潘 華

（中建八局科技建設(shè)有限公司，上海 201601）

供應(yīng)鏈成本管理可以對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)的整個(gè)鏈條節(jié)點(diǎn)的成本進(jìn)行有效性控制，包含項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目施工、產(chǎn)品營(yíng)銷等，構(gòu)建動(dòng)態(tài)性的成本管控機(jī)制，并與供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)上的關(guān)聯(lián)性企業(yè)構(gòu)建長(zhǎng)效的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化資源共享，對(duì)整體項(xiàng)目開發(fā)的成本流動(dòng)進(jìn)行合理調(diào)節(jié)，從而在整體項(xiàng)目開發(fā)供應(yīng)鏈層面上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目造價(jià)成本的合理性控制管理，為房地產(chǎn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力支持。

1 基于供應(yīng)鏈管理的房地產(chǎn)工程建設(shè)成本管理體系

1.1 房地產(chǎn)工程建設(shè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型

供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向下的房地產(chǎn)工程建設(shè)成本管理，主要是圍繞房地產(chǎn)企業(yè)為中心，形成的系統(tǒng)化產(chǎn)業(yè)鏈條，其中包含很多關(guān)聯(lián)性企業(yè)，共同為了房地產(chǎn)工程建設(shè)開展多效化的業(yè)務(wù)往來(lái)，并在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上形成合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這就是放低長(zhǎng)項(xiàng)目供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)框架，如圖1所示。在該結(jié)構(gòu)框架內(nèi)，房地產(chǎn)企業(yè)圍繞工程項(xiàng)目，與供應(yīng)鏈上各個(gè)節(jié)點(diǎn)的關(guān)聯(lián)企業(yè)形成合作關(guān)系，充分發(fā)揮各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)資源共享，共同承擔(dān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，減少成本壓力，增加彼此的利潤(rùn)空間[1]。房地產(chǎn)企業(yè)要從綜合方面對(duì)合作伙伴進(jìn)行評(píng)估，明確合作標(biāo)準(zhǔn)，選擇最佳的合作伙伴，確保成本控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

圖1 房地產(chǎn)工程建設(shè)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)框架

1.2 房地產(chǎn)工程建設(shè)供應(yīng)鏈成本構(gòu)成

房地產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈上發(fā)揮重要的紐帶作用，可以把各個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行有效銜接，促進(jìn)房地產(chǎn)工程建設(shè)供應(yīng)鏈中的資金流、物資流、信息流的有效性轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)成本管理在整體鏈條中的全面性滲透。為了進(jìn)一步控制工程造價(jià)成本，實(shí)現(xiàn)成本最低化，增加房地產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間，強(qiáng)化其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，需要對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)的關(guān)聯(lián)企業(yè)開展有效性合作，合理協(xié)調(diào)彼此關(guān)系，構(gòu)建良性的戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制，形成長(zhǎng)效的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系[2]。在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，其成本構(gòu)建主要有上游、中游、下游三部分，共同構(gòu)成供應(yīng)鏈總成本。具體構(gòu)成如圖2所示。

