文宗瑜 梁小甜

文宗瑜

國企改革三年行動計劃取得較好成效。通過實施國企改革三年行動，不僅實現(xiàn)了國有企業(yè)經(jīng)營機制與各項制度進一步完善、國有企業(yè)經(jīng)營更加靈活更適應市場競爭、國有企業(yè)活力及盈利能力進一步提升。而且還助推了我國經(jīng)濟運行的高質(zhì)量增長初具形態(tài)。

就國企改革三年行動計劃實施進程與改革內(nèi)容看，國企各項改革順利推進且不斷加快。

第一，國企混合所有制改革呈現(xiàn)出覆蓋面擴大態(tài)勢。

央企混合所有制改革的覆蓋面逐步擴大，央企改革進程取得突破性進展，形成了規(guī)模協(xié)同效應，央企各級子公司層面混改呈加快之勢。地方國有企業(yè)積極融入混改進程，廣東、深圳、山東等地陸續(xù)出臺了關于混改的指導性文件。整體而言，國企混改在向各個領域不斷擴大，混改的領域由國防軍工、配售電網(wǎng)、石油天然氣、電力裝備、鐵路、航空物流、基礎電信等擴展至新能源、儲能設施建設等領域，混改覆蓋的行業(yè)領域越來越多。

第二，逐步擴大“兩類公司”改革試點范圍。

在前幾年改組組建國有資本投資、運營公司（簡稱“兩類公司”）試點基礎上，國企改革三年行動計劃逐步擴大了“兩類公司”改革試點范圍，既擴大國有資本投資公司的試點范圍，也擴大國有資本運營公司的試點范圍。就央企而言，參與“兩類公司”試點的家數(shù)相對較多，就地方國有企業(yè)而言，參與“兩類公司”試點的家數(shù)相對較少。

第三，加大國企非關聯(lián)業(yè)務剝離重組力度而促進主業(yè)提升。

國企改革三年行動計劃加大了國企剝離非關聯(lián)業(yè)務的力度，處置低效無效資產(chǎn)，實現(xiàn)國企內(nèi)部資源的高效整合，推動其核心關鍵業(yè)務的布局調(diào)整，使得國企集中優(yōu)勢力量發(fā)展主營業(yè)務，提高運營效率，促使主業(yè)市場份額、獲利能力顯著提升。

第四，推動更多國有控股上市公司實施股權激勵。

推動更多國有控股上市公司實施股權激勵，可以建立上市公司和員工之間收益分享、風險分擔的長久合作關系，此外還可以促進國企混改進程加快，激勵員工付出更多的努力實現(xiàn)企業(yè)的長久發(fā)展，分享企業(yè)成長帶來的收益，進而為企業(yè)留住更多核心關鍵人才。

第五，培育國企原始創(chuàng)新能力與打造國企協(xié)作的創(chuàng)新“策源地”。

國企改革三年行動計劃高度重視國企創(chuàng)新生態(tài)的優(yōu)化，多措并舉支持國企集聚創(chuàng)新要素、深化創(chuàng)新協(xié)同、加快新技術應用，鼓勵國企引進并用好科技領軍人才、卓越工程師和高水平創(chuàng)新團隊，使國企原始創(chuàng)新能力培育取得一定成效。與此同時，不斷促進國企之間的創(chuàng)新協(xié)作，打造創(chuàng)新策源地。

第六，加強國企董事會建設與完善公司治理。

把國企董事會建設與國企混改相結合，隨著非公資本引入，董事會成員結構更加合理、有更強的市場感知力，能夠為決策權的行使提供豐富的智力資本;除此以外，通過選派董事、獨立董事、職工董事等形成多元化董事會，為國企戰(zhàn)略管理、重大經(jīng)營決策的制定提供異質(zhì)性資源。加強國企董事會建設，逐步形成有效制衡協(xié)調(diào)運作的董事會，促進了公司治理的不斷完善。

第七，壓縮國企管理層級與加強“兩非”“兩資”處置。

國企改革三年行動計劃也在加大組織架構完善的力度，通過改革優(yōu)化國有企業(yè)的管理層級，解決管理鏈條偏長的問題，使管理架構更穩(wěn)固，信息傳遞速度更快更精準，實現(xiàn)總部與子分公司間的信息傳遞更暢通。把壓縮管理層級與增強“兩非”“兩資”出資相協(xié)調(diào)，推動國企加快清理“兩非”“兩資”，剝離非主業(yè)、非優(yōu)勢業(yè)務，處置低效無效的資產(chǎn)，實現(xiàn)有效資源的高效配置，促進國有資本向重點領域流動，為國有經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展提供可靠保障。

國企改革三年行動計劃促進了國有企業(yè)經(jīng)營機制與各項制度進一步完善，使國有企業(yè)經(jīng)營更加靈活更適應市場競爭，大大提升了國有企業(yè)活力及盈利能力。國企改革三年行動計劃取得較好成效。

