高登瑞

項(xiàng)目全經(jīng)營周期管理從理念和思維上，打通了項(xiàng)目標(biāo)前策劃、標(biāo)后管控和后項(xiàng)目管理三大環(huán)節(jié)，更加突出成本管控這一核心。通過成本穿透、縱橫協(xié)同，有效落實(shí)兩個(gè)“綱領(lǐng)性”文件，公司經(jīng)營質(zhì)效不斷提升，高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)更加牢固。2019年以來，以落實(shí)項(xiàng)目全經(jīng)營周期管理要求為契機(jī)，積極轉(zhuǎn)變管理思路和管理方式?？v向上堅(jiān)持項(xiàng)目全經(jīng)營周期管理，以施組管理為主線，成本管控為核心，緊密圍繞“提升經(jīng)營質(zhì)效”這一目標(biāo)，認(rèn)真做好“兩個(gè)策劃”，重點(diǎn)抓好“五個(gè)階段”，最終形成“施工組織設(shè)計(jì)、標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)”兩個(gè)綱領(lǐng)性文件，并以考核貫穿整個(gè)管控過程。橫向上以“334”工程為支撐，狠抓“三基”工程，推行“三全”管理，強(qiáng)化“四化”升級，提高項(xiàng)目總體管理水平。

一、深化標(biāo)前策劃，提高項(xiàng)目中標(biāo)質(zhì)量

為充分實(shí)現(xiàn)標(biāo)前策劃和標(biāo)后預(yù)算的深度融合，避免標(biāo)前標(biāo)后出現(xiàn)較大利潤偏差，公司在固化以往成熟經(jīng)驗(yàn)做法的基礎(chǔ)上，對標(biāo)前方案策劃及成本測算進(jìn)行了再深化、細(xì)化，確保創(chuàng)效源頭。一是通過固化標(biāo)前策劃模板、流程、審核程序，使得標(biāo)前策劃進(jìn)一步規(guī)范;二是區(qū)分不同類型項(xiàng)目，有針對性地選擇跟蹤團(tuán)隊(duì)，將關(guān)口前移，加大對接力度;三是重視現(xiàn)場考察、專項(xiàng)方案編制，必要時(shí)公司技術(shù)部門參與，合理編制施工進(jìn)度計(jì)劃和配置資源，為精準(zhǔn)測算成本提供依據(jù);四是推行“背對背”成本測算，以準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)實(shí)物量法、市場開發(fā)部經(jīng)驗(yàn)成本法測算，并對結(jié)果偏差超出±2%的項(xiàng)目進(jìn)行對比分析，最終形成相對合理的標(biāo)前成本，為公司投標(biāo)決策提供支撐;五是加強(qiáng)標(biāo)前策劃方案的審核，標(biāo)前策劃必須經(jīng)片區(qū)負(fù)責(zé)人或分管領(lǐng)導(dǎo)及公司相關(guān)部門審核后，報(bào)公司董事長簽批同意后投標(biāo)。通過標(biāo)前策劃的有效實(shí)施，公司2019年新中標(biāo)項(xiàng)目，標(biāo)前、標(biāo)后利潤偏差率基本控制在±2%以內(nèi)，過程基本受控。

二、做實(shí)項(xiàng)目策劃，形成管控目標(biāo)文件

在標(biāo)前策劃的基礎(chǔ)上，通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度管理、合理資源配置、優(yōu)化生產(chǎn)組織模式、臨時(shí)設(shè)施專項(xiàng)策劃、重大方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)性論證等，科學(xué)地形成項(xiàng)目 “施工組織設(shè)計(jì)、標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)”兩個(gè)綱領(lǐng)性文件，為項(xiàng)目實(shí)施繪制“藍(lán)圖”，建立規(guī)則和目標(biāo)，指導(dǎo)項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營全過程。