圖2 房地產(chǎn)工程建設(shè)供應(yīng)鏈成本構(gòu)成要素

1.3 供應(yīng)鏈導(dǎo)向下成本管理體系內(nèi)容

1.3.1 上游成本管理

（1）土地獲取環(huán)節(jié)。隨著國(guó)家市場(chǎng)調(diào)控力度加大，土地價(jià)格逐漸上漲，導(dǎo)致房地產(chǎn)項(xiàng)目土地獲取成本越來(lái)越高。房地產(chǎn)企業(yè)主要是從土地開發(fā)商或者土地所有者手中獲得土地，并同時(shí)受到國(guó)家宏觀調(diào)控政策的限制。為了進(jìn)一步對(duì)土地使用成本進(jìn)行控制，房地產(chǎn)企業(yè)要對(duì)各類要素進(jìn)行綜合性分析，研究自身的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，從而開展針對(duì)性和有效性應(yīng)對(duì)方案。在土地購(gòu)置之前，需要對(duì)土地信息進(jìn)行全面收集和分析，形成市場(chǎng)分析報(bào)告，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，明確土地獲取的可行性和可操作性，并做出科學(xué)決策，實(shí)現(xiàn)土地獲取環(huán)節(jié)的有效性成本控制。首先要展開全面的市場(chǎng)信息調(diào)查，了解土地來(lái)源、周邊環(huán)境、獲取方式等，并結(jié)合市場(chǎng)行情以及宏觀經(jīng)濟(jì)情況進(jìn)行綜合性分析，了解當(dāng)?shù)爻鞘械氖袌?chǎng)均價(jià)、地方政策、人均收入等；然后了解類似產(chǎn)品的銷售價(jià)格、土地成交價(jià)格等，對(duì)其進(jìn)行精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位[3]。結(jié)合以上調(diào)查情況，需要對(duì)項(xiàng)目開發(fā)周期、預(yù)期售價(jià)等進(jìn)行初步概算，明確項(xiàng)目開發(fā)的凈利率，從而對(duì)土地預(yù)期價(jià)格進(jìn)行合理性測(cè)算；企業(yè)要結(jié)合自身資金儲(chǔ)備以及發(fā)展目標(biāo)開展全面性研究與考量，明確土地獲取的可行性，如果可行，需要制定科學(xué)的開發(fā)規(guī)劃，如果缺乏可行性，則進(jìn)行存檔處理。

（2）可行性研究成本管理。房地產(chǎn)工程建設(shè)周期較長(zhǎng)，資金投入較大，雖然利潤(rùn)較大，但是風(fēng)險(xiǎn)也很高。基于此，在開展房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)之前，需要開展事前可行性研究，對(duì)項(xiàng)目開發(fā)中的風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析，避免在工程建設(shè)工程中對(duì)企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失，有效控制投資風(fēng)險(xiǎn)。其主要的研究?jī)?nèi)容見表1。

表1 可行性研究報(bào)告內(nèi)容

（4）限額設(shè)計(jì)。工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)質(zhì)量直接關(guān)系到整體供應(yīng)鏈成本管理效果。為了實(shí)現(xiàn)前置性成本管理，需要樹立限額設(shè)計(jì)理念，避免工程設(shè)計(jì)概算超過(guò)預(yù)期限額。要結(jié)合具體情況，制定限額設(shè)計(jì)指標(biāo)，并對(duì)設(shè)計(jì)任務(wù)書進(jìn)行科學(xué)編制，結(jié)合初步設(shè)計(jì)方案進(jìn)行工程概算，并通過(guò)對(duì)比分析，對(duì)設(shè)計(jì)成果進(jìn)行科學(xué)評(píng)審，查找超限額設(shè)計(jì)的影響因素，并提出建設(shè)性整改意見，實(shí)現(xiàn)整體設(shè)計(jì)的優(yōu)化，減少不必要的成本浪費(fèi)。

（4）優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程。在工程設(shè)計(jì)中，要注重正確的成本管理意識(shí)，加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)人員的有效性溝通，明確房地產(chǎn)企業(yè)的設(shè)計(jì)要求，并了解設(shè)計(jì)進(jìn)度，確保項(xiàng)目設(shè)計(jì)符合企業(yè)的項(xiàng)目定位標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)設(shè)計(jì)過(guò)程進(jìn)行動(dòng)態(tài)反饋，及時(shí)了解設(shè)計(jì)內(nèi)容問(wèn)題，并展開動(dòng)態(tài)性市場(chǎng)調(diào)查，了解客戶需求、購(gòu)房?jī)A向等，存入對(duì)設(shè)計(jì)風(fēng)格、設(shè)計(jì)理念進(jìn)行動(dòng)態(tài)性調(diào)整與優(yōu)化，保障項(xiàng)目設(shè)計(jì)符合市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì)，才能控制投資風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)化設(shè)計(jì)效果；聯(lián)合各個(gè)參與方開展會(huì)審大會(huì)，協(xié)調(diào)審查設(shè)計(jì)方案的概預(yù)算，對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行投資增減，使其符合預(yù)期成本要求[4]。

