摘要：企業(yè)物資或服務的采購管理水平，尤其采購價格的控制，嚴重制約著企業(yè)的運營效率，因此，公司必須專注于提高物資或服務采購價格的控制水平，通過使用SWOT模型，研究雙方內部的優(yōu)勢、劣勢與外部的機會、威脅，在價格談判中掌握主動權，達到控制采購價格的目的。

關鍵詞：企業(yè)采購;價格;SWOT模型

在大分工日益精細的現(xiàn)代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，是由大量的外購件或服務組成的，企業(yè)物資或服務的采購管理水平就顯得更加的重要。但現(xiàn)在仍有諸多企業(yè)的采購業(yè)務管理并不科學規(guī)范，不對供應商的情況進行調查了解，找不到企業(yè)自身的優(yōu)勢，或者閑置企業(yè)的優(yōu)勢不用，不去規(guī)避企業(yè)的劣勢，把握不住機會等等。因此，企業(yè)如果希望得到更進一步的發(fā)展提升，就需要多使用SWOT模型，在采購價格控制環(huán)節(jié)，對企業(yè)和供應商雙方的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅進行詳細的調查分析，以持續(xù)改善和提高公司的采購管理水平，控制住價格，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。SWOT態(tài)勢分析模型是由美國舊金山大學管理學教授韋里克提出來的一種態(tài)勢分析法，包括優(yōu)勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses），以及機會（Opportunities）與威脅（Threats），它可以幫助企業(yè)將資源、行動都聚集在對自己有優(yōu)勢或機會最多的方面，它能讓企業(yè)在戰(zhàn)略布局上俯瞰全局，在戰(zhàn)術談判前的準備工作中，首先要做的就是數(shù)據(jù)收集和分析[1]，全面精準的數(shù)據(jù)收集和分析，可以讓企業(yè)的決策變得更加明朗、正確。

1 企業(yè)物資或服務的采購價格概述

所謂的物資或服務的采購價格是指企業(yè)購買的物資或服務的總擁有成本，可以描述為在購買該物資或服務的過程中以及整個生命服務周期中發(fā)生的其他成本之和。主要包含所購買商品或服務的購買、安裝、財務傭金、維保、運營、售后服務、后續(xù)處理等相關成本[2]，所有因購買該物資或服務產(chǎn)生的成本、費用都應包含在內。由于采購價格與運營總成本之間存在正相關性，因此物資或服務的采購管理與控制水平可直接反映出企業(yè)經(jīng)營管理的總體水平。

2 使用SWOT模型對企業(yè)的物資或服務的采購價格管理及控制的意義

2.1 將SWOT模型的應用納入采購價格談判制度中，可顯著提高企業(yè)的經(jīng)濟效益

企業(yè)將SWOT模型納入采購價格談判制度中，可以使企業(yè)對每一次采購活動都能有效地控制物資或服務的采購價格，從而從根本上提高采購管理水平。對于采購制度完善的企業(yè)，有了SWOT分析模型的輔助，可直接提高企業(yè)采購財務績效，如果善用本企業(yè)的優(yōu)勢并抓住機會，使得企業(yè)的物資或服務投入市場參與競爭，必然可以使企業(yè)的市場份額有大幅度的增加，從而提高利潤總額。

2.2 企業(yè)將SWOT態(tài)試分析模型納入采購價格談判制度可提高企業(yè)的核心競爭力

企業(yè)有效的采購價格控制是采購業(yè)務科學管理的象征，科學的采購管理，可以提高企業(yè)的整體市場競爭力，更使企業(yè)有余力去集中資源——提高企業(yè)的核心競爭力。將SWOT態(tài)式分析模型加入企業(yè)的采購價格控制中，將本公司劣勢且非核心的業(yè)務以合適的價格外包出去，集中資源發(fā)展本公司的優(yōu)勢業(yè)務，使企業(yè)的整體競爭力、核心競爭力都有極大提升，這種做法，必然會極大的提高企業(yè)銷售額、大量占有市場份額，使公司長期處于昌盛時期，也是避免公司競爭力喪失走向衰敗的有效方法。

