朱利華

醫(yī)藥商業(yè)作為新時(shí)期我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的一個(gè)重要支柱產(chǎn)業(yè)，其運(yùn)營(yíng)發(fā)展情況關(guān)系著國(guó)計(jì)民生。財(cái)務(wù)預(yù)算管理始終是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的重要工作項(xiàng)目之一，建立健全相應(yīng)的管理體系亦是眾多醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)孜孜不倦的追求。

新時(shí)期下，醫(yī)藥行業(yè)規(guī)范化進(jìn)程持續(xù)推進(jìn)，確立了財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重要地位，其直接影響著醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)情況，建立財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，能幫助企業(yè)更好的管理組織、計(jì)劃及職能，促進(jìn)企業(yè)資金科學(xué)、合理流通，提升其使用與配置效率，滿足資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制的內(nèi)在要求。但是當(dāng)前部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理方面還存在一些不足，這是令人擔(dān)憂的，應(yīng)分析相關(guān)問題的成因，結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展與管理需求，逐漸建立出適合本企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展模式的預(yù)算管理體系，為企業(yè)管理決策提供可靠支持。

一、財(cái)務(wù)預(yù)算編制原則

站在宏觀層面上分析，經(jīng)營(yíng)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)預(yù)算的主要構(gòu)成部分，其中財(cái)務(wù)預(yù)算工作承載了企業(yè)的整體發(fā)展目標(biāo)，在工作內(nèi)容、形式等方面積極與經(jīng)營(yíng)預(yù)算相互匹配。開展財(cái)務(wù)預(yù)算工作，綜合財(cái)務(wù)預(yù)算方案與業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)目標(biāo)，宗旨在于改善既有資源配置格局，提升資源利用效率，進(jìn)而更好地滿足企業(yè)未來發(fā)展需求。

財(cái)務(wù)預(yù)算編制的流程是系統(tǒng)化的，首先，科學(xué)制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、目標(biāo)，具體是明確行業(yè)及市場(chǎng)發(fā)展現(xiàn)狀，了解相關(guān)政策，設(shè)定企業(yè)年度主要指標(biāo)總目標(biāo)。其次，由企業(yè)銷售部門結(jié)合實(shí)際情況制定銷售、毛利、回籠預(yù)算，采購(gòu)部門編制購(gòu)置、毛利以及付款預(yù)算，各部門編制費(fèi)用預(yù)算。最后，企業(yè)統(tǒng)一匯總、平衡以后確定毛利水平、成本支出、運(yùn)營(yíng)資金需求等指標(biāo)、以此為據(jù)制定出企業(yè)預(yù)算損益表、現(xiàn)金流量表、資產(chǎn)負(fù)債表。

流動(dòng)資產(chǎn)多、周轉(zhuǎn)速度快是醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的普遍特征，現(xiàn)金流始終作為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)命脈，在預(yù)算編制實(shí)踐中，應(yīng)把預(yù)算損益為重點(diǎn)，預(yù)算現(xiàn)金流為中心，整體匹配有關(guān)指標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算編制要遵守的兩大原則是：

（1）以成本控制為重點(diǎn)的原則。眾所周知，在收入一定的狀況下，成本費(fèi)用對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)多少起決定性作用。預(yù)算編制整個(gè)過程，均要將成本管控作為重點(diǎn)內(nèi)容去執(zhí)行，層層分解成本費(fèi)用指標(biāo)，使各部門、各子公司均承擔(dān)成本控制的職責(zé)。重視并加強(qiáng)期間費(fèi)用的控制，針對(duì)各部門的各項(xiàng)費(fèi)用支出情況進(jìn)行量化考核，嚴(yán)格按照計(jì)劃管理控制各項(xiàng)費(fèi)用，使期間費(fèi)用整體被控制在預(yù)算指標(biāo)中，協(xié)助企業(yè)順利達(dá)成目標(biāo)利潤(rùn)。

