——李彩紅 王文標 江龍來 齊曉芃

患者滿意度是衡量醫(yī)院醫(yī)療服務與管理水平的重要指標之一[1]，是國家改善醫(yī)療服務行動計劃的重要內(nèi)容[2]，也是等級醫(yī)院評審標準要求[3]和國家三級公立醫(yī)院績效考核指標之一[4]。門診是醫(yī)院為患者提供醫(yī)療服務的第一站，其醫(yī)療服務質(zhì)量是醫(yī)院管理水平的綜合反映[5]。因此，提高門診患者滿意度具有重要意義。航空總醫(yī)院已開展門診患者滿意度調(diào)查工作10余年，但在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)調(diào)查模式存在一定不足，影響了整改效果。為了有效指導醫(yī)院進一步改善醫(yī)療服務質(zhì)量，自2021年1月起，該院對滿意度調(diào)查模式進行了優(yōu)化。

1 傳統(tǒng)滿意度調(diào)查模式

醫(yī)院成立滿意度調(diào)查管理部門，由2名專職人員、6名兼職人員組成。該部門主要職責為：每季度實施滿意度調(diào)查；錄入和統(tǒng)計分析問卷數(shù)據(jù)；撰寫滿意度調(diào)查分析報告并于每季度末上傳至OA網(wǎng)，在中層干部微信工作群通知；梳理存在問題并下發(fā)整改單，督促提交整改單和追蹤問題整改效果；每季度末將各科室滿意度得分提交至醫(yī)院績效管理辦公室等。

該模式存在問題如下：(1)組織架構不健全，院領導未參與，管理力度不夠；(2)考核對象未體系化，僅對臨床科室進行考核，未對管理部門展開考核；(3)實施滿意度調(diào)查前，未對調(diào)查人員進行系統(tǒng)培訓，調(diào)查過程缺乏質(zhì)量控制；(4)調(diào)查報告設計和表達形式單調(diào)，不利于相關人員快速捕捉信息；(5)調(diào)查反饋為單向反饋，接受度有限；(6)部分問題反復出現(xiàn)，未實現(xiàn)閉環(huán)管理。

2 滿意度調(diào)查模式優(yōu)化

2.1 完善管理組織

醫(yī)院成立滿意度調(diào)查領導小組，由院黨委書記或院長任組長，其他院領導為組員。小組職責為：全面負責滿意度調(diào)查工作的組織、領導；根據(jù)醫(yī)院滿意度調(diào)查工作部署，擬定對策；整合全院資源，調(diào)配工作人員；定期聽取有關工作進展情況匯報，并根據(jù)工作進度制定下一階段工作目標和任務；切實做好與上級部門及相關單位的請示、報告及協(xié)調(diào)運作等。

2.2 明確工作目標

依據(jù)三級公立醫(yī)院績效考核指標要求，結合醫(yī)院實際，尋找并明確差距，確定院級和科級年度門診患者滿意度目標，并納入醫(yī)院目標績效考核。

2.3 落實培訓與督導

實施調(diào)查前，對所有調(diào)查人員進行全面培訓，內(nèi)容包括導語統(tǒng)一、調(diào)查對象選擇、常見問題處理等。管理人員定期赴現(xiàn)場查看，確保調(diào)查結果真實、準確。

2.4 優(yōu)化報告設計

2.4.1 采用顏色管理 患者滿意度調(diào)查分析報告中的數(shù)據(jù)顏色由“純黑色”改為“綠藍黃紅”。其中：綠色表示本季度滿意度院級排名靠前，或滿意度高于本季度同類調(diào)查對象滿意度總體得分，并達到國家三級公立醫(yī)院患者滿意度目標值；藍色表示滿意度低于本季度同類調(diào)查對象滿意度總體得分，但達到國家三級公立醫(yī)院患者滿意度目標值；黃色表示滿意度高于本季度同類調(diào)查對象滿意度總體得分，但低于國家三級公立醫(yī)院患者滿意度目標值；紅色表示本季度患者滿意度院級排名靠后，或滿意度低于本季度同類調(diào)查對象滿意度總體得分，并低于國家三級公立醫(yī)院患者滿意度目標值。

