梁捷

管理學(xué)中有個(gè)概念來(lái)描述“摸魚(yú)”之類的行為，叫“在職偷竊”。第一次聽(tīng)到這個(gè)概念的人一定會(huì)反感：我們不就是上班“摸魚(yú)”，怎么就涉及偷竊了？在職偷竊是個(gè)非常寬泛也富有爭(zhēng)議的概念。如果我們采用最寬泛的定義，它就包括了時(shí)間偷竊、資金偷竊、產(chǎn)品偷竊、貪污或挪用公物以及數(shù)據(jù)或商業(yè)機(jī)密偷竊?！懊~(yú)”屬于時(shí)間偷竊。你把原本應(yīng)該用于促進(jìn)公司產(chǎn)出的時(shí)間浪費(fèi)掉，對(duì)公司造成了潛在損失。從老板的角度說(shuō)，這種行為和偷公司的產(chǎn)品沒(méi)有本質(zhì)差別，所以被認(rèn)作是偷竊。

但是如果我們把“摸魚(yú)”也定義為偷竊，那又似乎過(guò)于嚴(yán)厲了。我們又不是機(jī)器人，在工作的時(shí)候去喝杯咖啡，刷一會(huì)朋友圈，甚至看一會(huì)抖音，也是為了恢復(fù)精力從而更好地投入到工作中去啊。很少有企業(yè)會(huì)真正嚴(yán)苛地控制員工的每一分鐘，杜絕一切“摸魚(yú)”可能，那樣多半會(huì)挨罵。前一陣有新聞爆料，一些著名的IT企業(yè)會(huì)自動(dòng)監(jiān)控和管理員工上廁所的時(shí)間，輿論一片嘩然。這種企業(yè)顯然是做得有點(diǎn)過(guò)分了。

事實(shí)上，工作中有很多事情都處于模糊地帶。有些很普遍的行為是人之常情，雖然用最嚴(yán)苛的定義看，都屬于在職偷竊，但很少有人會(huì)這么計(jì)較。比如你是一家咖啡館的店員，今天正好有個(gè)老同學(xué)來(lái)咖啡館，你就隨手做了一杯咖啡給他，沒(méi)有收錢，這樣做到底是一種嚴(yán)重的違反職業(yè)倫理的行為，還是約定俗成的事？

你的老板對(duì)咖啡豆的成本會(huì)有一個(gè)大致評(píng)估，知道每天耗費(fèi)多少咖啡豆，能做出幾杯咖啡，收入多少錢。但這不可能非常精確。比如有些顧客希望咖啡更淡一些，而另一些顧客對(duì)咖啡質(zhì)量不滿意，你必須重做一杯，這些都會(huì)導(dǎo)致咖啡豆的消耗量有波動(dòng)。正常情況下，你會(huì)浪費(fèi)一點(diǎn)咖啡豆。所以你順手幫朋友做一杯咖啡，并沒(méi)有超出誤差范圍。但如果老板看到了，或者正巧被監(jiān)控拍到，你可能就有麻煩了，這屬于上面提到的產(chǎn)品偷竊。

又比如，你是公司的中層，公司每個(gè)月給你一定的打車報(bào)銷額度，允許你打車上下班，節(jié)省路上的通勤時(shí)間。最近你下班以后要去接孩子，所以你直接從公司打車去接孩子，然后再回家。下個(gè)月把所有打車發(fā)票拿去報(bào)銷，這種行為有沒(méi)有問(wèn)題？嚴(yán)格來(lái)說(shuō)是有問(wèn)題的，因?yàn)楣驹S諾報(bào)銷的只是你的通勤交通，而不包括接孩子這些私事，這種行為就屬于“挪用公物”吧。但是這種行為再正常不過(guò)，也是人之常情，早點(diǎn)接回孩子也能讓你更專心工作。誰(shuí)沒(méi)有這類困難，我們又怎能譴責(zé)這類行為？

也許還有更多的小事，比如正好公司中午多一份午餐沒(méi)人吃，你就順手拿回家了。這種行為，從最嚴(yán)格的定義看，大概都屬于在職偷竊，但是應(yīng)該不會(huì)有人認(rèn)為需要計(jì)較這些。

