范晴晴

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國汽車零部件企業(yè)在內(nèi)部管理建設(shè)上有了進(jìn)一步的發(fā)展和改革，通過建立完善的全面預(yù)算管理體系，可以提升內(nèi)部控制管理水平，降低企業(yè)經(jīng)營成本。全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上有著非常緊密的聯(lián)系，可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，輔助修正戰(zhàn)略規(guī)劃方向，幫助企業(yè)進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。目前企業(yè)在制定和執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中還存在一些問題，有待優(yōu)化，主要是企業(yè)全面預(yù)算管理財(cái)務(wù)化現(xiàn)象較為嚴(yán)重，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及編制方法上都缺乏合理性，沒有制定合理的獎(jiǎng)懲措施和必要的考核機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)雖然開展了全面預(yù)算管理工作，卻無法發(fā)揮出真正的效果。

一、引言

我國汽車零部件企業(yè)逐漸開始通過建設(shè)全面預(yù)算管理體系來不斷優(yōu)化內(nèi)部的各項(xiàng)管理，幫助企業(yè)制定出更加完善、健全的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的核心是從企業(yè)決策制定和對(duì)未來發(fā)展的預(yù)測為基礎(chǔ)進(jìn)行的，因此，全面預(yù)算管理和企業(yè)的核心發(fā)展曲線是緊密相關(guān)的。通過開展全面預(yù)算管理工作，企業(yè)可以更加清晰地對(duì)內(nèi)部各項(xiàng)資金和資源進(jìn)行合理分配和規(guī)劃，保證企業(yè)資源利用最大化，合理估計(jì)各項(xiàng)經(jīng)營行為是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。汽車零部件企業(yè)開展全面預(yù)算管理，使得企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營活動(dòng)之間的關(guān)系更加緊密，主要體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定、業(yè)務(wù)規(guī)劃與開展、恰當(dāng)建立預(yù)算管理模型、找到合理預(yù)算編制依據(jù)等多個(gè)方面。在制定和執(zhí)行全面預(yù)算管理過程中，需要從企業(yè)發(fā)展和長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)資源進(jìn)行統(tǒng)一、合理的調(diào)配，保證每項(xiàng)資源可以得到充分利用，提升企業(yè)的資源利用效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，創(chuàng)造出更多的經(jīng)濟(jì)效益。

二、汽車零部件企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)中存在的問題

（一）企業(yè)全面預(yù)算財(cái)務(wù)化現(xiàn)象嚴(yán)重，由財(cái)務(wù)預(yù)算到企業(yè)全面預(yù)算轉(zhuǎn)變艱難

目前我國汽車零部件企業(yè)開始逐步由傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式轉(zhuǎn)向建設(shè)完善的全面預(yù)算管理模式，以此提升企業(yè)預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。但是目前汽車零部件企業(yè)所開展的全面預(yù)算管理工作在預(yù)算化和財(cái)務(wù)化現(xiàn)象上存在較強(qiáng)的互斥性，主要體現(xiàn)在兩大方面：一方面，全面預(yù)算管理工作缺乏主導(dǎo)單位。很多企業(yè)都是將全面預(yù)算的工作納入到企業(yè)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)范圍中，導(dǎo)致企業(yè)在制定全面預(yù)算管理時(shí)不是從預(yù)算的角度出發(fā)進(jìn)行編制的，而是從企業(yè)財(cái)務(wù)管理的角度出發(fā)編制的，而這兩者之間存在明顯區(qū)別，過度財(cái)務(wù)化的預(yù)算管理無法發(fā)揮出預(yù)算管理真正的作用;另一方面，企業(yè)全體員工在全面預(yù)算管理工作中的參與度明顯不夠。全面預(yù)算工作的開展不單是財(cái)務(wù)部門和管理層的工作，需要企業(yè)各個(gè)部門的鼎力配合才能完成，包括企業(yè)的生產(chǎn)管理、采購銷售等部門。如果企業(yè)各部門完全不參與全面預(yù)算管理工作的制定、優(yōu)化和實(shí)施，將導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行的全面預(yù)算管理工作無法有效執(zhí)行。

