佘梟飛

河北省代反水，把格力和代理商之間的矛盾，暴露在公眾面前，媒體甚至挖出了之前更多代理商、經(jīng)銷商甚至專賣店出走的事件，引發(fā)業(yè)界震驚。一直以廠商綁定、業(yè)績(jī)輝煌示人的格力怎么走到了這一步？欲戴王冠，必承其重。此時(shí)，回顧格力這20年的發(fā)展史，尤其關(guān)注當(dāng)下格力如何破局，對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)者都有積極意義。

格力的性格

格力并非首次面臨這種狀況，也可能不是最后一次。

這次是省代反水，之前還有過專賣店反水。1994年，格力遭遇渠道危機(jī)，專場(chǎng)店紛紛轉(zhuǎn)做競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品，其危急程度之于當(dāng)時(shí)的格力，正如省代反水之于當(dāng)下的格力。那次，力挽狂瀾的是董明珠。

10年之后，在國(guó)美、蘇寧等大賣場(chǎng)一統(tǒng)渠道時(shí)期，大賣場(chǎng)對(duì)待供應(yīng)商的規(guī)矩意識(shí)盡失，叢林意識(shí)盛行，站出來說不的，還是董明珠。從某種角度看，這位女性捍衛(wèi)的不只是所在企業(yè)的利益，捍衛(wèi)的更是當(dāng)時(shí)商業(yè)環(huán)境的規(guī)矩意識(shí)。這也似在提醒一眾商界大佬，既然已經(jīng)走出叢林，絕不可以再倒退回去——當(dāng)時(shí)行業(yè)或當(dāng)為此汗顏。

兩次事件發(fā)生的年代，格力都還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是當(dāng)今的體量。

那時(shí)，線下渠道還是唯一渠道，線下失守，對(duì)于當(dāng)時(shí)的格力，堪稱危急存亡之秋。兩次事件的結(jié)果大致相同，強(qiáng)勢(shì)對(duì)決，柳暗花明，格力于荊棘叢中拓出一條坦途。

江湖上曾有一句話：格力不要錢。彼時(shí)，經(jīng)常有一種情況，你拿著錢想從廠家或其他渠道買貨，對(duì)方都不賣給你，你還是要找所在地的代理商買貨。

這種“犯傻”，實(shí)則是對(duì)渠道合作方的忠誠(chéng)，利益與規(guī)矩發(fā)生沖突，規(guī)矩優(yōu)先。這一點(diǎn)，格力的代理商、專賣店，不知是否有所體會(huì)？

這是董明珠的性格，也逐漸成為格力的性格。

格力與美的之大不同

常常有人把格力與美的做對(duì)比。從賽道看，兩者的確高度相似，而從企業(yè)本身看，一家源于國(guó)有全資公司，目前國(guó)資仍是大股東，一家屬于民營(yíng)企業(yè)，這或許是二者的大不同之處。因?yàn)橛纱水a(chǎn)生的影響因素、決策過程、運(yùn)營(yíng)模式都各有不同。

區(qū)別一：美的從不長(zhǎng)期養(yǎng)項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目，給你3年時(shí)間，無論任何原因，如果做不到品類前三，立馬會(huì)被砍掉。格力比較“不會(huì)算賬”，對(duì)未來收益和當(dāng)前收益如何平衡、社會(huì)效益和市場(chǎng)營(yíng)收如何平衡，與美的作風(fēng)明顯不同。

區(qū)別二：美的對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速，一直在通過自身的各種改變，來回應(yīng)市場(chǎng)的細(xì)微變化；格力更在乎既定戰(zhàn)略，縱使市場(chǎng)出現(xiàn)意外狀況，也仍然會(huì)頂住常人的不理解、不認(rèn)同，堅(jiān)定地推進(jìn)既定戰(zhàn)略。