1.強(qiáng)化項(xiàng)目策劃，形成科學(xué)施工組織設(shè)計(jì)。項(xiàng)目策劃是有效實(shí)施標(biāo)后經(jīng)營管理的有力保障，也是形成科學(xué)施工組織設(shè)計(jì)的有效支撐。策劃以項(xiàng)目為主體，以網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度管理為主線，以成本管控為目標(biāo)，突出項(xiàng)目的定位和目標(biāo)，明確項(xiàng)目的組織架構(gòu)和管控模式，明確項(xiàng)目的工區(qū)、大臨等基本布局，明確項(xiàng)目的關(guān)鍵路線，明確項(xiàng)目的主要實(shí)施方案和資源配置，最終形成指導(dǎo)項(xiàng)目管控的施工組織設(shè)計(jì)文件，過程嚴(yán)格落實(shí)施工組織設(shè)計(jì)文件，對照文件檢查、糾偏，實(shí)現(xiàn)既定履約目標(biāo)。一是項(xiàng)目完成策劃初稿后報(bào)公司，公司根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，挑選有同類型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)外部專家參與策劃，按照業(yè)務(wù)類型，分組與項(xiàng)目主要管理人員進(jìn)行深入討論分析，最終形成策劃建議;二是策劃團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目標(biāo)前、標(biāo)后成本偏差進(jìn)行分析，找出發(fā)生偏差的原因，制定糾偏措施;三是利用網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度管理思路，明確項(xiàng)目關(guān)鍵線路，確定里程牌節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，確定項(xiàng)目資源配置模式，充分利用自由時(shí)差，調(diào)整相應(yīng)工、料、機(jī)等資源投入節(jié)點(diǎn);四是利用BIM，實(shí)現(xiàn)大臨工程專項(xiàng)策劃的可視化布局和電子化算量，大大提高大臨費(fèi)用量、價(jià)預(yù)算的及時(shí)性和準(zhǔn)確性;五是對投資類項(xiàng)目做到分階段策劃，第一階段以商法、合同策劃為主，第二階段組織施工策劃;六是提級項(xiàng)目策劃書審批，以閉環(huán)式的審批，確保項(xiàng)目策劃成果有效運(yùn)用，提升項(xiàng)目策劃的指導(dǎo)性和適用性。

2.優(yōu)化標(biāo)后預(yù)算，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全面預(yù)算管控。標(biāo)后預(yù)算作為項(xiàng)目全經(jīng)營周期管理的總預(yù)算目標(biāo)，堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管控為目標(biāo)，高預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，不斷細(xì)化標(biāo)后預(yù)算算法。通過大臨工程清單化、間接費(fèi)模型化、細(xì)化勞務(wù)分包限價(jià)、合理材料單價(jià)取值、量化周轉(zhuǎn)材料及機(jī)械費(fèi)攤銷值、投資類（開口合同）項(xiàng)目分階段下達(dá)成本指標(biāo)等方式，不斷提升標(biāo)后預(yù)算的科學(xué)性，嚴(yán)格超預(yù)算審批程序，標(biāo)后預(yù)算管控水平不斷提升。一是大臨工程清單化。發(fā)揮大臨預(yù)算導(dǎo)向作用，依據(jù)發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)化施工圖冊，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，以項(xiàng)目分類、工程規(guī)模為基礎(chǔ)，固化建設(shè)規(guī)模及地上構(gòu)筑物布局，建立大臨工程預(yù)算化清單。目前，公司已形成包括項(xiàng)目駐地、工地試驗(yàn)室、拌和站、鋼筋加工廠、小型構(gòu)件預(yù)制場、預(yù)制梁場等21個(gè)類別大臨工程標(biāo)準(zhǔn)化“預(yù)算清單”，提升了大臨工程預(yù)算的權(quán)威性，為精準(zhǔn)下達(dá)標(biāo)后預(yù)算起到支撐作用。二是間接費(fèi)模型化。公司按照項(xiàng)目區(qū)域、類型、規(guī)模、工期、生產(chǎn)組織模式等要素，以管理人員數(shù)量為基準(zhǔn)，按照不同專業(yè)人員在崗時(shí)間，測定管理人員薪酬、差旅、辦公、社保等，分類制定間接費(fèi)用測算指標(biāo)，以此作為間接費(fèi)下達(dá)和控制標(biāo)準(zhǔn)。目前，公司已建立路面、市政、橋梁、隧道、路基、改擴(kuò)建路基路面一體化、地鐵等11個(gè)類別的間接費(fèi)模型數(shù)據(jù)。三是周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械費(fèi)數(shù)量化。結(jié)合推行擴(kuò)大勞務(wù)分包模式，適時(shí)細(xì)化了周轉(zhuǎn)材料、機(jī)械費(fèi)攤銷值，為精準(zhǔn)下達(dá)標(biāo)后預(yù)算奠定了基礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)過程成本管控提供了依據(jù)。