1.3.2 中游成本管理

（1）材料采購(gòu)環(huán)節(jié)的成本管理。在材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，要營(yíng)造公平的競(jìng)爭(zhēng)條件，從而選擇最佳的材料供應(yīng)商進(jìn)行合作，既能提升材料質(zhì)量，也能對(duì)材料成本進(jìn)行有效性控制。要對(duì)材料供應(yīng)鏈進(jìn)行合理評(píng)估，并建立長(zhǎng)效的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，拓展材料范圍，優(yōu)化材料質(zhì)量，控制采購(gòu)成本。要對(duì)供應(yīng)商數(shù)量進(jìn)行合理控制，避免出現(xiàn)利潤(rùn)均攤問(wèn)題，從而構(gòu)建長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

（2）要建立動(dòng)態(tài)化的成本管理制度。房地產(chǎn)工程建設(shè)施工周期較長(zhǎng)，涉及的因素較多，資金流動(dòng)性較大，需要建立動(dòng)態(tài)性的成本管理制度，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化成本管理，促進(jìn)成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在建設(shè)施工過(guò)程中，要對(duì)設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等進(jìn)行全面記錄，并形成動(dòng)態(tài)化的成本月報(bào)表，包含建筑、裝飾、安裝等工程的施工成本，以及材料設(shè)備、管理等成本。其中引起成本變化的因素有設(shè)計(jì)變更、人工、材料市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)、結(jié)算調(diào)整等方面[5]。在進(jìn)行成本分析時(shí)，可以結(jié)合掙值法，對(duì)超額成本進(jìn)行分析，并確定成本控制策略，對(duì)超預(yù)算現(xiàn)象進(jìn)行及時(shí)糾正。

1.3.3 下游成本管理

（1）完善銷售推廣計(jì)劃。完善的銷售計(jì)劃可以縮短銷售周期，達(dá)到預(yù)期銷售額度，加快資金回籠，降低銷售成本。同時(shí)要對(duì)銷售過(guò)程中的不可控因素進(jìn)行分析，制定彈性的銷售計(jì)劃。如明確市場(chǎng)定位，樹立品牌形象，對(duì)目標(biāo)客戶群進(jìn)行分析，保障廣告投放的有效性和針對(duì)性；拓展銷售途徑，加大宣傳力度，獲取更多的銷售信息；對(duì)銷售推廣廣告費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算，爭(zhēng)取利用最低成本實(shí)現(xiàn)最大的廣告效果。

（2）提高銷售團(tuán)隊(duì)的綜合素養(yǎng)，創(chuàng)新銷售手段，制定合理的銷售管理制度，優(yōu)化銷售管理效果。完善績(jī)效考核機(jī)制，把銷售業(yè)績(jī)與員工的薪資獎(jiǎng)金掛鉤，激發(fā)員工動(dòng)力；完善銷售人員管理制度，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、制度化管理；定期開展專業(yè)化培訓(xùn)，提高銷售技能水平，強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量，挖掘員工內(nèi)在銷售潛力。

（3）提高售后服務(wù)質(zhì)量。加強(qiáng)售后服務(wù)管理質(zhì)量，可以有效提升房地產(chǎn)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。可以構(gòu)建自己的物業(yè)公司，完善物業(yè)經(jīng)營(yíng)組織建設(shè)，實(shí)現(xiàn)對(duì)物業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的有效控制，強(qiáng)化物業(yè)管理經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)要對(duì)項(xiàng)目交接手續(xù)進(jìn)行完善，對(duì)各方的責(zé)任費(fèi)用進(jìn)行明確，防止出現(xiàn)非責(zé)任性的保修支出。

2 基于供應(yīng)鏈管理的房地產(chǎn)工程建設(shè)成本管理體系保障措施

2.1 完善組織架構(gòu)建設(shè)

