編譯/王懿霖 美術(shù)編輯/丁國明 趙霞

你現(xiàn)在是不是每天有多到看不完的郵件和參加不過來的會議，而這些事務(wù)又讓你感到了壓力和疲憊，從而大大地降低了自己的工作效率？如果有，那就說明你陷入了“過度協(xié)作”的深淵。

什么是“過度協(xié)作”

“過度協(xié)作”是指工作中存在了大量非必要協(xié)作的行為，從而導(dǎo)致了整體效率低下。在一個企業(yè)，工作中有很多需要整體團隊合作的事情，協(xié)作顯然是必須的。那什么是“過度協(xié)作”呢？簡單舉例來說，當大量的、非必要的會議、電話和文件出現(xiàn)在你面前時，看似是在緊密合作，實際上卻大大減少了真正輸出工作的時間。產(chǎn)生這一問題的一個主要原因在于過去10年中，大多數(shù)企業(yè)采取了扁平化的管理模式來簡化決策周期。從某種程度上說，部門職責越細分，協(xié)作完成工作的概率就越大。

在新冠肺炎疫情暴發(fā)之前，人們在電話、電子郵件以及會議上花費的時間占85%，且這個數(shù)字在過去10年里的漲幅超過了50%。在新冠肺炎疫情期間，這一比例再次上升：人們每周大約額外工作5 到8 個小時，他們早晨上班更早，甚至直到深夜才能下班。大多數(shù)人會說，他們早起要做的第一件事就是檢查手機。事實上，很多人整晚都在滑動手機屏幕來查看會議日程、電子郵件及其他類型的消息，而這種事其實會從早上一直持續(xù)到深夜。

我們可以試著描述一位公司員工的工作場景：他每天早上到達公司后第一件事就是戴上耳機，然后就開始參加各種各樣的會議；他的辦公桌上有兩個顯示器，一個顯示器上顯示著遠程會議的共享桌面，另一個顯示器上還在回復(fù)著電子郵件或者內(nèi)部辦公軟件的群組消息；每一封電子郵件都要抄送一堆人，而很多相同的人又在不同的群組中，各種“協(xié)作請求”此起彼伏……但是，這樣一天下來，他好像沒有完成什么實質(zhì)性的工作，該寫的報告沒寫、該畫的圖沒畫，于是他只能加班處理，因為只有加班的時候大家才不會召集會議、發(fā)送電子郵件。

這些望不到頭且開不完的會，看起來員工忙碌、工作高效，一派繁榮的景象，但實際上員工身心疲憊、時間浪費，團隊內(nèi)耗嚴重，效率極低。雖然工作中強調(diào)團隊協(xié)作，但是為了開會而開會、為了合作而合作的工作方式，當其成本遠超效益時，就是一種破壞生產(chǎn)力的“過度協(xié)作”。

“過度協(xié)作”的代價

“過度協(xié)作”的殺傷力極高，是披著協(xié)作外衣下的低效內(nèi)耗，會造成不必要的工作壓力和沒意義的工作量，是阻礙團隊前進的最大絆腳石。

首先，“過度協(xié)作”的一個很嚴重后果就是每個人的工作時間都被碎片化了。在辦公室里要想獲得一個完整的時間作安靜又深入的思考非常難，每個人都會被各種協(xié)作打斷。大多數(shù)人會深有體會：做一個方案、寫一篇文章、編一段代碼是要一氣呵成的，如果總是被打斷，每次都要從被打斷處重新整理思路會非常耗費時間。

其次，會造成人員流失。圍繞著這些會議和文件，好多人迷失了自己，似乎他們離開了“協(xié)作”就不能完成工作，甚至說，他們認為只依靠自己是解決不了問題的，而由此就會造成另一個問題——人員流失。當時間來到2022年，一大部分人有計劃準備辭職，他們中的很多人是那些一開始就沒有明確目標的。他們對此給出的理由是：從新冠肺炎疫情的危機中找到了更為明確的人生目標，希望換一種不同的生活方式，所以就辭職了。人員的流失是一個非常嚴峻的實質(zhì)性的代價，企業(yè)為此所遭受的損失將無法估量。