（二）企業(yè)全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全

目前，我國汽車零部件企業(yè)開始逐步開展全面預(yù)算管理工作，從當(dāng)前已經(jīng)實(shí)施全面預(yù)算管理工作的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)來看，部分企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算管理組織架構(gòu)上存在一些問題，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是全面預(yù)算管理組織架構(gòu)缺乏科學(xué)性和合理性。部分汽車零部件企業(yè)所搭建的預(yù)算管理組織架構(gòu)不夠健全，沒有設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)、工作組、預(yù)算單位等部門。部分企業(yè)只設(shè)立了一個(gè)預(yù)算單位，少部分企業(yè)直接將預(yù)算單位的職責(zé)歸納為企業(yè)財(cái)務(wù)部門的職責(zé)范疇，在該組織架構(gòu)下，企業(yè)很難順利開展預(yù)算編制工作，預(yù)算執(zhí)行也存在較多隱患和阻礙;二是預(yù)算工作缺乏獨(dú)立性。由于部分企業(yè)將財(cái)務(wù)部門作為全面預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)中的核心部門，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)造成一定的影響。財(cái)務(wù)人員缺乏預(yù)算管理工作上的知識(shí)儲(chǔ)備，具體業(yè)務(wù)深入程度較低，導(dǎo)致企業(yè)編制的全面預(yù)算無法反映出企業(yè)真實(shí)的經(jīng)營情況，無法有效促進(jìn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并且在實(shí)際執(zhí)行中，由于預(yù)算編制階段缺乏對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)的了解，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行時(shí)與實(shí)際經(jīng)營存在差異。

（三）全面預(yù)算的編制方法缺乏科學(xué)性、合理性

目前汽車零部件企業(yè)在全面預(yù)算管理編制方法上缺乏足夠的科學(xué)性和合理性，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一方面，預(yù)算編制方法較為傳統(tǒng)。部分汽車零部件企業(yè)目前依然采用的是傳統(tǒng)的預(yù)算編制方法。其核心就是設(shè)定一個(gè)基礎(chǔ)的成本費(fèi)用，基于該成本費(fèi)用以及企業(yè)對(duì)未來發(fā)展的預(yù)期和規(guī)劃，對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行一定程度的上浮或下調(diào)。該方式雖然結(jié)合了企業(yè)歷年的經(jīng)營成本數(shù)據(jù)，但都是根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行估算的，導(dǎo)致企業(yè)編制的預(yù)算管理內(nèi)容和企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際經(jīng)營情況存在偏差，可能出現(xiàn)預(yù)算不足或者超預(yù)算的現(xiàn)象;另一方面，預(yù)算編制與實(shí)際經(jīng)營情況脫軌。一般來說，汽車零部件企業(yè)的規(guī)模都比較大，因此下屬子公司數(shù)量也較多，總部為了更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，會(huì)要求子公司和總部執(zhí)行統(tǒng)一的全面預(yù)算編制，就導(dǎo)致子公司的預(yù)算編制結(jié)果和實(shí)際經(jīng)營情況脫軌。汽車零部件企業(yè)在編制預(yù)算時(shí)，會(huì)積極學(xué)習(xí)成功執(zhí)行預(yù)算編制企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，卻沒有根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況來編制符合企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的預(yù)算編制，導(dǎo)致企業(yè)雖然制定了預(yù)算編制，但執(zhí)行效果不理想，反而加大了企業(yè)的預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)。

（四）缺乏有效的獎(jiǎng)懲和考評(píng)制度，全面預(yù)算難以發(fā)揮出作用

目前汽車零部件企業(yè)缺乏對(duì)全面預(yù)算管理工作的全過程監(jiān)督管理，導(dǎo)致企業(yè)雖然制定了科學(xué)、合理的制度，但由于缺乏監(jiān)督考評(píng)，導(dǎo)致全面預(yù)算管理難以發(fā)揮出重要作用，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是缺乏有效的監(jiān)督管理機(jī)制。全面預(yù)算管理工作的開展需要企業(yè)從事前、事中、事后多個(gè)階段進(jìn)行監(jiān)督管理，但是目前很多企業(yè)都缺乏全過程監(jiān)督管理，就導(dǎo)致全面預(yù)算在執(zhí)行過程中缺乏有效的監(jiān)管，很多鼓勵(lì)措施和考評(píng)工作沒有事實(shí)依據(jù)，無法順利地進(jìn)行下去;二是缺乏有效的獎(jiǎng)懲措施和激勵(lì)制度。全面預(yù)算管理需要企業(yè)全體員工的共同參與才能順利進(jìn)行，但由于企業(yè)沒有建立有關(guān)預(yù)算管理的獎(jiǎng)懲措施和激勵(lì)制度，導(dǎo)致企業(yè)員工在實(shí)際執(zhí)行預(yù)算管理工作時(shí)，缺乏足夠的激勵(lì)措施來提升員工的積極性，相關(guān)責(zé)任無法落實(shí)，員工的工作積極性受挫，導(dǎo)致預(yù)算管理工作執(zhí)行效果不佳;三是沒有建立全面預(yù)算管理的信息化管理平臺(tái)。企業(yè)無法充分利用信息化手段對(duì)全面預(yù)算管理過程中的預(yù)算數(shù)據(jù)和監(jiān)督考評(píng)數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析，使得預(yù)算管理的效率始終偏低，信息傳遞不及時(shí)，相關(guān)數(shù)據(jù)分析不夠準(zhǔn)確。