2.3 科學的應用SWOT模型，可有效加強內部控制

物資或服務的采購價格管理是企業(yè)內部控制中的重要組成部分，企業(yè)的內部控制是一種較為現(xiàn)代的經(jīng)營方式，在現(xiàn)代企業(yè)管理中顯得極其重要。而SWOT態(tài)勢分析模型，讓人們在管理中一方面要著力于對企業(yè)內部優(yōu)勢與劣勢做深度地挖掘與分析，另一方面又要去干預外部威脅、機會對內部優(yōu)、劣勢的影響，從而使企業(yè)的內部運營趨近于正?？煽?，從微觀和宏觀方面，全面管理采購業(yè)務。因此通過使用SWOT態(tài)勢分析模型這種科學規(guī)范的方法去控制采購價格，就是在有效加強企業(yè)的內部控制，這是提高企業(yè)內部管理質量的關鍵一環(huán)，是提高企業(yè)管理水平的重要手段。

3 影響企業(yè)獲得合適的采購價格的因素

3.1 企業(yè)得不到供應商或供應商代表的重視或支持

如果供應商不給予企業(yè)重視或支持，則不僅企業(yè)獲得的產(chǎn)品或服務的價格沒有優(yōu)勢，其附加的質保、售后服務、技術升級等往往也會較少，甚至缺失，企業(yè)與該供應商建立的供應鏈條的性價比將低于其他企業(yè)與該供應商建立的鏈條，削弱了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.2 企業(yè)競爭力弱

企業(yè)競爭力弱，是所有企業(yè)起步階段的普遍現(xiàn)象，也是一些企業(yè)衰退期會遇到的尷尬情形。這種情況下若能獲得供應商的價格支持，就會減輕企業(yè)的運轉壓力，為公司的騰飛插上翅膀。但是，一般供應商更愿意去支持競爭力強的企業(yè)，在競標階段，不會給競爭力弱的企業(yè)以最優(yōu)價格支持，在定標后的合同執(zhí)行階段，也容易遭遇供應商的不公平對待，使企業(yè)很難獲得較低價格物資或服務的難度較高。久而久之，陷入了不良循環(huán)，企業(yè)的生存更加艱難。

3.3 企業(yè)采購數(shù)量較小

企業(yè)的物資或服務的采購數(shù)量較小，但供應商的固定費用不因銷售量小而減少，如此攤銷的費用較高，單價自然居高不下。企業(yè)如果沒有更大的優(yōu)勢或者更好的機會提供給供應商，供應商是不會主動降價的。

3.4 需要供應商額外墊資的付款條件

按照行業(yè)規(guī)則，給予供應商常規(guī)的付款條件，是可以得到供應商的積極響應和價格優(yōu)惠的。但是，如果企業(yè)超出行業(yè)規(guī)則要求供應商額外墊資的，由于供應商的周轉資金突然增多，其就會提高貨物或服務的價格，造成企業(yè)的運營效益下滑。例如工業(yè)鍋爐工程項目的設備采購，行業(yè)做法是給供應商占合同總額30%的預付款，30%的提貨款在發(fā)貨清支付，30%-35%的安裝調試款在安裝調試合格后支付，5%-10%的留做質保金，待質保期滿且無留存質量問題時付清。但是，企業(yè)如果違反了這個行業(yè)慣有的做法，調整為預付款10%，沒有提貨款，安裝調試完給90%，就會造成供應商周轉資金陡然增多，供應商必然要把增多的資金使用費和風險轉嫁給企業(yè)。如此，企業(yè)的采購價格將被推高，議價也將變得異常艱難。

4 使用SWOT模型對供應商和企業(yè)的相關影響因素進行分析，控制采購價格

4.1 使用SWOT模型分析，幫助企業(yè)獲得供應商或供應商代表的重視或支持

供應商或供應商代表主動支持企業(yè)經(jīng)濟活動，會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益，但如果供應商或供應商代表不主動甚至拒絕支持企業(yè)時，采用SWOT模式，可以有效幫助企業(yè)找到對方關注的痛點，為爭取對方的重視或支持創(chuàng)造有利條件。例如，當企業(yè)的這個訂單會使供應商代表的銷售提成增加1%時，其會愿意促成合作，甚至給企業(yè)更多讓利，企業(yè)的采購價格控制目標就此達成。