但從老板的角度看，這又是一個(gè)非常令人頭疼的問(wèn)題。尤其對(duì)于那些做零售的企業(yè)，比如超市，這是一項(xiàng)巨大的開(kāi)支。超市在記賬時(shí)，一般會(huì)把實(shí)際收入與理論收入之間的差額計(jì)入不明損耗。記賬錯(cuò)誤、價(jià)格調(diào)整、商品正常的報(bào)廢損耗、員工的偷竊等，都會(huì)導(dǎo)致不明損耗。對(duì)于超市來(lái)說(shuō)，這種不明損耗占到營(yíng)業(yè)收入的相當(dāng)比例，一般都在10%以上;要是超市還做生鮮蔬菜、水果的話，損耗在20%以上也是很常見(jiàn)的。而零售業(yè)的利潤(rùn)率又是非常低的。所以某種意義上說(shuō)，能否有效控制這些不明損耗，是企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵因素。

企業(yè)家都明白，讓員工努力干活只有兩種方式，一種是懲罰，另一種是激勵(lì)。之前我們講的監(jiān)工、監(jiān)視器什么的，都是懲罰手段。懲罰需要監(jiān)督成本，且會(huì)變得越來(lái)越高。懲罰也會(huì)影響員工的士氣，使他們只為避免懲罰而工作，無(wú)法從工作本身獲得成就感。激勵(lì)則是企業(yè)家更喜歡的手段?？梢允俏镔|(zhì)激勵(lì)，也可以是非物質(zhì)激勵(lì)。激勵(lì)能讓員工產(chǎn)生對(duì)工作的認(rèn)同感和成就感，這對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主阿克洛夫在1982年的一篇文章中提出一個(gè)描述勞資關(guān)系的重要模型——禮物交換模型。人類學(xué)家莫斯有一本名著《禮物》。他認(rèn)為，我們今天看到的一手交錢、一手交貨的市場(chǎng)行為，是晚近才有的現(xiàn)象。在早期社會(huì)里，或者在今天的很多原始部落里，錢貨交換的過(guò)程不被視作市場(chǎng)過(guò)程，而被視作一種禮物交換過(guò)程。你給我一斤肉，我給你兩斤水果，雙方將此看作互贈(zèng)禮物。這個(gè)時(shí)候，雙方就不再遵循什么等價(jià)交換原則了。你與朋友交換禮物時(shí)，會(huì)講究等價(jià)交換嗎？交換禮物的時(shí)候，雙方都爭(zhēng)取送出價(jià)值更高的商品，只有這樣才能顯示出自己的慷慨，也顯示出自己的實(shí)力。

阿克洛夫在上世紀(jì)80年代把這種思想引入了經(jīng)濟(jì)學(xué)。他認(rèn)為，老板和員工的關(guān)系往往也是這樣。老板并不喜歡把自己與員工的關(guān)系定位成勞資關(guān)系，而是喜歡把它界定為禮物交換。一個(gè)著名企業(yè)的老板曾表示：“所有員工都是自己的兄弟，永遠(yuǎn)不會(huì)開(kāi)除一個(gè)兄弟”。這種說(shuō)法被人笑稱為“兄弟論”。如果他真的做到這一點(diǎn)，倒也讓人肅然起敬。但沒(méi)過(guò)多久，他又說(shuō)“混日子的人就不是我的兄弟”，大家說(shuō)他真的重新定義了兄弟。

但“兄弟論”確實(shí)有現(xiàn)實(shí)意義。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為，企業(yè)家會(huì)依據(jù)勞動(dòng)者的邊際貢獻(xiàn)支付工資，而勞動(dòng)者也據(jù)此付出勞動(dòng)，從而形成勞動(dòng)力市場(chǎng)上的均衡。但是阿克洛夫認(rèn)為不對(duì)，相當(dāng)多的企業(yè)里都不是這樣的。老板并不總是看你能為公司創(chuàng)造多少價(jià)值而給你開(kāi)多少工資。老板經(jīng)常會(huì)有意開(kāi)出比市場(chǎng)更高一些的工資，或者有意提供一些并沒(méi)有在合同里說(shuō)明的福利。比如很多企業(yè)會(huì)給員工提供非常好的食堂;或者一些企業(yè)會(huì)精心裝修員工休息室，讓你在工作之余，可以享受比咖啡館更舒適的休息環(huán)境。這些小的福利都不是必須的，老板如果不提供這些，員工也沒(méi)什么好抱怨的?？蔀槭裁催€有那么多老板愿意主動(dòng)提供這些福利？

勞動(dòng)者是擁有喜怒哀樂(lè)的活生生的個(gè)人，他們不僅會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)作出反應(yīng)，也對(duì)勞動(dòng)環(huán)境的一些看似無(wú)關(guān)經(jīng)濟(jì)的設(shè)定作出反應(yīng)，會(huì)對(duì)老板的一些額外福利投桃報(bào)李。也就是說(shuō)，禮物交換效應(yīng)確實(shí)存在。

