朱 軒

(中鐵建昆侖地鐵投資建設管理有限公司，四川 成都 610036)

1 地鐵機電安裝工程概述

成都地鐵6號線一、二期工程線路長46.81 km，設站38座，自郫都區(qū)望叢祠站(見圖1)至高新區(qū)觀東站。機電安裝工程主要含動力照明、給排水及消防、通風空調、綜合監(jiān)控、供電、通信、站臺門、氣體滅火、裝飾裝修等施工。

圖1 成都地鐵6號線望叢祠站

2 項目總承包管理的難點

1)土建、機電工程界面劃分不明確，盡管合同上已經明確施工界面和承包范圍，但工程具有復雜性，造成施工存在交叉和重復，造成工期、成本的增加。

2)線間接口、專業(yè)接口多，如動力照明、通風空調、給排水及消防、綜合監(jiān)控等均存在內部接口界面交叉。同時涉及與既有的1、2、3、4、5、7號線以及在建的8、9號線等有換乘銜接關系，涉及大量各類接口，協(xié)調工作十分復雜。

3)工程規(guī)模大、系統(tǒng)多。一次建設開通46.8 km線路，含38個地下車站，專業(yè)繁多、系統(tǒng)復雜，對施工總協(xié)調和統(tǒng)籌調度的要求高，施工資源調配和施工現(xiàn)場組織難度大。

4)工期緊張。部分附屬工程由于前期遷改等原因影響，為保移交、開通節(jié)點，機電安裝工程施工工期被嚴重壓縮。且很多站點在很長一段時間土建工程與機電工程并行施工，施工干擾大，安全質量問題和成品保護問題突出。

5)施工場地有限，系統(tǒng)專業(yè)多，施工工序、空間交叉多。場地規(guī)劃布置要求高，否則會造成多次倒運、增加協(xié)調工作量。

6)開通標準提高。軌行區(qū)移交前需完成整個車站設備區(qū)和軌行區(qū)的機電裝修工程，開通前必須以最高標準通過初期運營安全評估。

3 總承包管理采取的措施

3.1 合理劃分站前、站后工程施工界面

施工準備期間由技術部門牽頭，土建、機電各專業(yè)工程師根據以往線路經驗和施工合同概算等重新編制施工界面劃分文件，提交公司各相關部門審核，并由主管負責人審查通過后以正式文件發(fā)出，后續(xù)嚴格按照界面劃分落實。合理的施工界面可有效控制造價，達到節(jié)能節(jié)材的目的。

3.2 合理劃分站后機電工程施工標段，建立地盤管理制度

地鐵機電安裝工程涉及專業(yè)眾多，相互之間存在大量的時間、空間上的交叉施工，現(xiàn)場協(xié)調工作量巨大。根據地鐵6號線機電項目的實際情況，在充分發(fā)揮總承包管理優(yōu)勢的情況下合理劃分站后機電安裝工程施工標段，同時確定由常規(guī)機電安裝施工單位負責場地的地盤管理。地盤單位負責牽頭優(yōu)化現(xiàn)場施工組織、施工場地布置及安全管理，減少各專業(yè)承包商之間的施工接口和協(xié)調工作量，以便高效推進施工進度[1]。

3.3 保持管理團隊專業(yè)化

總包部投入大量經驗豐富的專業(yè)技術力量，全面覆蓋管理各專業(yè)的技術及生產工作。通過科學制定項目實施計劃，加強建設過程中的監(jiān)督指導，保障工程目標實現(xiàn)的動態(tài)可控?？偘繉I(yè)工程師定期組織召開專業(yè)技術例會，協(xié)調解決各專業(yè)存在的技術問題，做好施工現(xiàn)場的技術服務工作，推動現(xiàn)場高效運轉。同時，對承建施工單位的主要管理人員、技術人員進行面試考核，符合條件方可在本工程項目中任職，總包部有權要求承建施工單位更換不符合本項目崗位要求的管理人員，確保管理人員履職盡責，促進項目實施過程中施工單位與總包部的管理思想統(tǒng)一、行動步調一致。

3.4 積極推動BIM技術應用，加強綜合管線管理

地鐵站內管線錯綜復雜，尤其在設備區(qū)走道、冷水機房等管線集中部位，組織施工單位深化圖紙，積極推動地盤施工單位應用BIM技術三維建模，進行管線、結構碰撞檢查和確保檢修空間檢查，各專業(yè)施工單位對發(fā)現(xiàn)的問題需給出方案優(yōu)化處理意見并征得各自專業(yè)設計同意，形成綜合管線初步BIM方案[2]。總包部組織BIM專項審查會議，邀請建設、監(jiān)理、設計、系統(tǒng)專業(yè)等單位審查地盤施工單位的初步BIM方案，形成最終的綜合管線BIM方案(見圖2)，經各方會簽后實施。

圖2 BIM技術優(yōu)化綜合管線

3.5 提前籌劃，創(chuàng)造條件推動站后機電工程盡早進場

由于地鐵站后機電安裝工程涉及系統(tǒng)眾多，工期經常受不同因素制約。加強與土建結構、軌道等單位對接，通過及時掌握土建、軌道的施工進展判斷現(xiàn)場是否具備進場條件，具備條件一個進場一個，進場一個開工一個，為站后機電工程盡可能爭取更多時間。同時以站后機電工程促進站前結構施工按節(jié)點移交，早介入亦可對預留預埋問題早發(fā)現(xiàn)、早解決，縮短結構遺留問題處理時間。如果因土建等其他工程造成延期移交，則盡量創(chuàng)造條件(如分工作面移交)采取并行施工、加大機電資源投入等來彌補損失的時間。另外，對線纜支架、矩形風管、水管等可以外購的構件盡可能安排場外提前預制，縮短安裝時間。