4.2 使用SWOT模型分析，在企業(yè)競爭力弱的情況下掌握采購主動權

企業(yè)競爭力弱，但想獲得來自供應商的價格支持，以期增強企業(yè)的競爭力，這是一個快速提高企業(yè)競爭力的方法。企業(yè)在實際操作中，除了剖析企業(yè)與供應商雙方的優(yōu)勢和劣勢，找到潛藏的機會與威脅，還需要主動伸出橄欖枝，使供應商看到企業(yè)為其解決痛點的能力，如此，供應商將會非常愿意扶持甚至追隨企業(yè)，給予企業(yè)采購環(huán)節(jié)諸多支持。

4.3 為企業(yè)爭取價格優(yōu)勢

供應商對于數(shù)量較小的訂單，一般按零售價出售，不會給予大客戶價或者批發(fā)價，這樣，企業(yè)的采購單價就會提高，降低了公司運營的經(jīng)濟效益。這種情況下，企業(yè)要充分展示企業(yè)的優(yōu)勢，展示供應商給予企業(yè)價格優(yōu)惠支持將會帶來的共榮機會，以及假如供應商不給予企業(yè)價格優(yōu)惠將會帶來的失去市場或損失提升知名度機會的危脅，令其發(fā)現(xiàn)與企業(yè)合作的優(yōu)勢與機會，那么讓利就勢在必行。

4.4 利用SWOT模型分析，爭取需要供應商額外墊資付款條件下的價格優(yōu)惠

資金是有時間價值的，如果供應商被要求提前墊資，會導致供應商的鋪底流動資金總量陡然增多，增加了供應商的資金使用成本，那么供應商自然會提高銷售價格以彌補成本增量。通常，違背資金價值規(guī)律的做法最終都會被反弒，比如供應商降低了產(chǎn)品質量，少發(fā)了關鍵部件等，因此，必須要讓供應商愿意額外墊資。企業(yè)遇到供應商拒絕時，應該盡量提供一些能彌補供應商劣勢或消除其潛在威脅的機會作為交換，機會換資金，這是企業(yè)和供應商都能接受的辦法。

5 SWOT模型分析，在企業(yè)物資采購價格談判中的具體應用

5.1 幫助企業(yè)獲得供應商或供應商代表的重視或支持

當企業(yè)在行業(yè)內的知名度不高，銷售業(yè)績一般，而供應商在行業(yè)內擁有較高知名度且銷售業(yè)績良好時，企業(yè)往往很難得到供應商給與的價格優(yōu)惠，但，有效運用SWOT分析模型可迎來轉機。例如，北京某做小工業(yè)鍋爐島工程的企業(yè)，需要向某省給大型電廠供應風機的供應商采購三臺小風機。在知名度、銷售業(yè)績和市場占有率方面，企業(yè)有明顯的劣勢，而供應商卻有極大的優(yōu)勢，顯然這種態(tài)勢下，對企業(yè)的采購價格談判相當不利。但，企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應商不擅營銷的劣勢，其產(chǎn)品質量過硬，是很有機會占據(jù)很大市場份額的，卻一直窩居一小塊市場里。目前供應商正急于找到一個突破口，提升自身的技術口碑，擴大市場份額。企業(yè)若助其解決該痛點，必能得到其重視與支持。經(jīng)挖掘，企業(yè)找到了自身的兩個可解決其營銷痛點的優(yōu)勢，一是本公司產(chǎn)品設計團隊知名度極高，能被該團隊選中的供應商，就是為其技術背書，提高了供應商的技術口碑;二是企業(yè)的已占有銷售市場正是供應商的目標市場，企業(yè)在暨有市場幫供應商做宣傳，幫供應商節(jié)省了大量投入。如果人們在一次與陌生人的簡單交易中不受其欺騙，那么這顯然能降低交易的成本。[3]企業(yè)的兩個優(yōu)勢帶給供應商的獲益，通過幾次技術或商務交流就能看到。事實證明，供應商看到了獲益，進而從戰(zhàn)略上審視該合作關系，給予了企業(yè)充分的重視與支持。當然，不同的企業(yè)有不同的優(yōu)勢，只要努力挖掘并解決供應商的需求痛點，其必然會重視該企業(yè)。