2.4.2 增加頁眉 設置醫(yī)院Logo和宣傳語，如“以問題為導向，改善醫(yī)療服務”“改善患者就醫(yī)體驗，提高滿意度”等，旨在培育“以患者為中心”的質(zhì)量文化。

2.5 優(yōu)化表達方式

(1)調(diào)查數(shù)據(jù)采取圖文結合形式表達，以圖表為主、文字為輔。

(2)開放性問題改變以往“轉述”表達方式，采取對患者“原話”進行問題分類匯總方式，以確保信息真實、準確。

2.6 優(yōu)化反饋方式

傳統(tǒng)的患者滿意度調(diào)查分析報告僅通過醫(yī)院OA網(wǎng)進行反饋。優(yōu)化后，增加了反饋形式，包括紙質(zhì)版、OA網(wǎng)、院長辦公會反饋、中層干部例會反饋、臨床科室專項反饋等5種形式。根據(jù)不同反饋形式的優(yōu)缺點，充分整合，對擬解決問題進行針對性反饋。不同反饋形式及特點見表1。

表1 醫(yī)院滿意度調(diào)查不同反饋形式及特點

2.7 優(yōu)化閉環(huán)管理

2.7.1 落實問題分類管理 管理部門改變以往把問題統(tǒng)一反饋給相關部門的工作方式，將問題進行分類管理：第一類為院級層面問題，需通過院長辦公會進行反饋，確定牽頭部門，協(xié)同相關部門制定整改方案并逐步實施；第二類為需部門間協(xié)調(diào)解決的問題，由主管院領導主持，管理部門組織工作協(xié)調(diào)會議反饋解決；第三類為相關責任部門可自行解決問題。

2.7.2 提出整改要求 根據(jù)調(diào)查結果，向相關科室逐一下發(fā)問題整改單，要求科室針對問題分析原因，提出整改措施，明確整改期限，完成后的整改單需在3個工作日內(nèi)提交至管理部門，便于后期追蹤評價。

2.7.3 評價整改成效 管理部門依據(jù)每個問題的整改期限進行追蹤評價，分為“完全整改、部分整改和未整改”，對部分整改和未整改問題繼續(xù)下發(fā)整改單，直至問題解決。

2.7.4 建立管理臺賬 建立基于PDCA循環(huán)方法的滿意度調(diào)查反饋問題持續(xù)改進臺賬，包括問題編號、受理時間、問題類別、問題描述、責任部門、科室督導單提交時間、整改時限和追蹤評價等。

2.8 細化考核標準

醫(yī)院將滿意度調(diào)查納入院級目標績效考核體系，除滿意度得分外，增加整改單及時上交率和問題整改率兩個考核指標，完善了考核標準。整改單上交及時性得分：及時上交者不扣分；不交或未按時上交者，扣下季度滿意度1分。整改措施可行性得分：整改措施具有針對性、可操作性和時限性，未制定切實可行的整改措施扣下季度滿意度1分。整改效果得分：除因客觀條件不能整改問題外，其他任一問題未在規(guī)定時間內(nèi)整改，扣下季度滿意度1分。

3 實踐效果

3.1 評價指標

(1)門診患者滿意度。自行設計患者滿意度調(diào)查問卷，內(nèi)容包括導診/導視環(huán)節(jié)、預約/掛號/繳費環(huán)節(jié)、候診/就診環(huán)節(jié)、輔助檢查環(huán)節(jié)、取藥環(huán)節(jié)、后勤服務環(huán)節(jié)、訴求環(huán)節(jié)和價格感知環(huán)節(jié)共8個維度28項指標。同時，設計了患者的意見或建議等開放性問題。根據(jù)Likert 5級計分法，分為“很滿意、滿意、一般滿意、不滿意、很不滿意”5個選項。根據(jù)國家三級公立醫(yī)院績效考核指標要求，各維度滿意度得分采取百分制[4]，計算方式：滿意度 =(很滿意人數(shù)×5+滿意人數(shù)×4+一般滿意人數(shù)×3+不滿意人數(shù)×2+很不滿意人數(shù)×1)÷總調(diào)查人數(shù)×20。問卷Cronbach′α值為 0.813，內(nèi)容效度指數(shù)為 0.905，信度和效度較好。根據(jù)國家衛(wèi)生健康委員會辦公廳公布最新數(shù)據(jù)，2019年我國三級公立醫(yī)院門診患者平均滿意度得分為85.41分[6]，結合患者滿意度影響因素和醫(yī)院實際，預計10%無效問卷，最終確定納入樣本量為600例。采用便利抽樣法，分別選取2019年和2021年第二季度(4月-6月)在該院普通門診就診的600例患者作為調(diào)查對象。按照時間順序，2019年第二季度調(diào)查對象為對照組，2021年第二季度調(diào)查對象為觀察組。調(diào)查對象納入標準：意識清楚、語言表達能力正常、病情相對穩(wěn)定、完成門診全程診療。排除標準：合并嚴重心腦血管疾病、患有精神疾病、不能配合調(diào)查。醫(yī)院專職人員現(xiàn)場發(fā)放紙質(zhì)版調(diào)查問卷，確認所有項目填寫完整后收回問卷。對照組共回收有效問卷575份，觀察組共回收有效問卷585份。