第一，國有企業(yè)經(jīng)營機制與各項制度進一步完善。

通過實施國企改革三年行動計劃，進一步完善了國企現(xiàn)代公司治理，促使國企建立長效激勵與約束機制，深化企業(yè)內(nèi)人事、勞動制度改革，把員工持股、超額利潤分享與薪酬激勵相結合，提高內(nèi)部活力與決策效率，加快形成市場化經(jīng)營機制。與此同時，進一步完善各項制度建設，強化發(fā)展戰(zhàn)略引導，重視風控與突發(fā)事件應對，把國企經(jīng)營管理納入制度框架中。

第二，國有企業(yè)經(jīng)營更加靈活更適應市場競爭。

通過國企混改引入非國有股東，帶來非國有股東的技術、先進管理理念、市場感知力等創(chuàng)新資源，實現(xiàn)了國企擁有的產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢以及對經(jīng)濟政策的良好把控能力與非國有股東的先進管理理念和靈敏市場感知力的有機結合。隨著經(jīng)營機制的轉變，國企對市場信息的關注度不斷提高，把市場中的優(yōu)勢信息引入到國企創(chuàng)新進程中，實現(xiàn)產(chǎn)品與服務質(zhì)量的提升，逐步形成國企參與市場化競爭的相對優(yōu)勢。

第三，國有企業(yè)活力及盈利能力得到提升。

國企改革三年行動計劃進一步發(fā)揮了國有資本的產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢，加快了產(chǎn)業(yè)市場化進程，提升了產(chǎn)品與服務的市場競爭力，大大激發(fā)了國有企業(yè)的活力。在中國經(jīng)濟增速放緩過程中，國有企業(yè)的銷售增長利潤增長及稅收增長等都高于GDP增速。在某種意義上，國有企業(yè)活力的提升，不僅提高了自身的競爭力及盈利能力，而且對抑制經(jīng)濟下行發(fā)揮了較大作用。

國企改革三年行動計劃的實施正是我國經(jīng)濟運行從高增長速度向高質(zhì)量發(fā)展轉型的關鍵時期。國企改革三年行動計劃促進了國有經(jīng)濟增長質(zhì)量提高，推動了國有資本布局結構的優(yōu)化，引領了某些產(chǎn)業(yè)的轉型及升級，帶動了區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的轉型。在某種意義上，國企改革三年行動計劃助推了我國經(jīng)濟運行的高質(zhì)量增長初具形態(tài)。

第一，國企三年改革行動計劃促進了國有經(jīng)濟增長質(zhì)量提高。

國企改革三年行動計劃實施中的國企混改覆蓋面擴大，加快了國有資本與非公資本的融合，加大了產(chǎn)業(yè)鏈中引入戰(zhàn)略協(xié)同力量，非公資本與戰(zhàn)略投資者能夠分擔國有資本業(yè)績增長壓力以及轉型風險，進而正向激發(fā)管理層謀求企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的動力，大大增強了國有企業(yè)的核心競爭力與創(chuàng)新力。除此以外，非國有股東持股能對國有股東形成有效制衡，減少資源配置效率低下的問題，增強國企對風險的控制力，激發(fā)企業(yè)將更多的資源運用到創(chuàng)新投資中，提升產(chǎn)品與服務的科技含量及市場影響力，從而促進了國有經(jīng)濟增長質(zhì)量提高。

第二，國企三年改革行動計劃推動了國有資本布局結構的優(yōu)化。

國企改革三年行動計劃著力推動國企建立市場化經(jīng)營機制，完善優(yōu)勝劣汰的市場退出機制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈關鍵核心業(yè)務的整合，優(yōu)化配置資源，實現(xiàn)專業(yè)化的運營。隨著改革進程推進，國企通過資源整合協(xié)調(diào)，轉讓非主業(yè)、非經(jīng)營資產(chǎn)，清理低效資產(chǎn)與閑置資產(chǎn)，加大更需要的領域與行業(yè)投資，促使國有資本流動，實現(xiàn)國有資本向關乎國家安全、國計民生等關鍵核心領域集中，推動國有資本布局結構的優(yōu)化。

第三，國企三年改革行動計劃引領了某些產(chǎn)業(yè)的轉型及升級。

國企改革三年行動計劃不斷引導國企關注市場變化，把握市場機遇，使市場化體制機制進一步融入國企，提升了國企創(chuàng)新力，改善了薪酬機制，優(yōu)化了崗位設置，激發(fā)員工工作熱情，不斷提高企業(yè)經(jīng)營效率。與此同時，通過正向外部溢出效應，帶來國企所在產(chǎn)業(yè)的新舊動能轉換，逐步形成集成優(yōu)勢，推動產(chǎn)業(yè)的轉型升級。