5.2 在企業(yè)競爭力弱的情況下掌握采購主動權

對于競爭力弱的企業(yè)，最難的階段的是訂單獲取階段，即投標階段，是關系企業(yè)能否繼續(xù)存活的關鍵。企業(yè)在做投標報價時，需要供應商來配合，而市場上向該供應商詢價的企業(yè)不只這一家，哪家企業(yè)能拿到該供應商的最低報價，哪家企業(yè)就可以有更大的價格優(yōu)勢中標。當該企業(yè)所供應的產(chǎn)品總價值占比較大時，投標階段的采購價格談判會是影響企業(yè)能否中標的關鍵。例如，A企業(yè)得到供應商的承諾，100萬元可供應貨物或服務，而B企業(yè)需要120萬元才能得到供應商的貨物或勞務，那么A企業(yè)就會有20萬元的活動空間，可以讓利給客戶一部分，以期中標，而B企業(yè)一般不會虧本中標，最終A企業(yè)中標，B企業(yè)失去了此次中標機會。競爭力弱的企業(yè)往往就是以上例子中的B企業(yè)。如果企業(yè)想扭轉被動局面，成長為A企業(yè)，就需要從每一次投標做起，認真挖掘自己企業(yè)所擁有的資源，增加與供應商之間的互動，鼓勵其支持本企業(yè)中標。

5.3 在企業(yè)采購數(shù)量較小時為企業(yè)爭取價格優(yōu)勢

現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的為補充庫存生產(chǎn)，轉變?yōu)橛唵悟寗拥挠唵紊a(chǎn)，盡量減庫存積壓，減少鋪底流動資金的占用，生產(chǎn)的產(chǎn)品具有少量多樣化的特點。那么，這樣就帶來一個弊端，即向供應商采購的量每次都很少，但一年下來總采購數(shù)量卻很可觀。如果企業(yè)長期按零售價格來采購，就會給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。如何扭轉這種情況下企業(yè)在價格談判中的劣勢呢？通過SWOT模型分析，拉長企業(yè)和供應商合作的時間長度，讓供應商計算長期合作可獲得巨大利潤。例如，企業(yè)每個訂單用焊條800KG，企業(yè)流動資金不多，一次只買購用一周的焊條：200KG，企業(yè)一年接到的訂單數(shù)量有5～30個，當?shù)刈畲蟮奈褰鸸炭勺懔刻峁┰摵笚l，但是按零售價結算，對企業(yè)相當不利。企業(yè)的年訂單量大的時候，可以買走供應商2.4噸的焊條，而且還有電纜、五金工具、儀表等需求，該供應商都可供應。那么，年總需求數(shù)量大就是企業(yè)的優(yōu)勢。通過談判，向供應商承諾只要供應商的價格比企業(yè)從其他供應商處零星采購的還要優(yōu)惠，就可以取消跟其他供應商的合作，轉向都從該五金店采購，五金店給予的報價必然會往批發(fā)價上傾斜，還可以向供應商要求根據(jù)數(shù)量給予階梯折扣，鼓勵供應商提供更多、更好的產(chǎn)品給企業(yè)，從而達成企業(yè)獲取價格優(yōu)惠的目標。

5.4 爭取需要供應商額外墊資付款條件下的價格優(yōu)惠

讓供應商額外墊資這種讓供應商割肉的做法，一般會遭到供應商的強烈抵制，但企業(yè)因為自身資金不充裕、融資困難等原因往往不得不這么做。競爭會促使人們做得比次優(yōu)者更好。[4]要想讓供應商接受額外墊資的付款條件，除了吸引供應商認可企業(yè)的優(yōu)勢，還要讓其了解其在市場競爭中的劣勢和威脅，引導其愿意額外墊資。

