■章英芬

數(shù)字化時代背景下，“場景金融” 已被普遍接受。商業(yè)銀行若要打破傳統(tǒng)金融模式困局，關(guān)鍵路徑之一是要聚焦“場景生態(tài)”建設(shè)，即以用戶需求為中心，將金融服務(wù)融入用戶生活各個場景中，讓金融服務(wù)觸手可及，實現(xiàn)場景建設(shè)與商業(yè)銀行服務(wù)的有效對接，更好地賦能零售業(yè)務(wù)發(fā)展。

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)場景化建設(shè)存在的問題

（一）系統(tǒng)、渠道還不夠完善。數(shù)字化轉(zhuǎn)型下，客戶服務(wù)將會更多地通過線上渠道，網(wǎng)銀、手機銀行、微信公眾號、小程序、自助終端等等已能夠滿足客戶的大部分需求；此外，大額取現(xiàn)預(yù)約、對公預(yù)約開戶、業(yè)務(wù)辦理預(yù)填單等也有相應(yīng)的渠道?？蛻舻木€上服務(wù)需求逐步增加，自然對系統(tǒng)、渠道提出了更高的要求。阿里依托龐大的電子商務(wù)場景及微信社交關(guān)系鏈的高頻應(yīng)用，搶占先機培養(yǎng)用戶交易習(xí)慣，占領(lǐng)了目前移動支付市場大部分份額。而商業(yè)銀行由于起步相對較晚，搭建的場景較為粗糙，系統(tǒng)功能、渠道等還不夠完善，場景交互能力較弱，場景融合度不深，用戶黏性相對不足。

（二）場景差異化較低、轉(zhuǎn)化效果不佳?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)多年深耕生活、消費等場景，已收獲相當(dāng)一批使用習(xí)慣穩(wěn)定的客戶。目前市場上大部分高頻場景，例如外賣、打車、快遞等，都已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)頭部企業(yè)瓜分完畢，商業(yè)銀行很難撼動其在這些場景的主導(dǎo)地位。商業(yè)銀行拓展場景的主要方式還是合作拓展場景，將自身的金融服務(wù)嵌入外部非金融場景，希望將場景的用戶流量引入自身平臺，但由于掌控力較弱，且這部分用戶需要持續(xù)的權(quán)益激勵，場景嵌入競爭激烈，商業(yè)銀行場景拓展效果相對不佳。

（三）場景建設(shè)推動動力不足、營銷隊伍不強。市場在變，客戶金融習(xí)慣在變，商業(yè)銀行發(fā)展思路也要變。很多商業(yè)銀行雖已將場景建設(shè)提升至占據(jù)零售業(yè)務(wù)發(fā)展制高點的戰(zhàn)略層面，但其經(jīng)營機構(gòu)在實際業(yè)務(wù)中仍以傳統(tǒng)的存貸匯業(yè)務(wù)作為主要經(jīng)營目標(biāo)，對場景建設(shè)工作的重要意義認(rèn)識不足，存在為完成上級下達(dá)任務(wù)而做的現(xiàn)象。同時，經(jīng)營機構(gòu)日常面臨各條線的諸多考核任務(wù)，但由于人力、物力有限，其經(jīng)營重點往往跟著考核走，對短期內(nèi)投入產(chǎn)出比不高的場景建設(shè)工作容易缺乏積極性。并且由于場景建設(shè)具有營銷周期長、效益產(chǎn)生慢等特點，需要全行整體的協(xié)同配合，與傳統(tǒng)的零售業(yè)務(wù)營銷方式和營銷理念大相徑庭，加上存量場景的日常維護(hù)工作跟不上，會導(dǎo)致場景建設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展舉步維艱。

商業(yè)銀行推進(jìn)零售業(yè)務(wù)場景化建設(shè)的三大方向

商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)場景建設(shè)的出發(fā)點和落腳點是解決客戶獲取、經(jīng)營和提升的實際問題，可以從以下三個方面加以推進(jìn)：