2020年，新冠肺炎疫情初期，Zoom（視頻會議軟件）的下載量急劇上升。

對于留下的員工來說，每天沉浸在“過度協(xié)作”中，是要以心理健康為代價的，并且這種代價會飛速增長。當然，人們的心理健康不僅僅因為“過度協(xié)作”，但這也是其中一個重要因素。被大量的會議和文件淹沒，連下班回家也不能逃脫，長時間如此，人們感覺自己正處于一種無法呼吸、被淹沒的境地，心理健康必定受到影響。美國心理學(xué)會的數(shù)據(jù)是：53%的人認為工作使他們極度疲倦。有調(diào)查報告顯示，在接受調(diào)查的職場人中，70%的調(diào)查者輕微工作倦怠，13%的人出現(xiàn)了重度職業(yè)倦怠。職業(yè)倦怠正在悄無聲息地侵蝕著職場人，而“過度協(xié)作”是罪魁禍首。

最后就是推高了時間成本。領(lǐng)導(dǎo)以為會議是一種有效交流、高效協(xié)作的形式，但是卻沒有意識到其所帶來的時間和金錢成本。比如，企業(yè)會經(jīng)常召開所謂的管理層會議，十幾個管理人員坐在一起，一開就是一下午，估計金錢成本就要好幾萬元，但其能否產(chǎn)生了相應(yīng)的價值，真的很難說。

現(xiàn)在的許多辦公室是全開放式的，甚至有的工位還不固定，可以根據(jù)協(xié)作需要任意組合。員工們其實真的需要這樣的辦公空間嗎？好多人給出了否定的答案。他們認為這樣完全沒有了真正屬于自己的時間和空間，這樣的設(shè)置就是為了交流協(xié)作的便利，但事實上卻拉低了效率。

是什么導(dǎo)致了“過度協(xié)作”

現(xiàn)代社會推崇合作，而全球領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特·克洛斯用了8年時間，證明太過注重協(xié)作，反而會降低工作效率?？寺逅菇淌谘芯堪l(fā)現(xiàn)，許多過去只需要跟少數(shù)同事并肩作戰(zhàn)的辦公室白領(lǐng)，如今要把85%的時間用在開會、電子郵件、即時通信等各種各樣與團隊進行的“協(xié)作”上，有時還要跨多個時區(qū)。

人們對協(xié)作的重視程度，令克洛斯教授震驚。強調(diào)協(xié)作的趨勢，已經(jīng)讓原本是職場的一些優(yōu)勢，反過來變成了缺點。

首先，我們來看看外部原因——企業(yè)復(fù)雜性。隨著企業(yè)發(fā)展，人們會自然地在企業(yè)中增加新的內(nèi)容。比如，一個單一產(chǎn)品的企業(yè)可能會增加產(chǎn)品種類，集中精力于新客戶，或者甚至進入新的地域市場。為了做出和實行關(guān)鍵決策，每一個新增事物都需要利益相關(guān)者之間產(chǎn)生更多的互動。

企業(yè)復(fù)雜性從幾何上增加了新功能、新產(chǎn)品、新客戶、新地域或者其他增加到企業(yè)中的節(jié)點數(shù)量。比如，增加一個新地域需要該地區(qū)的管理者與產(chǎn)品團隊和客戶支持團隊相互配合以完成工作。很快，參與到制定和執(zhí)行決策的節(jié)點數(shù)量增加，導(dǎo)致需要開更多的會議、發(fā)更多的電子郵件，以及將更多的時間投入到協(xié)作中。

用會議來舉例。如果會議是由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)起的，并邀請員工參加，那么該員工沒有選擇權(quán)，只能參加。時間久了，在公司內(nèi)會形成一個錯覺——參加會議變成身份地位的標志。大家會認為，誰參加的會議越多，誰就更重要。當然，事實還有更糟糕的——會議變成領(lǐng)導(dǎo)有效溝通的替代品。一些領(lǐng)導(dǎo)會選擇邀請許多下屬參加會議，而不是花時間與關(guān)鍵崗位的下屬討論工作中的重點和細節(jié)。重要信息傳達不暢，員工就會認為他們需要參加每一個會議，或者害怕錯過任何會議。所以，雖然領(lǐng)導(dǎo)開始是出于包容性這個善意的出發(fā)點召開的協(xié)作會議，最后的效果則呈螺旋式下降，并導(dǎo)致了惡性循環(huán)——會議越來越多并浪費更多人的時間。