通過科學(xué)的預(yù)算引領(lǐng)、可視化大臨布局、合理的管理人員配置、擴(kuò)大勞務(wù)分包模式，標(biāo)后預(yù)算管控重難點(diǎn)的大臨工程、間接費(fèi)、機(jī)械費(fèi)明顯下降，基本扭轉(zhuǎn)了大臨工程、間接費(fèi)嚴(yán)重超標(biāo)后預(yù)算的局面，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算引領(lǐng)項(xiàng)目管控的目標(biāo)。

三、夯實(shí)成本管控行為，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤目標(biāo)

公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，圍繞全面預(yù)算指標(biāo)、項(xiàng)目六大費(fèi)用的對比、專項(xiàng)減虧治虧活動(dòng)三個(gè)維度開展公司圍繞局全面預(yù)算指標(biāo)、項(xiàng)目六大費(fèi)用對比、專項(xiàng)減虧治虧活動(dòng)三個(gè)維度開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，針對當(dāng)前工序化分包帶來的資源投入大，大臨、間接費(fèi)、機(jī)械費(fèi)普遍超預(yù)算等管控難點(diǎn)，公司推行了PM系統(tǒng)分部分項(xiàng)核算、優(yōu)化管理人員配置、大臨工程專項(xiàng)策劃、擴(kuò)大勞務(wù)分包、提級招標(biāo)采購、技術(shù)創(chuàng)新等管控手段，公司創(chuàng)效水平持續(xù)提升，2019年新中標(biāo)項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算利潤率回升約1%。

1.依托信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)分部分項(xiàng)預(yù)算和核算管理。以實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算及全成本核算為管控目標(biāo)，立足現(xiàn)有信息化管理系統(tǒng)，通過在PM系統(tǒng)建立分部分項(xiàng)工程成本核算單元，為全面預(yù)算及全成本核算搭建統(tǒng)一的核算對象;通過在統(tǒng)一的成本核算單元下編制勞務(wù)、物資預(yù)算，做到全要素預(yù)算管控;通過勞務(wù)分包結(jié)算及物資浪潮系統(tǒng)的材料出庫數(shù)據(jù)回流至PM系統(tǒng)，最終在PM系統(tǒng)形成實(shí)時(shí)的分部分項(xiàng)工程勞務(wù)分包費(fèi)、物資機(jī)械預(yù)算及成本實(shí)時(shí)對比，為項(xiàng)目成本管控及過程糾偏提供依據(jù)，有效降低線下核算工作量，同時(shí)提高核算分析的準(zhǔn)確性。

2.實(shí)施預(yù)算引領(lǐng)，動(dòng)態(tài)管理，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)和配置。以標(biāo)后預(yù)算間接費(fèi)為引領(lǐng)，嚴(yán)控班子人員數(shù)量，嚴(yán)格執(zhí)行工資標(biāo)準(zhǔn)，提級外聘人員管理，強(qiáng)控履職待遇（包括差旅、交通、辦公、住房），構(gòu)建精簡高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，降低項(xiàng)目間接費(fèi)開支。一是以局相關(guān)文件為指導(dǎo)，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，嚴(yán)控項(xiàng)目班子成員數(shù)量;二是生產(chǎn)部門與人力部門聯(lián)合，對停工、半停工現(xiàn)匯項(xiàng)目及投資項(xiàng)目準(zhǔn)備階段的人力資源優(yōu)化配置，進(jìn)行專項(xiàng)策劃，做到人員的合理進(jìn)退場;三是不斷優(yōu)化外聘管理人員數(shù)量，提級外聘人員管理，實(shí)行外聘人員統(tǒng)一由公司聘用及調(diào)配，有效杜絕項(xiàng)目超員配置現(xiàn)象。自2019年以來，公司累計(jì)清理冗余外聘人員800余人。通過有力管控，公司人均產(chǎn)值貢獻(xiàn)率有所提升。

