——干燕丹 狄建忠* 羅 莉 于 凱 徐桔密

隨著智慧醫(yī)院的推廣建設，公立醫(yī)院紛紛開啟了以智慧管理提高管理效率的有益嘗試。公立醫(yī)院是典型的知識型密集組織，員工對醫(yī)院運行管理的建言行為是影響公立醫(yī)院生存與發(fā)展的關鍵因素，因此,員工建言行為管理日益受到學者和管理者的重視。然而，公立醫(yī)院員工沉默行為仍舊普遍存在[1-2]。

公立醫(yī)院員工多為高知識高學歷人群，工作專業(yè)性壁壘較強。由于大型公立醫(yī)院科室條線繁多，復雜的知識型組織體系使得各臨床醫(yī)技科室及行政職能部門在工作強度、工作內(nèi)容等方面各不相同。每當遇到問題時，員工也不能完全確定自己的意見及建議是否合適，并且擔心如果自己提出的建言被理解為“消極信息”是否會給自己或者所在部門帶來負面影響[3]。除此之外，員工很難確定自己發(fā)表的意見及建議是否能傳達到領導層，也會質(zhì)疑自己的聲音能否對決策層產(chǎn)生影響。這些都與公立醫(yī)院的文化或建言管理方式密切相關。目前，公立醫(yī)院的正式溝通渠道常規(guī)的主要以職代會、現(xiàn)場辦公/調(diào)研會、座談會為主，存在溝通及時性較差、頻率不高、員工心存顧慮等問題，加劇了員工的沉默行為。

如何提高員工工作熱情，讓員工敢于積極建言，讓員工真正參與到醫(yī)院管理及決策中來，已成為醫(yī)院在激烈競爭中取勝的關鍵。同時它也是醫(yī)院完善工作制度、提升社會對醫(yī)療衛(wèi)生服務體系滿意度的關鍵因素之一。

1 員工沉默與建言行為的概念

Pinder GG等[4]從理論上將沉默分為默許性沉默和無作為沉默兩類。默許性沉默行為特指員工無力改變現(xiàn)狀的消極順從。鄭曉濤等[5]以中國本土企業(yè)員工為樣本，將無作為沉默繼續(xù)分為防御性沉默與漠視性沉默。防御性沉默行為特指員工避免人際隔閡和他人攻擊的自我保護；漠視性沉默行為特指員工對目前工作和組織依戀以及認同不夠而消極保留觀點[6]。韓翼等[7]分析出建言與沉默行為的關系表現(xiàn)為對立中存在獨立、對立中包含統(tǒng)一、統(tǒng)一中含有差異的復雜現(xiàn)狀。員工沉默也可以理解為是過濾和提煉后發(fā)出的聲音。

員工建言行為是指員工為了改善組織的運行而提出組織變革或創(chuàng)新意見的行為[8]。根據(jù)建言行為影響效果的研究成果來看，學界普遍認同建言行為對于組織及個人都是有積極影響，是一種值得鼓勵的行為[9]。Liang J等[10]依據(jù)建言內(nèi)容將建言行為分為促進性建言和預防性建言。Van Dyne L等[11]依據(jù)建言行為目的將建言行為分為親社會型建言、防御型建言和默許型建言三類。其中：親社會型建言基于合作目的，是一種積極主動、以他人為導向的行為；防御型建言基于自我保護目的，由恐懼心理所導致；默許型建言則基于順從，體現(xiàn)出一種與組織“脫離”的特征。Liu W等[12]依據(jù)建言行為對象不同，將建言行為分為指向上級的建言和指向同事的建言兩類。本研究從行為動機角度出發(fā)，將“六院之聲”建言分為從情感出發(fā)、從理性出發(fā)和從規(guī)范出發(fā)三類。該分類符合美國學者Knoke D等[13]于1982年提出的行為動機三維度理論。

2 “六院之聲”建言平臺的具體做法

2.1 建立目標

在上級部門積極倡導構建智慧醫(yī)院信息化集成平臺的基礎上，以重點打造一批業(yè)內(nèi)領先的信息化應用管理模式為契機，上海交通大學附屬第六人民醫(yī)院突破固有的員工建言管理方式，加強網(wǎng)絡訴求表達渠道建設，為員工構建方便、及時、降低顧慮的建言平臺，以鼓勵員工積極建言獻策，將在臨床與管理一線工作中發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋給管理者，為優(yōu)化醫(yī)院管理提供一手資料。

2.2 用戶界面

“六院之聲”建言平臺嵌入在辦公室自動化系統(tǒng)(Office Automation System，以下簡稱“OA系統(tǒng)”)，員工只需要打開OA系統(tǒng)主頁面就能看到“六院之聲”浮動的彈窗。界面中包括：建言問題的描述、建言者的聯(lián)系方式、佐證材料圖像的上傳等。從平臺界面可知，建言者可以根據(jù)自己的習慣對問題進行開放性描述；建言者的信息為選填項目，系統(tǒng)也不會記錄相關登錄信息，這保證了建言可以匿名進行。