這樣分析來看，“過度協(xié)作”是一種會損害績效的過度需求，而且完全是由外部因素造成的。

其次，在相關(guān)的調(diào)研分析中，專家認為其中有50%或以上是由員工自身造成的。

第一個原因是“認同感驅(qū)動力”。這種情況更容易發(fā)生在職場新人身上。進入一個新環(huán)境，上進的新員工急需怒刷存在感來證明自己的價值。當同事來尋求幫助時，往往會產(chǎn)生類似于膝跳反射的反應(yīng)，傾向于一口答應(yīng)。他們本著助人為樂的態(tài)度，來者不拒，原本不屬于自己的工作范疇，因為想留給同事一個好印象，充分自我壓榨，變得順從、討好，甚至還有點自我犧牲……后來，這部分人沉迷于幫助同事后而獲得的滿足感，成為了人人求助的“便利貼”。這是他們在本職工作任務(wù)繁重的時候，沒有把握好“度”，把自己搞得疲憊不堪，反而影響了團隊效率。

第二個原因是“錯失恐懼癥”。它像是一種傳染病，在當下社交網(wǎng)絡(luò)如雨后春筍般迅猛發(fā)展時，“錯失恐懼癥”更是鋪天蓋地到讓你無法逃離。

職場人焦慮密集，總擔心稍不留神，自己將錯過幾個億；怕錯過一次會議，便成為了升職加薪的局外人。這種害怕錯過的心理，一旦劫持了你的大腦，就會干擾人的判斷，無法集中力量解決主要矛盾。為了不錯過任何一個展示能力的機會，就參加一切會議。在眾多問題面前，他們的大腦分析癱瘓，這意味著要花更多的時間來分析，而在如此困境中，也喪失了效率。

不要為了協(xié)作而協(xié)作

20 世紀30年代，德國心理學(xué)家做過一個“拔河實驗”，對不同規(guī)模群體在拔河時所施加的力量進行了數(shù)據(jù)統(tǒng)計。一對一比賽時，每個人在拖拽過程中施加的力量大約是60 千克；三對三時，出乎意料的是，每個人平均的力量降低到了50 千克；當比賽變成八對八時，平均力量竟然降到30 千克，只是起初的一半。也就是說，參加人數(shù)越多，每個人的力量輸出反而會變少。

人與人的合作不是簡單的人力相加，要復(fù)雜和微妙得多。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)結(jié)構(gòu)會越來越復(fù)雜，工種也越來越細分，一個項目可能需要多個部門共同參與，涉及決策的節(jié)點也需要開更多的會、發(fā)更多的郵件來進行協(xié)作，花了太多時間在討論如何工作上，卻沒有時間去完成工作。

研究發(fā)現(xiàn)，全球300 家大型企業(yè)中領(lǐng)先的前四分之一，比其他企業(yè)在沒必要的和無效的協(xié)作中起碼少浪費50%的時間。這些優(yōu)秀企業(yè)的所有員工每周能夠節(jié)省超過半天的時間。為了協(xié)作而協(xié)作的“過度合作”，就是團隊協(xié)作最大的阻力。即便大家看到的是同一個目標，每個人的過程和方法、目的也不盡相同。

有則寓言說：天鵝、梭子魚和蝦一起拉車，它們?nèi)齻€都拼了命地拉，但是不管怎么努力，車子卻始終原地不動。原來，天鵝看到的是天空，她要用展翅翱翔的方式到達目的地，于是拼命朝上飛，梭子魚的世界是池塘，于是使勁往池塘拉，而蝦習(xí)慣倒拖。于是三種力量三個方向，力量越大，彼此給對方的阻力也就越大，車子自然原地不動。