3.開展大臨專項(xiàng)策劃，降低非主體工程建設(shè)成本。公司嚴(yán)格按照“辦法先行、標(biāo)準(zhǔn)指引、預(yù)算引領(lǐng)、動(dòng)態(tài)管控”實(shí)施大臨工程管理。通過標(biāo)后預(yù)算清單化引領(lǐng)，嚴(yán)肅大臨工程方案、預(yù)算審批流程，有效規(guī)避“未批先建、超標(biāo)建設(shè)”現(xiàn)象;通過發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)化大臨圖集，實(shí)現(xiàn)了大臨建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化;通過應(yīng)用BIM可視化建模、快速出圖及工程量輸出等功能，實(shí)現(xiàn)大臨工程方案比選數(shù)字化、實(shí)用化。通過方案比選，以整體購買、以租代建、永臨結(jié)合等方式降低場站和駐地建設(shè)費(fèi)用。

四、加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督，推動(dòng)經(jīng)營管理邁上新臺階

公司健全內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制，充分發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)職能，廣泛樹立權(quán)威，堅(jiān)持以審計(jì)牽引，查擺問題，督促總部部門及項(xiàng)目及時(shí)整改落實(shí)，提升管控能力，有效發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)作用。內(nèi)部審計(jì)工作以局全經(jīng)營周期審計(jì)實(shí)施細(xì)則為基準(zhǔn)，開展標(biāo)前策劃、項(xiàng)目策劃、施工經(jīng)營過程、完工等環(huán)節(jié)的全覆蓋審計(jì)，切實(shí)將項(xiàng)目事后經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)向過程管控審計(jì)前移，有效預(yù)防經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，以經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)為切入點(diǎn)，重點(diǎn)審計(jì)標(biāo)前虧損項(xiàng)目和標(biāo)后虧損項(xiàng)目，全面查擺問題、深入分析原因、及時(shí)提出意見建議，建立審計(jì)跟蹤臺賬，并持續(xù)監(jiān)督整改落實(shí)情況，提高審計(jì)工作質(zhì)量。

五、提級后項(xiàng)目管理，打通項(xiàng)目經(jīng)營管理最后一公里

公司堅(jiān)持按照“強(qiáng)化一個(gè)考核” （項(xiàng)目完工階段性考核）、“落實(shí)兩個(gè)及時(shí)” （及時(shí)結(jié)算、及時(shí)收賬）、“堅(jiān)持三個(gè)明確” （明確責(zé)任人、明確責(zé)任目標(biāo)、明確完成時(shí)間），有序推進(jìn)后項(xiàng)目管理。一是實(shí)行總部與項(xiàng)目聯(lián)動(dòng)發(fā)力，提級后項(xiàng)目管理等機(jī)制，強(qiáng)化后項(xiàng)目管理;二是通過完善缺陷修復(fù)方案審批流程，達(dá)到缺陷修復(fù)有方案、有清單和線上審批，使缺陷維修費(fèi)用得到有效控制;三是及時(shí)下達(dá)項(xiàng)目完工通知書和簽訂《完工項(xiàng)目經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，變更索賠、減虧治虧實(shí)行臺賬式管理，制定考核辦法，通過目標(biāo)比對，實(shí)現(xiàn)及時(shí)糾偏，確保變更索賠批復(fù)率;四是在PM系統(tǒng)新增“完工項(xiàng)目管理”模塊，對完工項(xiàng)目實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，提升完工項(xiàng)目信息化管理水平。

六、結(jié)語

總之，把抓好“施工組織設(shè)計(jì)、標(biāo)后預(yù)算目標(biāo)”兩個(gè)綱領(lǐng)性文件，做為落實(shí)項(xiàng)目全經(jīng)營周期管理和 “334”工程建設(shè)的抓手和切入點(diǎn)，通過不斷優(yōu)化公司、項(xiàng)目管理界面和管理責(zé)任，項(xiàng)目管控水平不斷提升，全經(jīng)營周期管理理念已深度落實(shí)，在以后的工作中公司將持續(xù)推進(jìn)全經(jīng)營周期管理及“334”工程，不斷提升總結(jié)，為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（作者單位：中交二公局第三工程有限公司）