2.3 處理流程

建言的處理流程分為五大主要步驟。第一步，院長辦公室初步篩選建言信息，簡單分為有效信息和無效信息。第二步，院長辦公室對有效信息進行分類。對于簡單、屬性明確的問題，直接將之轉(zhuǎn)發(fā)給相關部門；對于復雜的、多部門交叉的問題，院長辦公室組織多部門共同探討，積極協(xié)調(diào)、界定屬性，明確各部門的任務。第三步，職能部門在接到相關任務后，通過深入調(diào)研論證，形成“意向解決”“暫緩解決”和“無意向解決”三種意見。“意向解決”問題的處理方式、處理流程和處理所需時間等信息以及“暫緩解決”和“無意向解決”問題的原因均需要反饋至院長辦公室。第四步，院長辦公室將職能部門的意見傳達至院領導審核，審核不通過則由職能部門進一步調(diào)研協(xié)商，提出新的處理意見。第五步，院領導審核后的處理意見，由院長辦公室進行督辦，并將督辦情況及時反饋給建言人，同時每月月初將上月的建言處理情況在OA系統(tǒng)首頁上公示。為了提高建言問題處理的及時性，院長辦公室設置專人每日在固定時間進行信息處理。

3 “六院之聲”建言內(nèi)容分析

“六院之聲”建言平臺自2019年11月初運行以來，共收到有效信息157條(反映情況82條，提出建議/給予意見68條，進行咨詢/疑問7條)，見圖1。大部分都是與員工息息相關的民生問題，具有“細、小、廣”的特點。截至2021年7月底，已解決相關問題128條，調(diào)研結束(含客觀因素暫無法解決及需持續(xù)改進項目)27條，調(diào)研中2條。

圖1 員工建言分類情況

3.1 基于情感的建言行為

基于情感的建言行為主要涉及個人工作、日常行為及員工福利等，共計收到28條。包括：源自于和同事、領導之間的情感，如“反映個別員工上班紀律事宜”；源自于對事業(yè)的關注，如“建議在門診公眾號開辟專欄發(fā)布院內(nèi)臨床研究招募信息事宜”；源自于內(nèi)心的責任，如“建議及時更新優(yōu)化醫(yī)院官網(wǎng)，維護醫(yī)院形象”；源自于自身的工作價值觀，如“希望醫(yī)院能照顧醫(yī)務人員的感受，讓我們能有主人翁的感覺”。該類建言有助于推動公立醫(yī)院在提供醫(yī)療服務、開展醫(yī)院管理的過程中更好體現(xiàn)公共價值、責任和服務公共利益的信念等。

3.2 基于理性的建言行為

基于理性的建言行為主要涉及運行保障、醫(yī)療業(yè)務工作等方面，共計收到91條。包括：因為工作中遇到問題，存在一定的困難而提出的建言，如“設備使用故障高，保修期過后就再也沒有得到維修”；為了集體利益的建言，如“建議門診工作時間結束后加強監(jiān)管和安全巡視”?？梢钥闯?，基于理性的建言行為體現(xiàn)了建言者基于目標最優(yōu)化、效益最大化的理性思考，可分為兩大主要類別：一類從保護自身利益出發(fā)，為自己創(chuàng)造積極成果，避免消極影響；另一類從組織利益出發(fā)，提升工作效果，維護集體利益。

3.3 基于規(guī)范的建言行為

基于規(guī)范的建言行為主要涉及醫(yī)療業(yè)務流程、醫(yī)院管理制度等方面，共計收到38條。有的建言是針對工作態(tài)度、工作方法等的規(guī)范性問題提出的，如“反映體檢中心前臺接待服務事宜”；有的是為了維護既有的規(guī)范而進行的，如“建議進一步優(yōu)化破傷風的注射流程”；還有的是圍繞組織規(guī)章制度的建立和完善而開展的，如“建議改進我院會診制度事宜”。

4 “六院之聲”建言平臺的管理特點

4.1 建言平臺隱秘性強

“六院之聲”是在互聯(lián)網(wǎng)形勢下管理者搭建的“互聯(lián)網(wǎng)+”暢言渠道，和其他傳統(tǒng)建言平臺相比更平等、更包容、更開放，它為員工提供了一種更具有“隱秘”屬性的建言途徑。與傳統(tǒng)建言渠道相比，員工想要建言又有所擔憂的狀況得到改善。隱秘性增加了員工建言的心理接受度，建言如果被組織采納，更能夠增強員工的自我效能、組織歸屬感和公平感，進一步促使員工更加關注醫(yī)院運行，并積極建言[4]。特別是對基于情感的建言問題，“互聯(lián)網(wǎng)+”平臺比其他傳統(tǒng)渠道更具隱秘性。

