yè)一樣能夠對每個團隊的效益進行量化，團隊業(yè)績的評估上，指標更多采用的是定性指標，較為主觀和靈活。

②項目的成果不穩(wěn)定性。由于地勘行業(yè)的性質，每一項工作結果在實施前都不能得到準確預測，即每個地質成果都必須經(jīng)過實際的鉆探、地質工作來驗證，所以項目團隊無法按照成果或效益的產(chǎn)出來決定其業(yè)績，項目團隊的努力與否對項目成果也無法起到?jīng)Q定性的作用。

③項目團隊分布廣、戰(zhàn)線長、流動性大。由于地質項目的特點，根據(jù)地質工作區(qū)域負責，分區(qū)工作的原則，項目團隊之間相隔較遠，這也造成每個項目團隊所處的工作環(huán)境、飲食環(huán)境和居住環(huán)境都不一樣，需求程度也各不相同。據(jù)調查，每個地質項目的周期平均是4個月，也就是說，按照一年8個月的工作時間來統(tǒng)計，每個項目團隊要移動2～3次，且由于工作和生活的物品眾多，給流動造成的困難較大，流動成本較高。

④項目團隊隊伍綜合性強、知識素質高、專業(yè)能力強。一個地質部隊要設有地質學、物探、水文地質、儀修、駕駛員訓練等幾個學科，可稱得上是“麻雀雖小五臟俱全”，各專業(yè)之間相互配合協(xié)作，為同一個目標的實現(xiàn)而努力。缺失了任何一個專業(yè)人員都不可能完成地質項目任務，而且項目團隊中專業(yè)技術人員占絕大多數(shù)，這些人學歷、職稱和知識水平都較高，屬于知識性的團隊。

2.核地勘單位項目成員的特點。地質工作的探索性、創(chuàng)造性、長期性及其成果的不可預見性決定了地質工作人員需要具有一定的基本能力和心理素質，包括一定的知識儲備數(shù)量、活躍的思維能力、敏感的洞察力、較強的實驗能力、堅韌不拔的意志和鉆研精神，以及鍥而不舍的工作作風和謙虛謹慎的心態(tài)，還必須具有對地質工作本身的深刻熱愛。

①較強的自主意識。和被動重復性的工作不同，項目員工所從事的工作以探索與創(chuàng)造為主，在工作中他們也比較注重自我啟發(fā)。一方面，他們不愿被傳統(tǒng)思維定式所束縛，不愿意進行按部就班的工作。但是，對地點、工作時間的靈活性和輕松的團隊氛圍，也有相應的要求。

②獨立的價值觀。和普通員工不同，項目工作人員進行地質科學研究不僅僅希望獲得物質報酬，而更關心對自我人生價值的追求。這些要求促使他們往往熱愛富有挑戰(zhàn)性的工作，將攻克難關視為一項興趣，并把同行和社會的認可作為成就事業(yè)的標準。

③強烈的歸屬感。作為具有一定職業(yè)能力和素質的人群，項目人員對自身有一定的社會定位。在工作和生活中，他們會通過相應的途徑，將自身的社會定位體現(xiàn)出來。這種意愿的表達就是地質人員的歸屬感。

三、團隊的需要層次分析和團隊激勵的方法

1.團隊的需要層次分析。項目管理隊伍的激勵機制，目的就是充分調動項目管理成員的自我潛力，充分調動人員的工作積極性，發(fā)展人員的創(chuàng)造力，讓項目管理隊伍中的每位成員都能夠樂于通過努力上班，做出業(yè)績，并獲得一定成果。激勵機制因素主要可分為二大類，物質的和精神的。物質性需要屬于最下一層基礎性的需要。而精神要求則屬于更深層次的需要，美籍研究者布朗教授認為，對從事知識性崗位的人來說，他對獎賞、贊許、成就方面的重視遠遠勝過于其它的獎勵形式。而作為地質項目工作人員，通常都有更多的學歷，更高的創(chuàng)造精神，而心理需要層次也較高，希望可以實現(xiàn)自己的個人價值。但由于部分新進入的地質、礦業(yè)行業(yè)沒有人才，一般都采用高薪挖人的人才引進策略。而核地勘單位的薪酬體制則是根據(jù)國家和集團公司相關法規(guī)進行，工資制度比較合理、清晰明了，但相比于企業(yè)的高薪，尚有相當?shù)牟町悺ａ槍Υ?，對于核地勘單位的獎金方法應該是，將物質方面的獎金維持在業(yè)內(nèi)平均水平或稍高于國際平均水平，再遵循科學精神獎金為先，物力獎金為輔，內(nèi)部激勵機制為主，外在獎金為輔的方法。

2.基于團隊成員的激勵方法。團體是一個由以任務為中心，為了完成特定目標而相互協(xié)作的個人成員所組成的工作群體。在團隊整體的基礎上，團體成員同時也為個人利益而存在，且團體的業(yè)績也大多來自于團體成員的共同努力。團體成員在整體目標之上也有個人的要求與動機。所以，在團體激勵機制中，也要格外注意對團體成員個人的激勵機制，從而形成了基于團體成員個人的激勵機制模型。而基于團體成員個人的激勵機制模型，大致有這樣幾類。