3.6 發(fā)揮總包部集成職能，統(tǒng)籌管理設計、施工、設備供貨單位

組織設計施工協(xié)調會，避免設計與施工脫節(jié)、后期頻繁修改、造價不斷增加、有效施工時間不斷減少的現(xiàn)象。在主要設備管理方面定期召開物資協(xié)調會，協(xié)調并督促設計、施工、供貨方按會議要求落實各方責任，確保設備按時到貨，避免影響機電安裝工程進度。

3.7 多措并舉保障大宗材料供應

材料采購時實行大宗材料集中采購，嚴格調查和評價材料供貨商，調查并做出評價若干供貨商的質量保證能力。綜合評價潛在供貨商的地理位置、技術、信譽、生產安排與本項目生產的匹配性等，最終確定符合本項目的供貨商。施工過程中及時督促施工方提報材料計劃，明確供貨時間，確保供貨時間與整體施工進度安排相匹配。對于新增計劃的急需材料或供貨商未按計劃供應材料，應積極協(xié)調督促供貨商，并采取保障資金供應、派駐人員駐廠蹲點監(jiān)造、選用備用供貨商等措施，保障材料供應及時，工程順利推進[3]。此外，積極推動采用金屬矩形風管、機電管線工廠化預制等新技術。

3.8 加強質量管理，建立“樣板先行”制度

工程質量是決定企業(yè)能否在市場中長久生存下去的重要標準和條件，6號線全線38個車站共劃分了8個常規(guī)機電標，質量標準難以統(tǒng)一。為保證各站點在實施過程中質量標準統(tǒng)一，建立“樣板先行”制度。前期施工單位應做好樣板管理的報審工作，如材料選型、設計圖紙確認、樣板位置確認、施工方案確認等工作，完成后方可實施樣板工程。總包部根據樣板完成情況，組織樣板預驗收會并提出存在問題，施工單位整改完成并經復查后組織正式驗收。組織各參建方對樣板進行驗收，驗收通過后方可開展后續(xù)施工。

3.9 明確節(jié)點目標，制定合理的獎懲措施

根據合同總工期和項目重難點，總包部明確節(jié)點目標并制定合理的獎懲措施，經公司主要負責人審批通過后發(fā)布，以此調動施工單位的積極性，促進施工生產。實施過程中，按月嚴格考核當期節(jié)點完成情況。對按節(jié)點要求完成的單位通報表揚并予以經濟獎勵，及時進行獎勵兌現(xiàn)。對未按節(jié)點要求完成的單位通報批評并按要求予以經濟處罰，在當期合同計價中扣除，起到警示、督促作用。對于連續(xù)未完成節(jié)點的單位，應加大處罰力度，并組織約談對其上級公司領導，加強組織和資源保障，確保項目按期完成。

3.10 加強現(xiàn)場統(tǒng)一指揮協(xié)調，確保完成節(jié)點任務

總包部每周定期召開工程推進會，通報上周完成情況和下周計劃，協(xié)調解決各單位存在的問題和資源配置需求；同時，總包部現(xiàn)場代表不定期召開現(xiàn)場會，落實上級要求，協(xié)調解決土建、機電、系統(tǒng)單位之間的施工作業(yè)面問題，保障工程有序、高效推進，確保完成節(jié)點任務目標。

4 總承包管理的成效

1)工期進度方面。地鐵6號線在成都同期建設的5條線路中，在工期最緊、一次開通線路最長、開通站點最多、最復雜周邊環(huán)境(穿越一環(huán)路)的情況下，圓滿完成了既定的合同工期目標，實現(xiàn)全線高水平、高標準一次性建成開通運營。

2)管理實現(xiàn)了集成化、專業(yè)化，增強了設計、施工、供貨方的統(tǒng)籌協(xié)調，保障了大宗設備材料按時供應，高效推進了施工生產工作。

3)質量管理取得成效，全線機電安裝工程均一次性通過驗收，并得到各方的積極評價。推行的機電管線工廠化預制，提高了安裝效率和質量工藝，降低了建造成本，減少現(xiàn)場安裝工程量、縮短了工期。

4)提升了總承包方管理的整體素質和綜合競爭力。通過地鐵6號線全線大規(guī)模、大兵團作戰(zhàn)實踐，提升了總包部統(tǒng)籌管理能力，充實了資源配置和技術積累。通過管理實踐創(chuàng)新，提高了總承包管理水平。

5)與業(yè)主單位、承建單位形成良好的合作伙伴關系，贏得了各方認可，為后續(xù)合作奠定了基礎。

6)以最高標準通過了專家組初期運營前的安全評估，為企業(yè)贏得了榮譽。

5 結束語

總承包管理取得了一定成效，但目前仍處在機電安裝工程總承包管理的初級階段，與國外成熟的項目總承包管理仍存在差距，在總承包對承建單位雙重管理關系協(xié)調、承建單位內部層級管理、總承包方對現(xiàn)場的管理方面仍存在不足，需要在后續(xù)越來越多的工程管理實踐中探索、研究，尋求管理能力進一步的提升和完善。

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