（2）以資金預(yù)算管理為中心的原則。部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)發(fā)展中陷入資金短缺的狀態(tài)，運(yùn)用資金平衡這一基準(zhǔn)去權(quán)衡現(xiàn)金流入及流出情況，在此基礎(chǔ)上編制或調(diào)整財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容，需要嚴(yán)格按照收支兩條線去加強(qiáng)控制，認(rèn)真核查各項(xiàng)收支，將其整合到預(yù)算范疇，只有通過加強(qiáng)現(xiàn)金流量控制才能使收入項(xiàng)目資金回籠的時(shí)效性得到保障，提升各項(xiàng)費(fèi)用支出的合理程度，在這樣的情景下企業(yè)資金應(yīng)用權(quán)利也能實(shí)現(xiàn)高度集中化，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升資金使用效率，創(chuàng)造更理想的效益。

二、財(cái)務(wù)預(yù)算管理容易產(chǎn)生的問題

（一）事前預(yù)算管理時(shí)不同部門之間的聯(lián)系不強(qiáng)、編報(bào)數(shù)據(jù)精細(xì)化程度偏低

近些年，醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)不斷做大做強(qiáng)，內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作內(nèi)容呈現(xiàn)出多元化特征，直接增加了預(yù)算管理工作難度與工作量，事前編制預(yù)算時(shí)需要不同部門之間加強(qiáng)配合、聯(lián)系，注重預(yù)算編制質(zhì)量，只有這樣才能使預(yù)算管理的作用充分發(fā)揮出來。雖然預(yù)算管理的重要性已經(jīng)被認(rèn)識(shí)，但是具體執(zhí)行效果并不是十分理想，部分企業(yè)在開展事前預(yù)算管理工作時(shí)，個(gè)別部門會(huì)依照上一個(gè)年度的發(fā)展?fàn)顩r預(yù)算推測(cè)本年度的財(cái)務(wù)收支情況，沒有合理應(yīng)用預(yù)算編制的相關(guān)理論，存在籠統(tǒng)編報(bào)數(shù)據(jù)，精細(xì)化程度偏低的情況，存在不同部門之間配合不利的情況，影響財(cái)務(wù)預(yù)算的可信度。此外，也正是因?yàn)槭虑邦A(yù)算管理中各部門之間的聯(lián)系性不強(qiáng)，造成預(yù)算管理體系建設(shè)的可靠度不高。

（二）事中預(yù)算管理中缺少完善的管理流程

事中預(yù)算的執(zhí)行流程完善性影響著預(yù)算管理體系的構(gòu)建水平與效果，實(shí)際工作中若能有針對(duì)性地完善操作程序及運(yùn)營(yíng)機(jī)制，才能輔助預(yù)算管理最終目標(biāo)的達(dá)成，提升預(yù)算管理工作的質(zhì)量與效率。但現(xiàn)實(shí)情況是，部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)內(nèi)很多業(yè)務(wù)之間雖然實(shí)現(xiàn)了無縫隙對(duì)接，且在財(cái)務(wù)管理方面取得一定成績(jī)，但預(yù)算被不同部門分散管理狀況長(zhǎng)期沒有被消除，以致預(yù)算管理工作推進(jìn)過程中缺乏完善、標(biāo)準(zhǔn)的管理流程做支撐，加速了企業(yè)資金預(yù)算使用進(jìn)度，不利于企業(yè)健康、長(zhǎng)久發(fā)展。