三、改善汽車零件部企業(yè)全面預(yù)算管理體系建設(shè)的建議

（一）全面預(yù)算要避免形成財(cái)務(wù)預(yù)算，要全員參與

全面預(yù)算管理一直強(qiáng)調(diào)“三全”原則，其中“一全”，就是全人員。基于目前汽車零部件企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作全員參與率較低的問題，企業(yè)應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)全人員參與，具體可以通過以下幾個(gè)方面進(jìn)行優(yōu)化：首先，弱化預(yù)算管理中的財(cái)務(wù)思維。企業(yè)要鼓勵(lì)全體員工積極主動(dòng)地參與到全面預(yù)算管理工作中來，降低財(cái)務(wù)管理在全面預(yù)算管理中的影響程度，將企業(yè)所有資源都?xì)w納到全面預(yù)算管理體系中，強(qiáng)化企業(yè)對(duì)各項(xiàng)資源的把控和分配，提升資源利用效率，降低企業(yè)的經(jīng)營成本和費(fèi)用;其次，積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。在汽車零部件企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作中，業(yè)財(cái)融合是其中較為重要的一環(huán)，其本質(zhì)上還是提升業(yè)務(wù)人員對(duì)預(yù)算管理工作的參與度，加深預(yù)算人員對(duì)業(yè)務(wù)的了解程度，良好的預(yù)算編制和制定可以有效地推進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的開展，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)各部門之間的溝通交流，協(xié)調(diào)各項(xiàng)資源的利用，促進(jìn)企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)的順利開展，提升全面預(yù)算管理水平;最后，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向開展全面預(yù)算管理工作。企業(yè)在制定全面預(yù)算時(shí)，要保證預(yù)算目標(biāo)和企業(yè)規(guī)劃的長期發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)一致性，以目標(biāo)導(dǎo)向結(jié)果的形式開展預(yù)算管理工作，在執(zhí)行過程中，企業(yè)還要根據(jù)實(shí)際經(jīng)營情況對(duì)目標(biāo)和預(yù)算編制進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，突出企業(yè)全面預(yù)算的動(dòng)態(tài)化管理，促進(jìn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）健全企業(yè)全面預(yù)算的組織體系

目前我國還有部分汽車零部件企業(yè)雖然建立了全面預(yù)算管理體系，但在組織架構(gòu)和體系建設(shè)上還不夠健全，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算組織體系的建設(shè)，優(yōu)化措施如下：首先，優(yōu)化企業(yè)的全面預(yù)算組織架構(gòu)。完善的預(yù)算管理組織架構(gòu)通常會(huì)涉及多個(gè)預(yù)算管理部門的協(xié)同參與，目前大部分企業(yè)構(gòu)建的預(yù)算管理組織體系主要由三個(gè)機(jī)構(gòu)組成，分別是預(yù)算管理委員會(huì)、工作組和二級(jí)預(yù)算單位，通過這三個(gè)預(yù)算單位的有機(jī)配合，可以進(jìn)一步完善當(dāng)前企業(yè)的預(yù)算管理組織體系，促進(jìn)預(yù)算管理工作的順利開展;其次，加強(qiáng)各組織單位之間的責(zé)任落實(shí)。在預(yù)算管理組織架構(gòu)中，不同的層級(jí)在企業(yè)預(yù)算管理中的定位不同，權(quán)責(zé)也不同，在實(shí)際執(zhí)行過程中所需要承擔(dān)的內(nèi)容和重點(diǎn)也不同，加強(qiáng)對(duì)各預(yù)算單位的責(zé)任落實(shí)，可以進(jìn)一步優(yōu)化全面預(yù)算組織體系，保證各單位之間權(quán)責(zé)清晰，促進(jìn)預(yù)算管理工作的順利進(jìn)行;最后，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)全面預(yù)算組織體系的監(jiān)督管理。企業(yè)除了要加強(qiáng)對(duì)整個(gè)預(yù)算工作的監(jiān)督管理之外，還要著重加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部預(yù)算組織體系的監(jiān)控，對(duì)組織體系制定和執(zhí)行全面預(yù)算管理工作的情況進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，確定組織體系預(yù)算管理工作的執(zhí)行效率和準(zhǔn)確性達(dá)到企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，分析預(yù)算管理各階段實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算編制情況是否存在較大的執(zhí)行差距，及時(shí)對(duì)差距進(jìn)行調(diào)整，確保全面預(yù)算管理目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

