左樂

（重慶賽迪物業(yè)管理有限公司，重慶 400000）

0 引言

筆者所從事的酒店管理行業(yè)在新冠疫情的反復(fù)下受到嚴(yán)重的打擊，如何破局成為當(dāng)下全公司管理團(tuán)隊(duì)以至于整個(gè)行業(yè)共同亟待解決的問題，在有幸參加一些行業(yè)學(xué)習(xí)課后，受益匪淺，下面將結(jié)合學(xué)習(xí)內(nèi)容和自身的日常工作厘清思路，重構(gòu)酒店行業(yè)的商業(yè)邏輯。

1 背景介紹

2020 年隨著新冠疫情的暴發(fā)，最直接的影響就是酒店行業(yè)。根據(jù)防疫的宏觀要求以及對(duì)人員的流動(dòng)控制，酒店受到了嚴(yán)重的打擊?？土鞯闹本€下降、會(huì)議的集體取消、人員外出的整體控制，伴隨的不僅僅是收入層面的問題，物流、上游供應(yīng)鏈的急速萎縮導(dǎo)致管理成本和生產(chǎn)成本也急速增加，一時(shí)間企業(yè)面臨巨大的損失更有甚者面臨關(guān)門和倒閉的風(fēng)險(xiǎn)。

隨著國家的大力支持和全國人民的共同努力，疫情得到控制后雖然在2021—2022 年還有零星的區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)但總體來說就酒店行業(yè)正在逐步復(fù)蘇中。但從本次“黑天鵝”事件不得不讓我們重新審視整個(gè)行業(yè)，行業(yè)和市場仍然存在諸多弊端和亙古不變的行業(yè)劣根性，不得不引發(fā)作為行業(yè)管理人員們的集體思考和反省，整個(gè)行業(yè)和市場急需要快速的改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、調(diào)整陳舊的管理理念、引進(jìn)更優(yōu)的商業(yè)場景，才能在寒冬中尋求到生機(jī)，在逆境中尋覓到轉(zhuǎn)機(jī)。圖1 為“黑天鵝”事件的三個(gè)特征。

圖1 黑天鵝事件的三個(gè)特征

2 行業(yè)現(xiàn)有商業(yè)場景重現(xiàn)

傳統(tǒng)酒店行業(yè)，不論是走高端路線的星級(jí)酒店或國際酒店管理集團(tuán)（如萬豪、尼依格羅，圖2、圖3），還是走中端的快捷連鎖品牌（如家、維也納，圖4、圖5），還是走資本驅(qū)動(dòng)的場景化酒店（亞朵，圖6），又或是跨界的平臺(tái)級(jí)酒店（攜程、阿里，圖7、圖8），本質(zhì)上都是沿用的基于歐洲的管家式酒店服務(wù)模式，機(jī)械的將酒店按物理區(qū)域劃分為房、餐、會(huì)、娛幾大板塊（圖9），并以用戶入店整體流線作為服務(wù)線路進(jìn)行打造。這種模式在面對(duì)日常的經(jīng)營管理上沒有任何問題，只是通過側(cè)重點(diǎn)的打造劃分整體市場的用戶客群形成各家獨(dú)自的核心競爭力。例如高端酒店主要做會(huì)員體系，中端酒店主要做旅游服務(wù)，民宿主要做年輕客群，跨界品牌主要做互聯(lián)網(wǎng)引流。但他們的核心都離不開用戶的線下的體驗(yàn)和入住[1]。

圖2 萬豪酒店

圖3 尼依格羅酒店

圖4 如家酒店

圖5 維也納酒店

圖6 亞朵酒店

圖7 攜程酒店

圖8 阿里酒店

圖9 酒店傳統(tǒng)四大板塊

在這個(gè)用戶流線上，更多的注重于服務(wù)化的模式，將體驗(yàn)“人-人”的溝通和“點(diǎn)-點(diǎn)”的服務(wù)作為行業(yè)的重點(diǎn)進(jìn)行管理。拿訂房流程舉例：用戶通過不同平臺(tái)不同方式辦理入住信息后，到用戶前臺(tái)checkin 之間其實(shí)酒店-用戶是一種“失聯(lián)”的狀態(tài)；當(dāng)用戶入住-進(jìn)房間-辦理checkout 這段時(shí)間，酒店-用戶也是一種“失聯(lián)”狀態(tài)，導(dǎo)致酒店對(duì)準(zhǔn)用戶的服務(wù)是“時(shí)刻式”的服務(wù)，而且過于依賴用戶線下的實(shí)際場景。