策略的匹配度

對(duì)于二者種種明顯不同，動(dòng)輒給出高下之分，并不妥當(dāng)。兩家憑借大不相同的策略和作風(fēng)，都實(shí)現(xiàn)了2000億元的規(guī)模，都在引領(lǐng)著行業(yè)發(fā)展，對(duì)民族企業(yè)起著示范作用。因此，企業(yè)策略與企業(yè)的匹配度，或許更值得關(guān)注與思考：

策略與階段（時(shí)）的匹配度——對(duì)企業(yè)所在的階段有效果；

策略與狀態(tài)（事）的匹配度——對(duì)企業(yè)面臨的事務(wù)有效果；

策略與角色（人）的匹配度——對(duì)企業(yè)涉及的人員有效果。

通過分析匹配度，或許可以解讀諸多現(xiàn)象。

其一，很多成功基于匹配度，而非基于領(lǐng)先性。東南沿海有很多工廠，其經(jīng)營(yíng)策略無法用領(lǐng)先、趨勢(shì)、風(fēng)口等常見的成功因素來分析，部分企業(yè)的業(yè)務(wù)模式甚至有些原始，但這并未妨礙它們成功積累了遠(yuǎn)超很多企業(yè)的財(cái)富。

雖然很多人堅(jiān)持認(rèn)為成功基于策略的領(lǐng)先性，而市場(chǎng)卻忠實(shí)地表現(xiàn)出自己的選擇。

其二，只有營(yíng)銷力的一日千里，而沒有產(chǎn)品力的十年沉淀，常常出現(xiàn)一地雞毛，這是營(yíng)銷力與產(chǎn)品力的不匹配造成的。營(yíng)銷策略的首要價(jià)值并不在于策略本身的領(lǐng)先性、科學(xué)性、創(chuàng)新性，更多在于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、對(duì)服務(wù)的體驗(yàn)感。

如果企業(yè)產(chǎn)品力與營(yíng)銷力不匹配，品牌傳播和渠道建設(shè)越有效，美譽(yù)度越差；營(yíng)銷力越好，爆雷越快。

格力的因果

這里不對(duì)比企業(yè)策略的高下，只談和當(dāng)下狀況有關(guān)聯(lián)的具體因素。

一是新趨勢(shì)。

新趨勢(shì)是線上產(chǎn)生的銷售份額越來越大。任憑傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)者如何唱衰，線上銷售份額依舊一次又一次突破新高，拐點(diǎn)一直未來。

值得關(guān)注的是，一直高喊著要干掉實(shí)體店的電商平臺(tái)，一方面在悄悄地加強(qiáng)線下網(wǎng)點(diǎn)布局，補(bǔ)齊產(chǎn)品體驗(yàn)的短板；另一方面利用線上優(yōu)勢(shì)形成數(shù)據(jù)壁壘，提高用戶交互的便捷性，提高服務(wù)與用戶的匹配度。曾幾何時(shí)，被傳統(tǒng)企業(yè)視為“擺龍門陣逮蝦米”的小玩家，憑借立體鏈接策略，已經(jīng)形成對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)威脅。

此時(shí)已到必須有所應(yīng)對(duì)才能更好地迎合市場(chǎng)的關(guān)口。這應(yīng)該是以格力、美的為代表的傳統(tǒng)企業(yè)都要面對(duì)的情況，因此，二者同屬“被轉(zhuǎn)型”。

二是渠道新政。

格力從2019年下半年起正式啟動(dòng)渠道變革，重點(diǎn)發(fā)力線上直銷，以順應(yīng)電商、直播等新零售業(yè)態(tài)，更好地適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的市場(chǎng)環(huán)境。

這個(gè)過程的整體狀態(tài)是：有的省公司已經(jīng)向服務(wù)商轉(zhuǎn)型，形成新模式，如安徽、云貴等地；有的區(qū)域渠道改革阻力不明顯，如長(zhǎng)三角、珠三角等地；而廣東、上海等地本來就是直營(yíng)模式，維持現(xiàn)狀即可。