（三）事后預(yù)算管理時(shí)考核分析不夠深入

部分醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)在創(chuàng)建預(yù)算管理體系時(shí)，盡管基本上設(shè)置了較為適宜的預(yù)算管理辦法，也編制了相配套的預(yù)算管理執(zhí)行計(jì)劃，但是很多計(jì)劃內(nèi)容并沒有落實(shí)到實(shí)際中，也就意味著很多管理計(jì)劃是形式化的，執(zhí)行效果整體偏差，直接影響財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作質(zhì)量。另外，很多預(yù)算方案和現(xiàn)實(shí)情況之間存在著較大出入，這樣的方案即使執(zhí)行也不能取得理想的成效，不能全面、客觀地呈現(xiàn)出企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r。特別是當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理追求的僅限于表面數(shù)字的追蹤，沒有從深層次加強(qiáng)預(yù)算管理力度，沒有建立完善的預(yù)算考核制度，也沒有把職工業(yè)績(jī)整合至財(cái)務(wù)預(yù)算考核范疇內(nèi)，一方面不利于預(yù)算編制工作有效執(zhí)行，另一方面也會(huì)影響企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成率。

三、醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系構(gòu)建的對(duì)策

（一）對(duì)預(yù)算進(jìn)行事前編制工作

參照企業(yè)董事會(huì)的預(yù)算目標(biāo)要求，綜合經(jīng)營(yíng)預(yù)算前期設(shè)定好的銷售、采購(gòu)以及毛利目標(biāo)，制定最為科學(xué)、合理的財(cái)務(wù)預(yù)算方案。

首先，編制企業(yè)總體預(yù)算目標(biāo)。一是利潤(rùn)預(yù)算，依照企業(yè)近期及遠(yuǎn)期規(guī)劃發(fā)展計(jì)劃及經(jīng)營(yíng)預(yù)算結(jié)果，制定利潤(rùn)的整體目標(biāo)，將其作為費(fèi)用、營(yíng)運(yùn)周期、資金等預(yù)算的目標(biāo)“指南”;二是資金預(yù)算，遵照最大限度滿足企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)資金需求、減少融資成本以實(shí)現(xiàn)雙贏的原則，充分融合融資渠道、品種的特征與優(yōu)劣性，編制出和經(jīng)營(yíng)、費(fèi)用、營(yíng)運(yùn)周期相配套的資金預(yù)算;三是費(fèi)用預(yù)算，把促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)正常發(fā)展、完善資源配置作為原則，科學(xué)設(shè)定費(fèi)用預(yù)算，嚴(yán)格調(diào)控費(fèi)用增長(zhǎng)過程，比如租金、水電、車輛、接待費(fèi)等，實(shí)現(xiàn)真正意義上的降本增效;四是營(yíng)運(yùn)周期預(yù)算，結(jié)合企業(yè)下達(dá)目標(biāo)、實(shí)際績(jī)效及市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，探究融資票據(jù)對(duì)周轉(zhuǎn)時(shí)間產(chǎn)生的影響，分別編制應(yīng)收、存貨、應(yīng)付周轉(zhuǎn)天數(shù)各自管理目標(biāo)。

其次，分解與平衡預(yù)算目標(biāo)。依照企業(yè)設(shè)定的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)，及時(shí)分解不同區(qū)域、不同部門之間的有關(guān)業(yè)務(wù)，確保預(yù)算管理思路清晰透徹，及時(shí)傳送預(yù)算管理相關(guān)信息，定時(shí)采集各區(qū)域、各部門的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)情況，及時(shí)反饋財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，基于平衡過程，確保企業(yè)預(yù)算整體目標(biāo)和部門之間的各個(gè)目標(biāo)之間有效銜接，并體現(xiàn)出高度統(tǒng)一性。

最后，細(xì)化與落實(shí)預(yù)算目標(biāo)。具體是以年度財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)執(zhí)行預(yù)算的月度分解工作，確保按照時(shí)間進(jìn)度達(dá)成各項(xiàng)預(yù)算管理目標(biāo)，時(shí)間過半任務(wù)也過半，借此方式提升年度和月度預(yù)算之間的銜接效果，并將其作為控制預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度及考核績(jī)效的一項(xiàng)重要指標(biāo)。

（二）對(duì)預(yù)算進(jìn)行事中監(jiān)督管理工作

實(shí)踐中要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理力度，持續(xù)完善財(cái)務(wù)分析管理體系，追蹤分析預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成情況，深度剖析差異性的成因，確保財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程不偏離年度目標(biāo)。