“天鵝”、“梭子魚”、“蝦”就是公司的三個不同部門，各自驅(qū)動力不同，表面上是協(xié)作，實際上呈現(xiàn)很多復(fù)雜和微妙的關(guān)系，相互吸引、彼此牽制，有互補、有制衡、有掣肘、有關(guān)聯(lián)，所有這些里的作用都不可避免地產(chǎn)生內(nèi)耗，從而降低效率。

不必要的“過度協(xié)作”容易分散注意力、相互踢皮球，工作水準大幅度降低，相比之下，授權(quán)于一個部門或一個人的工作，權(quán)責清晰，不會被組織內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系拉扯，反而自得其所、游刃有余。

如何避免“過度協(xié)作”

美國一家公司在避免“過度協(xié)作”的問題上提供了一個十分具有借鑒性的方法。這家公司內(nèi)部成立了一個會議時間銀行，公司各個層級參加會議的總時間是固定的，所有的會議時間都要從這個總時間內(nèi)扣除。高管每多安排一個新會議，就要相應(yīng)移除相同時間的其他會議。員工也一樣，根據(jù)需求選擇哪些會議必須參加、哪些可以忽略，因為總時間只有那么多，不可能參加所有的會議。

從公司的角度來說，避免“過度協(xié)作”，首先要簡化操作模型，包括但不限于公司的結(jié)構(gòu)、管理、職責和工作方式等。復(fù)雜的操作模型會導(dǎo)致產(chǎn)生太多節(jié)點，簡單的操作模型權(quán)責明確，減少溝通成本，提高效率。比如，減少不必要的會議、縮短會議時間、明確參會人員，包括規(guī)定會議討論時間只能有一個對話，且只能一個人講話等。

美國著名管理學(xué)家科維提出的時間“四象限”法，可以很好幫助個人來解決這個問題。他把工作按照重要和緊急兩個不同的程度進行了劃分，基本上可以分為四個“象限”——既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既不緊急也不重要。對于個人來講，通過“四象限”時刻提醒自己專注于最優(yōu)先的事項，著重解決重要緊急的事情，在團隊協(xié)作時不要讓工作進度停留在自己身上。

“團隊協(xié)作”這樣好看的字眼，通常是在獨立作業(yè)中推進的，不要依賴團隊，不要陷入無謂的內(nèi)耗，不要被捆綁，不要讓協(xié)作本身變成團隊協(xié)作最大的阻礙。

從個人角度，專家則給出了這樣的建議：

第一，你要反思為什么有這么多事情要做，也就是說，你要想一下，在超載的協(xié)作中，有多少是由你自己的期望驅(qū)動的。比如，你參與了很多協(xié)作，可能是為了保持自己樂于助人的形象，或者是害怕自己沒有參與到團隊工作中而感到焦慮。舉例說，有的人可能會為了支持團隊，參與到一個他能力之外的協(xié)作中去，雖然他可能會因為這樣感到自豪，但從長遠來看，協(xié)作過多會妨礙他做更重要的工作。

第二，減少不必要的工作。首先，你要重新看一下自己的日程安排，減少或消除不必要的協(xié)作。具體來說，你可以先回顧一下過去四五個月的電子郵件，看看哪些活動是對你沒有幫助的，今后可以少參與這類事情。其次，你要改變同事對你的期望，比如，讓大家知道，你不回復(fù)群發(fā)郵件或者不參加某個會議投票，并不代表你不感興趣。最后，你要拿出一些時間來反思工作，尋找能幫你實現(xiàn)目標的人來合作。

第三，你要提高你參與的協(xié)作的價值和效率。研究表明，管理不善的會議是組織中最大的時間消耗。就算你不能控制參加會議的人，你也可以讓他們更有效率，比如，你可以請領(lǐng)導(dǎo)在開會前給參加會議的人發(fā)一份會議流程表，或者一份可以讓大家了解會議內(nèi)容的文件，來對會議作一個簡要的說明。在任何關(guān)系或者團體中建立早期的規(guī)范十分重要。如果你只是一味等待，問題將更難解決。