第四，國企三年改革行動計劃帶動了區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的轉型。

國企改革三年行動計劃進一步促進了國有資本進行要素配置的市場化，通過國企混改高效率推動國有資本與社會資本的協(xié)作，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同與優(yōu)勢資源集聚，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)在驅(qū)動力與社會生產(chǎn)力，優(yōu)化資源配置，推動國企所在區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展，帶動區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展加快轉型進程。國企通過整體或旗下的子公司參與混改，建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，優(yōu)化股權結構，提升治理效率，獲得更多經(jīng)濟收益，最終推動國企所在區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展;混改引入非公資本，將國企的資本規(guī)模優(yōu)勢、人力資本密集優(yōu)勢與民營企業(yè)的創(chuàng)新優(yōu)勢結合，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源的協(xié)同共享，促使混改后國企在產(chǎn)業(yè)鏈中發(fā)揮經(jīng)濟輻射帶動作用，間接促進了區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量的提升。

國企改革三年行動計劃的實施，完成了國企的多項改革，促進了國企轉變經(jīng)營機制，提高了國有經(jīng)濟的效率。但國企自身及國企所處領域或行業(yè)仍存在著一些深層次的問題。這些深層次的問題不僅影響著國企如何更好更公平參與國內(nèi)國際市場競爭，也在一定程度上影響著中國經(jīng)濟的轉型。因此，應著眼釋放經(jīng)濟高質(zhì)量增長潛力而繼續(xù)深化國企改革。

第一，混合所有制改革要力求打破產(chǎn)業(yè)上游的壟斷。

要加大發(fā)展混合所有制經(jīng)濟改革的力度，打破產(chǎn)業(yè)上游的壟斷，使得上游產(chǎn)業(yè)的國有企業(yè)與新進入的非公資本能夠通過公平有效的方式參與市場競爭，在競爭中激發(fā)產(chǎn)業(yè)上游國企發(fā)展動力，促進產(chǎn)業(yè)的技術進步，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)上游與產(chǎn)業(yè)下游要素配置的市場化，優(yōu)化上下游產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)附加值。

第二，加快“資企分離”改革而引導國企專注科技創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新。

加快國有資本運營與國有企業(yè)經(jīng)營的“資企分離”，將國有資本運營職能剝離至國有資本投資、運營公司，引導國有企業(yè)專注于實體經(jīng)濟，有利于國有企業(yè)真正參與市場化要素配置，向市場化主體轉變，通過積極參與競爭，在高端制造、智能制造等領域取得突破性關鍵技術，培育自身的科技創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新力，進而滿足市場的新消費需求，引領企業(yè)的轉型升級，激發(fā)國有企業(yè)的市場活力。

第三，明確董事會外部化與管理團隊職業(yè)化管理改革目標。

國企董事會建設已經(jīng)取得較大進展，但還要加大董事會外部化力度。董事會的外部化要求國企在全國范圍內(nèi)公開遴選外部董事，外部董事的來源包含國企高管、民企高管、律師、會計師以及高校專家學者，使董事真正獨立于經(jīng)營管理層，減少內(nèi)部人控制問題。董事會外部化與管理團隊職業(yè)化要同步。管理團隊職業(yè)化需要引入職業(yè)經(jīng)理人，運用職業(yè)經(jīng)理人的敏銳市場嗅覺、戰(zhàn)略眼光以及決策應變力，為經(jīng)營決策提供多元化信息。

第四，進一步加強考核與激勵的市場化機制。

國企激勵機制要建立市場化考核機制。為了進一步激發(fā)國企活力，應該繼續(xù)加大國企激勵的力度。國有企業(yè)的考核市場化可以根據(jù)分類，制定不同的考核目標，如對于主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領域的商業(yè)類企業(yè)重點考核利潤、資本回報水平和市場競爭力;主業(yè)處于關系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的商業(yè)類企業(yè)重點考核利潤、國有資本保值增值、EVA;公益類企業(yè)重點考核國有資本增值保值、產(chǎn)品服務質(zhì)量、保障能力和營運效率等。

第五，完善信息披露機制而強化社會公眾的監(jiān)督。

通過國企信息披露，有效增強外部利益相關者及社會公眾的監(jiān)督，形成外部市場壓力，防止內(nèi)部人的貪污瀆職行為，提升國企運營效率，確保國企經(jīng)營的可持續(xù)性。

第六，加強國企遵守競爭中性原則的引導。

進一步加強國有企業(yè)遵守競爭中性原則，引導國有企業(yè)真正成為自主經(jīng)營、承擔風險、自負盈虧的獨立市場主體，使國有企業(yè)與市場中其他企業(yè)一樣，不再享受政府的特殊福利，公平參與市場競爭。競爭中性原則與混改方向具有一致性，引導與監(jiān)督國企遵守競爭中性原則，剝離國有企業(yè)在政策、投融資傾斜、債務減免優(yōu)惠等方面的額外競爭優(yōu)勢，并減少國有企業(yè)的政策性負擔、預算軟約束等問題，引導國企公平參與市場競爭，最大限度地實現(xiàn)有限資源的合理配置。