首先，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督管理力度，建立適應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算分析管理體系。在預(yù)算執(zhí)行過程中，始終保持與預(yù)算編制相統(tǒng)一的口徑，對(duì)于超預(yù)算或是預(yù)算外事項(xiàng)嚴(yán)格按照預(yù)算管理規(guī)定執(zhí)行。建立適應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算分析管理體系，具體是在企業(yè)層面，要密切關(guān)注總財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，探究企業(yè)盈利、償債、營(yíng)運(yùn)、成長(zhǎng)能力各自的發(fā)展趨勢(shì)，并將其與標(biāo)桿企業(yè)之間加強(qiáng)對(duì)比分析。在各區(qū)域?qū)用嫔?，同樣要關(guān)注各區(qū)域預(yù)設(shè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，綜合分析對(duì)各區(qū)域形成影響的因素，在區(qū)域之間對(duì)比中明確優(yōu)劣勢(shì)。而在子公司、非獨(dú)立法人部門層面上，科學(xué)評(píng)估預(yù)算指標(biāo)的達(dá)成率，二維分析風(fēng)險(xiǎn)及盈利狀況，結(jié)合實(shí)際情況細(xì)化毛利、費(fèi)用、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)等的控制目標(biāo)，探究影響目標(biāo)達(dá)成的各種因素。

其次，構(gòu)建常規(guī)分析與專項(xiàng)財(cái)務(wù)分析相結(jié)合的管理模式。在定時(shí)進(jìn)行常規(guī)分析的基礎(chǔ)上，把發(fā)現(xiàn)、分析、處理實(shí)際問題作為目標(biāo)，階段性地召開專項(xiàng)財(cái)務(wù)分析會(huì)議。包括盈利、低毛利品種、購(gòu)置返利、大項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行、利潤(rùn)追蹤預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)、超紅線應(yīng)收、問題庫(kù)存以及采購(gòu)應(yīng)付款分析等。

最后，加大預(yù)算系統(tǒng)執(zhí)行情況的追蹤跟進(jìn)力度。具體是針對(duì)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目，比如資金預(yù)算、費(fèi)用管理等，建立連續(xù)優(yōu)化的預(yù)算管理系統(tǒng)，全程追蹤跟進(jìn)資金預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行過程，將系統(tǒng)協(xié)同管理的作用發(fā)揮到最大化。針對(duì)籌融資支出情況，要盡早建立相配套的系統(tǒng)審批制度，和年度資金預(yù)算規(guī)模及月度資金預(yù)算支出情況進(jìn)行對(duì)比分析，充分結(jié)合總額控制與分項(xiàng)目控制過程，保證整體按照計(jì)劃規(guī)范實(shí)施。對(duì)于費(fèi)用支出方面的問題，細(xì)化費(fèi)用總額的顆粒度，將費(fèi)用預(yù)算總額層層分解到月度、單項(xiàng)、子公司及部門、預(yù)算人費(fèi)用額度各個(gè)維度，確保每一筆支出均有嚴(yán)格的預(yù)算控制，并認(rèn)真落實(shí)預(yù)算之外的費(fèi)用審批制度。

（三）對(duì)預(yù)算進(jìn)行事后考核

事后考核階段的調(diào)整主要是完善企業(yè)總體績(jī)效方案，并認(rèn)真落實(shí)子公司、各區(qū)域及各部門之間的部分財(cái)務(wù)指標(biāo)。充分結(jié)合企業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算管理與績(jī)效管理工作，按照規(guī)章制度及時(shí)清算企業(yè)的月度、季度以及年度績(jī)效，引導(dǎo)業(yè)務(wù)不斷貼近企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)。并根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行整體狀況，及時(shí)歸納相關(guān)經(jīng)驗(yàn)方法，制定有關(guān)的連續(xù)優(yōu)化財(cái)務(wù)預(yù)算效果的具體辦法，確保其執(zhí)行流程科學(xué)、合理。促進(jìn)跨區(qū)域預(yù)算管理的溝通進(jìn)程，整體提升財(cái)務(wù)預(yù)算管理層次，加速預(yù)算管理思路的滲透及傳遞進(jìn)程。定期開展財(cái)務(wù)預(yù)算的專題內(nèi)訓(xùn)活動(dòng)，最大限度強(qiáng)化預(yù)算管理的基礎(chǔ)能力，循序漸進(jìn)建設(shè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)化程序與模板，將其推廣到各個(gè)區(qū)域，進(jìn)一步提升企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的管理水平。