例如，經(jīng)綜合評比，北京某工程的企業(yè)決定從某省供應商處采購三臺輸送設備，該供應商擁有自己的產(chǎn)品專利，產(chǎn)品整體質量水平較高，但報價較高，付款要求比行規(guī)更苛刻。然而，企業(yè)不僅想要供應商的設備，還想讓供應商額外墊資。此時，企業(yè)使用了SWOT態(tài)勢分析模型，發(fā)現(xiàn)供應商憑借自己的專利優(yōu)勢，期望達到高利潤、早回款的經(jīng)濟目的，而企業(yè)有訂單優(yōu)勢、資金短缺劣勢，企業(yè)的訂單是供應商銷售額增長的機會，如果供應商把握不住，就是給同行業(yè)競爭者增加了銷售額，幫助其占有市場，讓競爭者成長為自己的威脅，這不是供應商想要得到的一種態(tài)勢。

企業(yè)經(jīng)過調查，發(fā)現(xiàn)供應商的資金狀況、銷售環(huán)境、客戶定位、營銷策略、品質保證、倉儲物流、售后服務都做的比較規(guī)范，較同行業(yè)的其他供應商管理水平高出不少，但其技術研發(fā)、生產(chǎn)管理、供應鏈方面管理比較松懈，以至于已經(jīng)出現(xiàn)了技術外泄、產(chǎn)品被仿制的尷尬局面，市場占有率嚴重下滑;由于供應商技術人員流失，缺乏激勵措施，其研發(fā)停滯，生產(chǎn)管理混亂;供應鏈被其他競爭者截取，進一步造成技術領先地位被超越;可替代競爭品已經(jīng)出現(xiàn)三年以上，市場銷售卻仍采用專利產(chǎn)品問世之初的“撇脂定價”政策，價格高昂，銷量銳減。針對這種現(xiàn)狀，企業(yè)向供應商剖析其“優(yōu)勢”已消失的現(xiàn)狀。供應商作為該專利市場的領導者，可能錯誤的判斷競爭形式，也可能面對新的、生機勃勃的競爭者而顯得過時、守舊[5]，事實上，由于產(chǎn)品的電機和傳動軸連接處沒有補強設計，極易斷裂，實際也出現(xiàn)過生產(chǎn)故障，導致全面停工，給客戶造成巨大的經(jīng)濟損失，該損失大于輸送不擠料的費用節(jié)約，而市場上的其他供應商在這方面卻已經(jīng)有了改進，這使供應商的產(chǎn)品專利優(yōu)勢不再明顯;競爭者的多個關鍵外購件與該供應商源自同一渠道;競爭者在市場上已占有一定份額，有多個成功業(yè)績，企業(yè)完全可以采購來自其競爭者的質優(yōu)價廉的產(chǎn)品替代之。供應商為保住自己岌岌可危的第一的位置，必然會想方設法的擴大自己的市場總需求，其同意企業(yè)的額外墊資要求就變得可行了。

當然，額外墊資的前提是企業(yè)有誠信經(jīng)營史，若無承信，也很難得到供應商的墊資支持。

6 結語

現(xiàn)今科學技術水平日新月異，管理理論百花齊放，人才的競爭也日益激烈，但資源永遠是有限的，為了持續(xù)推動企業(yè)的物資或服務的管理水平，企業(yè)要善于使用SWOT態(tài)勢分析模型，從技術、財務、供應鏈、市場等方面，努力挖掘資源持有現(xiàn)狀和目標，尋找合作契機，制訂科學合理的物資或服務采購價格管理和控制措施，才能使企業(yè)在供應市場上獲得滿意的采購價格，才能促進企業(yè)物資或服務采購管理水平的不斷提升。

參考文獻

[1] 宮迅偉、李斌、趙平，全面采購成本控制，北京，機械工業(yè)出版社，62-72.

[2] 宮迅偉、李斌、趙平，全面采購成本控制，北京，機械工業(yè)出版社，106-114.

[3] 斯蒂芬.沃依格特，制度經(jīng)濟學（第一版），史世偉、黃莎莉、劉斌等、鐘誠譯，北京，中國社會科學出版社，2016，99-101.

[4] 姚中秋，秋風，北京.生活.讀書.新知三聯(lián)出版社，2017，223-226.

[5] 菲利普.科特勒，加里.阿姆斯特朗，市場營銷：原理與實踐，樓尊譯，北京，中國人民大學出版社，2015，539-550.

作者簡介：馬俊麗，（1983-），女，山東省濰坊市，漢，本科，中級經(jīng)濟師，研究方向：采購管理。