在這個(gè)同質(zhì)化嚴(yán)重、用戶信息獲取更豐富的大環(huán)境下，很難真正樹立穩(wěn)定的客群。加上疫情直接對(duì)客源的限制，導(dǎo)致行業(yè)整體低迷。

3 重構(gòu)公司商業(yè)模式建議

3.1 重新定位客群屬性

原來的酒店管理多依賴OTA（Online Travel Agency）的引流（圖10），主要針對(duì)是旅游性客群。隨著疫情的影響，行業(yè)應(yīng)該將重心轉(zhuǎn)向商旅類用戶體系。重新設(shè)計(jì)交易的結(jié)構(gòu)，弱單向服務(wù)的價(jià)格化，強(qiáng)增量的多增值服務(wù)化的模型建立。圍繞客群的屬性要拉入更多的利益相關(guān)者進(jìn)行生態(tài)重構(gòu)。從用戶預(yù)訂、通勤信息獲取、交通服務(wù)增值、宴請(qǐng)接待服務(wù)、禮品推薦、作息管理、天氣預(yù)警、車輛限號(hào)提醒等全方位的服務(wù)開始重構(gòu)客群進(jìn)店流程。從原來“時(shí)刻式”的服務(wù)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)椤皶r(shí)段式”的場景化服務(wù)。

圖10 酒店管理OTA 引流

3.2 解構(gòu)現(xiàn)有酒店服務(wù)各板塊

將原來房、會(huì)、餐、洗衣、健身、品茗等酒店管理功能分解成獨(dú)立的運(yùn)營場景。將過于依賴客群“進(jìn)店時(shí)”的服務(wù)場景轉(zhuǎn)換成客群“近店時(shí)”的服務(wù)模式。以洗衣為例，傳統(tǒng)酒店的洗衣服務(wù)主要是為住店用戶提供，但一般星級(jí)酒店的洗衣房無論設(shè)備、人員配置都是足以覆蓋方圓3km 范圍的洗衣需求，如酒店本來就配有少量商務(wù)接送的專車服務(wù)，此范圍可以擴(kuò)大周邊5～7km的范圍。利用洗衣功能從酒店配套服務(wù)的解體，完全可以將這類服務(wù)社會(huì)化，通過橫向營銷、體驗(yàn)式的商業(yè)模式的打造，提供長期穩(wěn)定的客群和收入。

3.3 服務(wù)即收入轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖爰捶?wù)

隨著酒店各項(xiàng)服務(wù)功能的解構(gòu)，傳統(tǒng)先服務(wù)再收費(fèi)的模式可以進(jìn)一步轉(zhuǎn)變成“混合免費(fèi)模式”和“多平臺(tái)免費(fèi)模式”通過對(duì)低成本產(chǎn)品的免費(fèi)化拉新和留存客群，再利用高增值的服務(wù)化增加酒店整體的綜合收益水平，圖11 為酒店增值服務(wù)拓?fù)鋱D。最后通過酒店集采的渠道優(yōu)勢包裝打造高端化產(chǎn)品出售[2]。例如酒店的餅干、咖啡這種相對(duì)低成本的產(chǎn)品和茶樓這種白天基本沒有消費(fèi)的場景可以直接免費(fèi)方式讓利于用戶，再獲得用戶的肯定之后再通過烘焙培訓(xùn)（圖12）、咖啡豆研磨（圖13）、茶藝表演（圖14）等方式獲取客群的消費(fèi)，最后通過訂購、預(yù)售等模式將基于高增值服務(wù)的產(chǎn)品如烘焙專用原材料、家庭烘焙工具、咖啡豆、茶葉等產(chǎn)品進(jìn)行售賣獲得更多的收益。

圖11 酒店增值服務(wù)拓?fù)?/p>

圖12 烘焙培訓(xùn)

圖13 咖啡豆研磨

圖14 茶藝表演

4 結(jié)語

疫情當(dāng)下對(duì)酒店行業(yè)帶來了沉重的打擊，但正是因?yàn)檫@樣的打擊才能將行業(yè)和市場又重新拉回到同一起跑線上來，才能讓我們有時(shí)間停下腳步來重新審視和優(yōu)化行業(yè)的整體經(jīng)營和重構(gòu)商業(yè)模式，以上只是個(gè)人的一點(diǎn)心得和體會(huì)，到落地還需要更加系統(tǒng)的評(píng)估和實(shí)踐過程。