完善的組織架構(gòu)是提升企業(yè)成本管理效率的基本保障。只有建立完善的企業(yè)組織架構(gòu)，才能加強(qiáng)各個(gè)部門的協(xié)同合作，更好地配合企業(yè)成本管理工作的開展，并對(duì)成本管理責(zé)任進(jìn)行明確劃分，落實(shí)到具體部門，保障成本管理各項(xiàng)措施的貫徹執(zhí)行。要注意在對(duì)不同部門的職能進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，需要與房地產(chǎn)工程建設(shè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的關(guān)聯(lián)企業(yè)進(jìn)行有效性銜接，為彼此之間的良好合作提供完善的組織支持。通過(guò)這種方式，才能最大程度上發(fā)揮各個(gè)部門的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)各類資源的優(yōu)化整合與分配，實(shí)現(xiàn)信息共享，提高資源利用率，促進(jìn)成本管理效率的提升。

2.2 構(gòu)建信息化成本管理系統(tǒng)

在供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向下，房地產(chǎn)工程建設(shè)成本管理工作涉及到項(xiàng)目開發(fā)的大量數(shù)據(jù)，工作量比較大，需要在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持下，建立完善的成本管理信息化系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)成本管理的網(wǎng)絡(luò)化、自動(dòng)化與智能化，可以對(duì)成本管理流程進(jìn)行簡(jiǎn)化，并縮短成本管理周期，節(jié)約時(shí)間成本和人工成本；同時(shí)還可以通過(guò)把成本管理工作中的各個(gè)數(shù)據(jù)進(jìn)行即時(shí)輸入，方便管理人員進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)，及時(shí)了解成本動(dòng)態(tài)發(fā)展情況，實(shí)現(xiàn)成本管理效果的優(yōu)化[6]。其中房地產(chǎn)企業(yè)工程建設(shè)成本管理信息化平臺(tái)系統(tǒng)主要包含功能模塊，如圖3所示。要注意對(duì)信息化系統(tǒng)的操作簡(jiǎn)便設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)化，通俗易懂，流程清晰，方便操作。利用信息化管理平臺(tái)，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的事前、事中、事后全過(guò)程管理，幫助房地產(chǎn)企業(yè)構(gòu)建更加完善的成本信息管理機(jī)制，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本管控風(fēng)險(xiǎn)，完善戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，推動(dòng)精準(zhǔn)化的成本管理模式，促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)成本管控效率的全面性提升。

圖3 成本管理信息化系統(tǒng)

2.3 提高成本管理人員素質(zhì)

（1）創(chuàng)新成本管理觀念。在供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向下，房地產(chǎn)工程建設(shè)成本管理需要與各個(gè)職能部門的工作進(jìn)行全面性融合與滲透，并加強(qiáng)全體員工的協(xié)同配合，才能真正達(dá)到供應(yīng)鏈成本管理目標(biāo)?；诖?，要結(jié)合不同部門的職能、內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)的細(xì)化分配，明確各個(gè)工作崗位的成本職責(zé)，完善責(zé)任制，促進(jìn)全體員工樹立正確的成本管理意識(shí)，并將其作為自身日常工作的重要性內(nèi)容進(jìn)行開展。只有這樣才能督促房地產(chǎn)全體員工參與到成本管理工作中來(lái)，促進(jìn)整體企業(yè)管理水平的提升[7]。

（2）優(yōu)化成本管理人才隊(duì)伍。要組建完善的成本管理人才隊(duì)伍，提高整體隊(duì)伍人員的專業(yè)能力，并樹立現(xiàn)代化的成本管理理念，同時(shí)還要對(duì)房地產(chǎn)工程建設(shè)整體鏈條流程進(jìn)行了解，從而確保其在參與成本管理工作時(shí)能夠開展高效溝通，加強(qiáng)協(xié)同合作效果，提高工作效率。同時(shí)要利用多樣化的途徑，積極引進(jìn)專業(yè)化人才，對(duì)員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，提高整體員工業(yè)務(wù)素養(yǎng)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，為房地產(chǎn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展完成人才儲(chǔ)備，為企業(yè)成本管理注入新鮮血液，推動(dòng)供應(yīng)鏈成本管理全過(guò)程優(yōu)化推進(jìn)。