(2)患者滿意度調(diào)查問題整改單及時上交率。醫(yī)院管理部門每季度末發(fā)放紙質(zhì)版滿意度調(diào)查分析報告和問題整改單，并反饋上季度滿意度調(diào)查問題整改單及時上交率。整改單及時上交率=按時上交合格的整改單數(shù)量÷下發(fā)的整改單總數(shù)×100%。分別統(tǒng)計2019年和2021年第二季度整改單及時上交率。

(3)患者滿意度調(diào)查問題整改率。醫(yī)院管理部門每季度末反饋上季度滿意度調(diào)查結果及存在問題整改情況。問題整改率=本季度已經(jīng)完全整改的問題數(shù)量÷本季度應該整改的問題數(shù)量×100%。分別統(tǒng)計2019年和2021年第二季度相關數(shù)據(jù)。

3.2 統(tǒng)計分析方法

采用SPSS13.0軟件對所得數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析。計量資料采用均數(shù)±標準差描述，組間比較采取t檢驗；計數(shù)資料用頻數(shù)和百分比表示，組間比較采用χ2檢驗。以P<0.05為差異有統(tǒng)計學意義。

3.3 效果分析

(1)門診患者滿意度。觀察組門診患者各維度滿意度及總滿意度得分均高于對照組，差異有統(tǒng)計學意義(P<0.05)。見表2。

表2 滿意度調(diào)查模式優(yōu)化前后門診患者滿意度比較/分，

(2)患者滿意度調(diào)查問題整改單及時上交率。滿意度調(diào)查模式優(yōu)化后，問題整改單及時上交率達100%(20/20)，較優(yōu)化前72.72%(16/22)提高。

(3)患者滿意度調(diào)查問題整改率。滿意度調(diào)查模式優(yōu)化后，問題整改率為93.75%(30/32)，較優(yōu)化前76.19%(32/42)提高。

4 討論

4.1 提升了門診患者滿意度

既往滿意度調(diào)查結果通過醫(yī)院OA系統(tǒng)公示，但每季度公示實際瀏覽量低于20人次，關注度較低，且將調(diào)查發(fā)現(xiàn)問題統(tǒng)一下發(fā)至相關部門，增加了整改壓力，直接影響了問題整改效率。滿意度調(diào)查模式優(yōu)化后，將問題依據(jù)不同層級分類，綜合補充了不同反饋形式，不同層級問題通過不同形式進行針對性反饋，并將院領導納入滿意度調(diào)查管理組織，既減輕了科室整改壓力，又聚焦了問題。此外，優(yōu)化閉環(huán)管理是持續(xù)改善醫(yī)療服務的有力抓手。針對調(diào)查反映問題提出整改要求，通過建立目視化問題管理臺賬，實時了解科室整改單是否及時上交，根據(jù)整改期限持續(xù)追蹤整改效果，同時輔以績效考核約束機制，提升了整改效率。如醫(yī)院完善了導視系統(tǒng)；通過分時段預約和人力資源合理調(diào)配，縮短了患者候診等待時間；通過整合診療布局，優(yōu)化了就醫(yī)流程；通過實施6S管理，改善了門診就醫(yī)環(huán)境等。綜上所述，滿意度調(diào)查模式優(yōu)化體現(xiàn)了“以患者為中心”理念，提升了門診患者滿意度。