原因就在于，老板希望給員工一份禮物，這些額外福利就是他所送出的禮物。當(dāng)然這些禮物送出去以后，獲得的回報(bào)是不一定的。老板沒(méi)法跟員工說(shuō)：我給你們提供了那么好的食堂，所以你們要更努力工作。根據(jù)傳統(tǒng)的理性人假設(shè)，員工只會(huì)根據(jù)老板支付的工資提供勞動(dòng)。你讓我吃得更好，憑什么我就要更努力為你工作？

可是在現(xiàn)實(shí)中，這些小恩小惠的做法確實(shí)有效，有很多員工感受到了老板送出的這份禮物，所以也想著要給老板回贈(zèng)一些禮物。所以為了感謝老板對(duì)自己的福利照顧，很多員工愿意付出更多的努力，而且根本不需要什么攝像頭監(jiān)督。這就是禮物交換的本質(zhì)。如果這種“禮物交換效應(yīng)”確實(shí)存在，那么傳統(tǒng)的理性人假設(shè)在這里就又一次地被顛覆。

有關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)的大量研究都證實(shí)了這一點(diǎn)。勞動(dòng)者是擁有喜怒哀樂(lè)的活生生的個(gè)人，他們不僅會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)作出反應(yīng)，也對(duì)勞動(dòng)環(huán)境的一些看似無(wú)關(guān)經(jīng)濟(jì)的設(shè)定作出反應(yīng)，會(huì)對(duì)老板的一些額外福利投桃報(bào)李。也就是說(shuō)，禮物交換效應(yīng)確實(shí)存在。

芝加哥大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授約翰·李斯特一直對(duì)研究在職偷竊行為感興趣。他曾研究過(guò)預(yù)付工資的比例是否會(huì)對(duì)員工的勞動(dòng)模式產(chǎn)生影響，以及預(yù)付工資比例提高，是否會(huì)有效降低在職偷竊等行為。

預(yù)付款是一種很常見(jiàn)的支付工資的模式。比如你找人裝修辦公室，一定會(huì)分成至少兩階段付款。首先你必須付首款，也就是預(yù)付款。因?yàn)槟悴桓额A(yù)付款，裝修的包工頭要買材料的話，只能自己墊付。同時(shí)，你也絕不肯全部付清，一定要留一點(diǎn)尾款作為抵押。因?yàn)槟闩滤昧巳钜院?，根本沒(méi)干完就跑路了。

所以把付錢方式分為首款和尾款是有道理的。問(wèn)題在于，首款的比例應(yīng)該是多少？不同比例的首款，對(duì)于勞動(dòng)者的勞動(dòng)供給會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。李斯特認(rèn)為，提高首款的比例，會(huì)同時(shí)產(chǎn)生兩種相反的心理動(dòng)機(jī)。第一種動(dòng)機(jī)，是降低了感知到的欺騙成本。因?yàn)槟阋呀?jīng)拿了較高比例的首款，剩余尾款對(duì)你的威脅變小，所以即使你干得不怎么用心，偷工減料、上班“摸魚(yú)”，雇主對(duì)你的懲罰也不會(huì)很有威懾力。第二種動(dòng)機(jī)，就是前面說(shuō)的禮物交換效應(yīng)。作為雇員，你會(huì)感受到雇主對(duì)你的額外信任，在展開(kāi)工作之前竟然就把大多數(shù)的工資結(jié)算給你。既然雇主信任你，你就想對(duì)得住這份信任，不再糊弄或者欺騙雇主。雇員到底會(huì)怎樣表現(xiàn)，一切都需要用實(shí)驗(yàn)來(lái)檢驗(yàn)。

李斯特的研究結(jié)果很清楚。較高的預(yù)付款比例，確實(shí)可以提高勞動(dòng)質(zhì)量，同時(shí)也會(huì)有效降低偷懶作弊的比例，這證明了禮物交換效應(yīng)壓倒了降低欺騙成本的心理效應(yīng)。

這真是一個(gè)好消息。這項(xiàng)研究表明，只要老板多一點(diǎn)善意，多一點(diǎn)信任，比如提高首款比例，就能很明確地釋放出禮物交換的信號(hào)。而員工也會(huì)明確感受到老板的善意，從而有效地提高生產(chǎn)力，同時(shí)減少在職偷竊等不當(dāng)行為。這就是行為經(jīng)濟(jì)學(xué)為當(dāng)代的勞資關(guān)系提供的參考意見(jiàn)。