具體實(shí)踐中，結(jié)合預(yù)算考核結(jié)果兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲時(shí)，要積極處理如下三個(gè)方面的問題：（1）薪資掛鉤的范疇，通常運(yùn)用如下方法進(jìn)行處理：其一是預(yù)算考核的結(jié)果僅和責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的薪酬相關(guān)，其二是和責(zé)任中心全體成員的薪酬有關(guān)。伴隨醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)規(guī)模持續(xù)拓展，企業(yè)內(nèi)不同部門之間的依賴性不斷增強(qiáng)，員工個(gè)體對(duì)責(zé)任中心預(yù)算管理目標(biāo)達(dá)成情況會(huì)形成較大影響，故而組織預(yù)算考核結(jié)果要盡可能地和組織全體成員的獎(jiǎng)罰有關(guān)。（2）考核掛鉤的周期：大部分企業(yè)的常規(guī)做法是全年進(jìn)行一次考核，基本上是在年度結(jié)束后，依照責(zé)任中心在全年間預(yù)算實(shí)施情況的表現(xiàn)及指標(biāo)達(dá)成狀況，開展相應(yīng)的預(yù)算考核工作。以上這種傳統(tǒng)方法無法依照預(yù)算具體執(zhí)行情況實(shí)現(xiàn)對(duì)其及時(shí)控制，影響財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況，也很難依照預(yù)算的實(shí)施進(jìn)度實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的動(dòng)態(tài)化。應(yīng)對(duì)預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行動(dòng)態(tài)激勵(lì)，財(cái)務(wù)預(yù)算管理要遵循“按期分解、逐期分析、動(dòng)態(tài)考核”的原則實(shí)施。（3）薪酬掛鉤的方式：薪酬掛鉤的方式要處理預(yù)算考核結(jié)果的應(yīng)用方式問題，常見的使用方式主要有兩種：一是把預(yù)算考核結(jié)果作為企業(yè)績(jī)效考核的一部分應(yīng)用;二是單獨(dú)運(yùn)用預(yù)算考核結(jié)果，和責(zé)任中心的薪資掛鉤。國(guó)內(nèi)很多企業(yè)一年只進(jìn)行一次預(yù)算考核，并且和績(jī)效考核周期等同，企業(yè)通常會(huì)把預(yù)算考核結(jié)果作為績(jī)效考核的一部分去應(yīng)用，故而在期中開展預(yù)算考核活動(dòng)時(shí)，考核結(jié)果僅能單獨(dú)運(yùn)用，而在年末的預(yù)算考核中，可以綜合運(yùn)用預(yù)算考核與其他考核結(jié)果。

結(jié) 語

財(cái)務(wù)預(yù)算是一項(xiàng)復(fù)雜工作，關(guān)系著企業(yè)管理決策，也是體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理價(jià)值的重要形式，并不能單純依靠一己之力完成，是需要所有財(cái)務(wù)人員甚至是企業(yè)全體職工的協(xié)同配合、共同努力才能實(shí)現(xiàn)的。因此，一定要深刻認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)預(yù)算管理的必要性，從事前、事中、事后三個(gè)階段深度分析現(xiàn)實(shí)問題，加強(qiáng)不同部門、區(qū)域之間的溝通與聯(lián)系，加強(qiáng)監(jiān)管與考核力度，輔助提升預(yù)算管理工作質(zhì)效。