（三）科學(xué)合理地選擇預(yù)算編制方法，保證全面預(yù)算的順利實(shí)施

隨著全面預(yù)算管理進(jìn)一步融入我國企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理體系，企業(yè)也在致力于不斷優(yōu)化全面預(yù)算管理，但是目前我國汽車零部件企業(yè)在預(yù)算編制方法上缺乏科學(xué)性和合理性，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)預(yù)算管理，選擇合理的預(yù)算編制方法，從而促進(jìn)企業(yè)預(yù)算工作的順利進(jìn)行，具體措施如下：首先，選擇符合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營和發(fā)展規(guī)劃的預(yù)算編制方法。企業(yè)不能照搬其他已經(jīng)成功開展全面預(yù)算的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，要根據(jù)汽車零部件的行業(yè)特征、企業(yè)本身的戰(zhàn)略規(guī)劃、市場環(huán)境以及競爭條件等多方面來確定預(yù)算編制方法;其次，多種預(yù)算編制方法結(jié)合的預(yù)算編制模式。同一企業(yè)中可能由于業(yè)務(wù)類型的不同而無法適應(yīng)統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，強(qiáng)行實(shí)施只會(huì)導(dǎo)致預(yù)算管理失效，無法呈現(xiàn)真實(shí)、準(zhǔn)確的預(yù)算管理結(jié)果。企業(yè)可以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)和項(xiàng)目，采取不同的預(yù)算編制方法，既符合企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營情況，也能縮小企業(yè)預(yù)算管理和實(shí)際執(zhí)行的差距;最后，根據(jù)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營的變化和戰(zhàn)略方向的調(diào)整，及時(shí)對(duì)預(yù)算編制方法作出調(diào)整。企業(yè)執(zhí)行全面預(yù)算管理工作的核心目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在實(shí)際執(zhí)行過程中，企業(yè)需要及時(shí)根據(jù)目標(biāo)的調(diào)整和市場環(huán)境的變化，對(duì)預(yù)算編制方法進(jìn)行調(diào)整，保證企業(yè)全面預(yù)算工作的順利進(jìn)行。

（四）實(shí)施預(yù)算實(shí)時(shí)監(jiān)控，制定考核獎(jiǎng)懲制度

目前汽車零部件企業(yè)在預(yù)算管理上缺乏有效的獎(jiǎng)懲措施和監(jiān)督考評(píng)，導(dǎo)致預(yù)算管理難以發(fā)揮出重要作用，企業(yè)應(yīng)當(dāng)實(shí)施預(yù)算實(shí)時(shí)監(jiān)控，制定績效考核機(jī)制和獎(jiǎng)懲措施，具體優(yōu)化措施如下：首先，建立有效的監(jiān)督管理機(jī)制。全面預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)的是對(duì)企業(yè)進(jìn)行全過程的預(yù)算管理，有效的監(jiān)督管理機(jī)制，可以進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)對(duì)預(yù)算管理全過程的監(jiān)督，提升預(yù)算管理的執(zhí)行效率，在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題也可以及時(shí)得到解決，避免造成更大的失誤;其次，建立科學(xué)的獎(jiǎng)懲措施和激勵(lì)制度。全面預(yù)算管理工作的順利開展需要企業(yè)各部門和全體員工的共同配合來完成，科學(xué)的獎(jiǎng)懲措施和激勵(lì)制度，可以為企業(yè)員工執(zhí)行全面預(yù)算管理工作提供較為明確的指導(dǎo)，企業(yè)員工工作積極性得到提升，促進(jìn)了預(yù)算管理工作的順利開展;最后，建立全面預(yù)算管理的信息化管理平臺(tái)。通過信息化平臺(tái)，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)全面預(yù)算管理的實(shí)時(shí)監(jiān)督，及時(shí)收集各項(xiàng)預(yù)算管理數(shù)據(jù)，并對(duì)各項(xiàng)預(yù)算管理數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，對(duì)照預(yù)算工作的制定和執(zhí)行之間的差異，以及預(yù)算執(zhí)行和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的差異，進(jìn)一步提升企業(yè)在預(yù)算管理過程中對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解能力以及實(shí)際的反饋效果，提升預(yù)算執(zhí)行力度，強(qiáng)化預(yù)算信息的傳遞效率。

結(jié) 語

全面預(yù)算管理對(duì)汽車零部件企業(yè)的健康發(fā)展以及實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略規(guī)劃上有著積極的促進(jìn)作用。企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理工作時(shí)，要做到“三全”原則，保證企業(yè)全體員工都積極主動(dòng)參與到預(yù)算管理的制定和執(zhí)行中來，保證企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理和資源管理都全部納入全面預(yù)算管理中來，提升企業(yè)對(duì)內(nèi)部的管理和對(duì)資源的利用效率，保證對(duì)全面預(yù)算管理的制定、編制、執(zhí)行以及控制考核的全過程優(yōu)化。將汽車零部件企業(yè)的全面預(yù)算管理積極落實(shí)下去，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。