4.2 建言平臺反應性好且形成反應閉環(huán)

“六院之聲”平臺以每個建言為一個小型項目，具備良好的反應性，能夠快速反應，形成管理閉環(huán)，從而將建言問題落實到位、責任到人，形成“事事有人管、件件有回音”的良好工作作風。建言平臺在收到員工建言后，首先對建言內(nèi)容進行分類，界定該建言內(nèi)容所歸屬的職能部門；然后根據(jù)問題的歸屬部門分派任務；最后由院長辦公室工作人員將建言處理結果公示在OA系統(tǒng)以及反饋給建言人。

反應性也體現(xiàn)在反饋用語上。在建言平臺管理中，不斷提高工作人員的語言表達能力，避免在建言分派到職能部門以及反饋建言結果時因不當用語而造成傷害。工作人員需要統(tǒng)籌兼顧各種不同意見和想法，對于可行的辦法提出表揚及獎勵，對于不符合現(xiàn)狀的建議也應給予充分的尊重和鼓勵，并就相關問題作出回應及解釋，以逐步形成良好的建言改善氛圍。

反應性還體現(xiàn)在反應效率上?；凇盎ヂ?lián)網(wǎng)+”途徑構建的“六院之聲”，能及時快速傳達訴求、快速反饋建言；建言平臺的組織機制也要求職能部門迅速響應，積極處理；建言覆蓋面廣，以小見大，建言平臺有效縮短了醫(yī)院領導權力距離，實質(zhì)上縮短了管理層級，促進員工與管理者的溝通[14]，強化員工主動參與醫(yī)院管理的意識。特別是在基于規(guī)范的建言問題上，各職能部門和臨床科室能夠隨時對醫(yī)院管理中的不理解及問題作出反饋，通過一個訴求解決一類問題，通過一個案例帶動一片治理。

4.3 建言平臺實現(xiàn)多部門協(xié)同

建言平臺的組織架構兼具了從上到下的縱向管理和多部門參與的橫向協(xié)作，各部門在牽頭部門統(tǒng)籌下的協(xié)作是關鍵?！傲褐暋笔盏降慕ㄑ远嗯c職能部門的管理制度或流程相關，因此職能部門對建言的處理是非常關鍵的環(huán)節(jié)。該院作為大型綜合公立醫(yī)院，職能部門劃分細，為不斷適應外部治理要求，部門在更新制度流程的過程中，也帶來難以避免的職能交叉、重疊、沖突等問題，需要職能部門之間及時、持續(xù)的溝通以提高管理效能?！傲褐暋逼脚_從發(fā)現(xiàn)問題出發(fā)，能夠?qū)⑻幱趩栴}之中的多個職能部門聚在一起，開展“管理部門的多學科交叉合作”。多部門的協(xié)同治理較好回應了“基于目標最優(yōu)化、效益最大化的理性訴求”，促進了醫(yī)院管理有效改善，并節(jié)省了醫(yī)院管理成本。

5 小結與展望

“六院之聲”建言平臺是信息化智慧管理結合民主化治理的典型案例。首先，印證了員工利益無小事，一些看似平常的“小事”得到高效解決。其次，及時為管理者提供了“一線”信息，把問題消除在萌芽狀態(tài)。再次，加強信息的傳遞，員工主人翁意識明顯增強，員工更加關心熱愛并參與醫(yī)院的建設發(fā)展。最后，職工建言作為正式制度外的一種補充，能夠推進日常工作運轉(zhuǎn)，有效提高管理水平?！傲褐暋背h建言先行先試，激勵廣大員工勇于表達自己的觀點，暢通信息傳播的渠道，使之成為極具親和力的服務平臺，形成一種協(xié)作、信任、進取的醫(yī)院文化。

目前，“六院之聲”建言平臺仍處于摸索階段，從平臺建設、建言內(nèi)容及成效來看，利用智慧建言平臺有助于改善員工沉默行為，這一舉措值得繼續(xù)推廣。但推廣過程中也要從以下幾個方面持續(xù)改進：一是在建言平臺運行層面，應建立推廣宣傳機制，多樣化開展基于“互聯(lián)網(wǎng)+”的建言平臺使用指導，提高建言平臺的知曉度與使用度；二是在員工建言管理層面，應樹立“公平、寬容、善于傾聽”的建言管理態(tài)度，要從線上逐漸影響線下管理行為；三是將積極建言行為納入員工績效評價體系，針對具名的建言，可嘗試通過院周會等渠道予以肯定和表揚，同時根據(jù)建言的有效程度，增設合理化建議的獎勵標準，發(fā)揮建言的積極影響。