（3）完善績(jī)效考核機(jī)制。為了進(jìn)一步強(qiáng)化成本管理責(zé)任意識(shí)，要建立完善的績(jī)效考核制度，把成本控制納入到績(jī)效考核中，并把考核結(jié)果與企業(yè)的獎(jiǎng)懲機(jī)制、年終評(píng)優(yōu)、職務(wù)晉升等相掛鉤，對(duì)員工進(jìn)行有效性激勵(lì)，確保成本管理責(zé)任的有效性落實(shí)。

2.4 開展多元化的成本管理模式

（1）完善企業(yè)內(nèi)控管理體系，促進(jìn)自身成本管理水平的全面性提升與優(yōu)化。要?jiǎng)?chuàng)新成本管理理念，以客戶為中心點(diǎn)，構(gòu)建新型的成本管理服務(wù)模式，爭(zhēng)取為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)化的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，才能促進(jìn)房地產(chǎn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要結(jié)合自身運(yùn)用情況，建立全過(guò)程成本管理機(jī)制，對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目中的各個(gè)環(huán)節(jié)開展全面性、有效性的成本管控，對(duì)工程建設(shè)過(guò)程中的成本管控風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行自我審查，實(shí)現(xiàn)開發(fā)成本、資金流、人力成本的最優(yōu)化，為企業(yè)創(chuàng)建更大的盈利空間。

（2）在外部要構(gòu)建良好的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才能促進(jìn)供應(yīng)鏈管理水平的提升。在以往的房地產(chǎn)工程建設(shè)發(fā)展模式中，往往需要合作方讓利才能實(shí)現(xiàn)盈利目標(biāo)，如在招投標(biāo)環(huán)節(jié)往往是選擇低價(jià)投標(biāo)的承建單位，從而減少工程造價(jià)成本，增大利潤(rùn)空間。這種經(jīng)營(yíng)模式雖然可以在短期內(nèi)為房地產(chǎn)企業(yè)獲得利潤(rùn)，但是只能形成臨時(shí)性合作關(guān)系，不利于和各個(gè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的長(zhǎng)期合作，影響房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)效利益的維持?；诖?，在供應(yīng)鏈管理導(dǎo)向下，房地產(chǎn)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新成本管理思路，與工程建設(shè)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)上的各個(gè)相關(guān)企業(yè)建立長(zhǎng)效戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，既能增進(jìn)彼此之間的了解和信任，簡(jiǎn)化合同簽訂、條款協(xié)商等合作流程，構(gòu)建更加順暢的合作模式，促進(jìn)工程建設(shè)效率的有效提升，能夠節(jié)約整體供應(yīng)鏈的時(shí)間成本，也可以對(duì)交易成本進(jìn)行合理控制，促進(jìn)雙方利潤(rùn)的增加，達(dá)到合作共贏[8]。在長(zhǎng)效性的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系模式下，可以增進(jìn)房地產(chǎn)與各個(gè)關(guān)聯(lián)企業(yè)的溝通交流，實(shí)現(xiàn)信息即時(shí)共享，既能減少合作糾紛，而且還可以讓房地產(chǎn)企業(yè)獲得更多的客戶信息，如購(gòu)房需求、傾向等，從而提供更加個(gè)性化、針對(duì)性的產(chǎn)品服務(wù)，滿足客戶需求，增強(qiáng)其滿意度。在選擇戰(zhàn)略合作伙伴企業(yè)時(shí)，要遵循戰(zhàn)略性一致、技術(shù)專業(yè)化和敏捷性原則。同時(shí)搭建評(píng)價(jià)小組，完善評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的各方面進(jìn)行動(dòng)態(tài)性評(píng)估，如施工質(zhì)量、進(jìn)度、價(jià)格、信譽(yù)等，確保選擇高質(zhì)量的合作伙伴，才能維持長(zhǎng)效的合作關(guān)系，避免更換合作伙伴引起的成本浪費(fèi)。

3 結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，基于供應(yīng)鏈管理理念，要構(gòu)建完善的房地產(chǎn)工程建設(shè)成本管理系統(tǒng)，對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)項(xiàng)目的成本進(jìn)行有效性控制，在保障工程施工質(zhì)量的同時(shí)，最大程度上減少項(xiàng)目成本，增大房地產(chǎn)企業(yè)的利潤(rùn)空間，促進(jìn)房地產(chǎn)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。