這個(gè)過程的局部狀態(tài)是：山東、河南、河北等反彈強(qiáng)烈，引發(fā)行業(yè)震驚，格力作為品牌方，渠道改革動(dòng)作加速明顯。這表明格力渠道改革進(jìn)入“深水期”，老牌經(jīng)銷商除了逐步退出，或已無法形成太多阻礙。這就是格力的態(tài)度。

如何平衡整體利益與局部利益、未來利益與當(dāng)下利益，使渠道新政能夠落地，由于組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)模式的不同，格力與美的遇到了不同情況。

其一，源于大不相同的企業(yè)架構(gòu)和企業(yè)文化。

美的各省公司是事業(yè)部制，而且空調(diào)、冰洗、廚衛(wèi)、生活日用等部各自獨(dú)立，沒有形成類似格力省代的超大話語權(quán)者。另外，美的一直對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)迅速，各省公司（事業(yè)部）經(jīng)常分分合合是常態(tài)。這就是美的特色。

而省代在格力組織結(jié)構(gòu)中占據(jù)了重要角色，擁有超級(jí)話語權(quán)，盤子大，既有利益大，遇到變革，自然反彈強(qiáng)烈，甚至引發(fā)行業(yè)震驚，也合乎邏輯。這屬于整體利益與局部利益、未來利益與當(dāng)前利益無法統(tǒng)一引起的局部、短期現(xiàn)象。

其二，源于不盡相同的多品牌策略。

美的的多品牌策略，一定程度上基于渠道策略的配套支撐。美的在2014 年成立集團(tuán)電商部門，啟動(dòng)渠道改革，開始布局線上，通過多品牌策略，較好平衡了線上與線下的利益。

美的品牌主要銷售陣地在線下，線上更多是推高端機(jī)。線上渠道推高端機(jī)，不但可以提升美的品牌高度，而且可以為線下渠道賦能。小天鵝、華凌品牌有較高利潤(rùn)，主要銷售渠道在線上，美的品牌高端機(jī)又為線上渠道提供了更多SKU（最小存貨單位）。

其三，源于不盡相同的多品類策略和組織架構(gòu)。

美的多品類策略，基于有獨(dú)立預(yù)算、獨(dú)立團(tuán)隊(duì)的事業(yè)部架構(gòu)。各事業(yè)部所管理的代理商完全獨(dú)立，沒有刻意復(fù)用渠道商的現(xiàn)象。

格力也有品牌矩陣，但是沒有基于品牌的獨(dú)立事業(yè)部，所以有盡最大可能復(fù)用渠道商的現(xiàn)象?？陀^上，一個(gè)代理商的資金和各種資源是有限的，不能均衡覆蓋每個(gè)品牌。代理商原本只想代理空調(diào)，但廠家說，想代理空調(diào)就要同時(shí)代理冰箱、洗衣機(jī)和小家電等。在此狀況下，非空調(diào)品牌就有可能被冷落：廣告經(jīng)常見，渠道很少見，渠道即使有樣品，也可能沒有貨。

結(jié)語

面臨隨時(shí)出現(xiàn)的顛覆者，企業(yè)組織建設(shè)不但需要堅(jiān)定的心法，同時(shí)需要智慧的技法。短于技法，就是迂腐，則當(dāng)下必有麻煩。短于心法，成員眼中只有利益，則常常因?yàn)槔嫔龈鞣N問題：無視整體利益，唯求局部利益，是擔(dān)當(dāng)問題；無視未來利益，唯重當(dāng)前利益，是視野問題；無視整體現(xiàn)象，唯看局部現(xiàn)象，是平衡問題。

格力與美的，以大不相同的企業(yè)策略，長(zhǎng)期比學(xué)趕超，共同引領(lǐng)行業(yè)良性發(fā)展，都是民族企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)范例。不能以一把標(biāo)尺來衡量?jī)蓚€(gè)從結(jié)構(gòu)方面就完全不同的企業(yè)。