4.2 形成了改善醫(yī)療服務合力

實際工作中，患者滿意度調(diào)查往往需耗費大量人力、物力，若反饋和整改不力，便會出現(xiàn)“漏斗”現(xiàn)象，使醫(yī)療服務改進效果大打折扣[7]。因此，高效整合醫(yī)療服務資源具有重要作用。該院滿意度調(diào)查模式優(yōu)化后，促進了管理部門與其他部門的溝通。溝通有四大目的：說明事情、表達感情、建立關系、提出倡議[8]。這四大目的在不同調(diào)查反饋形式中均有不同程度體現(xiàn)，在臨床科室反饋中的體現(xiàn)尤為明顯。一方面，管理部門通過與臨床科室互動交流，確認了患者反映問題，不僅增進了管理部門和臨床科室間的相互理解，而且明確了持續(xù)改進醫(yī)療服務的共同目標，兩者相輔相成、相互促進，形成了改善醫(yī)療服務合力。另一方面，遇到患者提出的比較尖銳的問題時，管理部門及時與科室負責人及當事人溝通，了解緣由，提醒科室和當事人重視問題整改，鼓勵其以問題為導向，落實了持續(xù)改進。

4.3 有助于培育質(zhì)量文化

滿意度調(diào)查的目的不局限于反饋結果，更重要的是營造服務氛圍，增強服務意識。既往管理部門下發(fā)整改單時，個別科室負責人存在排斥或推脫現(xiàn)象，整改懈怠。滿意度調(diào)查模式優(yōu)化后，將問題以患者“原話”進行反饋，這種方式更具有情景代入感和真實性，促進科室負責人轉變觀念，甚至有科室主動邀請管理人員下科室反饋并指導改進，營造了“自上而下推進，自下而上聯(lián)動”的醫(yī)療服務改進氛圍，培育了質(zhì)量文化。

4.4 完善的管理組織體系是前提

滿意度調(diào)查模式的優(yōu)化實踐需要多部門、各科室各司其職，協(xié)同推進，但調(diào)查反饋方式、多部門協(xié)調(diào)解決的問題、院級考核方案等，需要院領導的確定和推動。因此，醫(yī)院層面行政力量的支持是滿意度調(diào)查模式優(yōu)化實踐的前提。建議醫(yī)院成立以黨委書記或院長為組長、其他院領導為成員的領導管理小組，下設滿意度調(diào)查辦公室(設置獨立部門，或掛靠于醫(yī)務處、質(zhì)控處、黨政辦等部門)，辦公室主任由溝通能力強、責任心強和執(zhí)行力強的中層干部擔任，各行政后勤負責人為辦公室成員，同時配備專職人員至少 2名～3 名。此外，建議各科室成立以主任和護士長為組長、骨干為成員的科室管理創(chuàng)新小組，負責季度滿意度調(diào)查問題的原因分析、整改措施擬定落實及持續(xù)改進。

4.5 合理的績效考核方案是關鍵

優(yōu)化后的門診患者滿意度調(diào)查模式與傳統(tǒng)模式差別較大，對全院職工轉變理念的挑戰(zhàn)較大，尤其是在實踐初期，采用院長辦公會和中層干部例會的反饋方式后，個別部門、科室主任產(chǎn)生抵觸情緒，究其原因是反饋的個別問題并非所屬部門或科室能夠獨立解決的，而是需要部門或科室間協(xié)作。因此，績效考核方案的制定應以實際為基礎，將問題進行分類管理，僅以科級層面能夠解決的問題整改率作為科室考核指標。這不僅有利于提高職工的接受度和認可度，而且能夠促進其參與到改善門診醫(yī)療服務質(zhì)量工作中。

需要說明的是，在滿意度調(diào)查模式改革實踐中，由于院級層面問題、需多部門間協(xié)調(diào)解決的問題具有原因復雜、整改期限較長等特點，閉環(huán)管理產(chǎn)生了不確定性。今后將應用品管圈、根因分析等管理工具重點解決此類問題，以進一步提升門診服務質(zhì)量。