①薪酬激勵。物質獎勵最重要、最直接的激勵就是收入的獎勵。畢竟地質人員跟普通人一樣，首先是“經(jīng)濟”人，然后才能是“自我實現(xiàn)”的人。要將他們的薪酬水平至少保持在一個中等水平，確保他們基本的物質需要。而且，物質激勵方便計算，可以將物質報酬的多寡與地質人員貢獻正向掛鉤。

②成就激勵。對地質工作人員而言，他具有較高學歷、學科基礎知識豐富、工作實際能力也很強。他們工作不僅僅是為了獲得一定的物質報酬，更多的是為了獲取一種榮譽或成就。單位可以設置高層次專業(yè)技術崗位，享受與行政管理同等的物質和政治待遇?？梢酝ㄟ^承擔重要項目、晉升、授予先進稱號等方式進行激勵，個人或者項目獲得榮譽后對地質工作者有較強的激勵作用。

③參加激勵。通過現(xiàn)代人力資本管理的理論研究和實踐經(jīng)驗證明，現(xiàn)代的雇員都有參加管理工作的強烈需求和欲望，關注于私有的管理工作空間，并期望在職責上有彈性。授予并創(chuàng)造一切機會，讓員工參加經(jīng)營決策是充分調動員工積極性的最有效方式。因為經(jīng)過授權，員工在經(jīng)營獨立自主時期取得的成果就更能夠明顯被上司看到，被同事所肯定，從而更能夠得到成就感。讓員工參加經(jīng)營決策更能夠提高員工的集體認同感和崗位責任心，從而建立了成員對團隊的集體歸屬感和認同感。

④發(fā)展激勵。包括職業(yè)生涯規(guī)劃、學習培訓的機會。與團隊成員一起制定其職業(yè)生涯規(guī)劃，可以幫助成員明確自己目前和將來的定位和路線，有利于成員按照與團隊一致的方向成長，激發(fā)成員的工作斗志，從而實現(xiàn)組織目標和個人目標的共同實現(xiàn)。團隊成員在工作中都有學習、成長的強烈愿望，而且大部分成員的成長來自于工作上的發(fā)展，工作可以為員工帶來新的學習以及吸收新技巧的機會。對多數(shù)成員而言，獲得新的學業(yè)與發(fā)展的機遇是非常好的鼓勵方法。所以，在團隊工作中給成員創(chuàng)造學習、發(fā)展機遇將會極大調動成員的工作積極性與主動（下轉第87頁）（上接第72頁）性，從而提高成員的工作水平，更好地為團隊工作服務。

⑤輔助員工福利計劃。我國歷來是一個以家為重的國家，家庭是每個人人生中最重要的事情。由于地質行業(yè)工作的性質，必然需要在野外長期從事地質科研生產(chǎn)工作，而長期在野外又使得團隊成員不容易尋找配偶或是照顧家庭。適當?shù)貫榈刭|人員提供便利條件，如做好單位家屬的后勤保障服務工作，減少團隊成員家屬的生活負擔，改善團隊成員家屬的生活環(huán)境，是除工作之外，對團隊成員最有效的激勵方式。

四、幾點思考

1.激勵其實是解決需要的過程。因為每個人的需要是有所不同的，所以一個人在各個時候的需要也是不盡相同的。所以想要使激勵手段起作用，必須了解團隊成員的需求，并根據(jù)不同需要通過不同的方式加以滿足。

2.對不同成員的不同滿足方法。不意味著團隊內(nèi)出現(xiàn)不公平，激勵可以在適度的范圍內(nèi)進行調整，就像是同樣十塊錢可以買吃的，也可以買書一樣的道理。滿足個體需求的勞動價值如果比較平等就沒有產(chǎn)生不平等現(xiàn)象，反而更能夠充分發(fā)揮個體彈性福利的優(yōu)點，從而更大程度地充分調動團體成員的工作積極性。另一方面，團隊成員自主性也決定了“彈性福利”的自主盈虧性，從而避免強制分配造成的不均衡感。

3.由于團隊每個成員的能力和素質都不同。每個成員對團隊績效的貢獻也是不同的，而且，在團隊中不免出現(xiàn)工作業(yè)績差、能力低的成員因團隊績效的優(yōu)秀而得到獎勵，這就是團隊績效考核中的“搭便車”現(xiàn)象。這種現(xiàn)象會降低團隊的工作績效，同時也給團隊中高績效的成員造成績效影響。為防止“搭便車”現(xiàn)象的發(fā)生，筆者提出以下建議：一是明確團隊中成員分工，嚴格按照崗位說明書的要求進行工作。二是建立成員進出機制和雙向選擇機制。

4.激勵機制應該作為規(guī)則固定下來。不應是一個口頭式的、主觀的方式，因為明確的東西本身就能夠激勵團隊成員，而且作為規(guī)則沉淀下來的東西也可以經(jīng)過實踐考驗，并為以后團隊的激勵提供最有效參考。

（作者單位：中核地礦科技集團有限公司）