（一）圍繞“金融+非金融” 產(chǎn)品服務(wù)組合，提升生態(tài)獲客能力。商業(yè)銀行在多年經(jīng)營過程中，沉淀了許多天然的競爭優(yōu)勢：品牌信任、客戶資源、科技系統(tǒng)、數(shù)據(jù)沉淀、支付渠道等。商業(yè)銀行如何發(fā)揮這些自身優(yōu)勢，圍繞服務(wù)客戶需求和創(chuàng)造市場價值，來提供更好的場景金融服務(wù)，滿足客戶“不止于金融” 的服務(wù)需求，提升獲客能力，是商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)場景化建設(shè)要達(dá)到的一個目標(biāo)。在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、價格競爭難以為繼的情況下，商業(yè)銀行要融合生態(tài)，“跨界” 進(jìn)入產(chǎn)生金融服務(wù)需求的各類生活場景，將金融服務(wù)嵌入已有的生活場景中，從客戶的衣、食、住、行等高頻生活場景中發(fā)掘商機，廣泛開展異業(yè)聯(lián)盟等生態(tài)圈建設(shè)，通過提供“金融+非金融” 的強強聯(lián)手產(chǎn)品服務(wù)組合，從場景觸達(dá)中獲取海量的用戶數(shù)據(jù)，從而實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)批量營銷。

（二）深化大數(shù)據(jù)應(yīng)用，提升數(shù)據(jù)驅(qū)動的場景服務(wù)能力。數(shù)字化轉(zhuǎn)型形勢下，商業(yè)銀行能夠通過網(wǎng)站、社交媒體、植入第三方平臺APP 等方式接觸客戶，在客戶停留時間較長的場景與其互動，收集更準(zhǔn)確、更詳細(xì)的客戶數(shù)據(jù)，包括客戶的購買歷史、偏好、實時位置、線上瀏覽行為、情感等，這些客戶信息對客戶的獲取、經(jīng)營和提升至關(guān)重要。數(shù)據(jù)驅(qū)動的客戶經(jīng)營能力就是以上述數(shù)據(jù)為起點，搭建精準(zhǔn)營銷場景，包括智慧黨建、智慧商圈、智慧物業(yè)、智慧旅游、智慧食堂等核心場景，在場景中發(fā)現(xiàn)客戶需求，甚至創(chuàng)造客戶需求，將金融服務(wù)融入到客戶身邊的生產(chǎn)和生活場景中，實現(xiàn)零售業(yè)務(wù)的產(chǎn)品銷售，提升零售客戶的服務(wù)體驗。

（三）細(xì)化客戶分層分類，提升以場景交互實現(xiàn)客戶超體驗的服務(wù)供給能力?？蛻趔w驗是場景化運營的核心，客戶交互反饋機制顯得尤為重要。因此，商業(yè)銀行應(yīng)圍繞客戶旅程，建立全流程客戶體驗管理體系，打造主動型客戶與平臺的溝通模態(tài)，對客戶需求痛點敏捷反應(yīng)，助力場景功能迭代優(yōu)化，實現(xiàn)客戶超體驗。一是根據(jù)大數(shù)據(jù)智慧營銷模型算法，精準(zhǔn)識別客戶臉譜，一方面在存量客戶中主動圈出高價值客戶群體，開展名單制二次營銷，另一方面匹配客戶畫像，針對不同客戶群體，分層分類，開展“千人千面” 的個性化精準(zhǔn)營銷。二是依托大數(shù)據(jù)分析客戶行為，精準(zhǔn)洞察客戶的金融偏好、消費習(xí)慣等，匹配客戶需求，綜合考慮產(chǎn)品和客戶特征，提升客戶交互體驗和產(chǎn)品轉(zhuǎn)化率。

加快商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)場景化建設(shè)的三項對策建議

場景建設(shè)作為商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要抓手，是商業(yè)銀行順應(yīng)時代發(fā)展、強化基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、奪回C 端客戶的主要發(fā)力點。商業(yè)銀行想要更好地讀懂零售客戶，就需要全面升級完善傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)經(jīng)營模式與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，尋求經(jīng)營模式新突破。

（一）樹立場景驅(qū)動理念，形成零售業(yè)務(wù)內(nèi)生增長動力。個人客戶對零售產(chǎn)品或服務(wù)的認(rèn)知與所處場景具有極強的關(guān)聯(lián)性。樹立場景驅(qū)動理念要求基于場景化的思維，將零售產(chǎn)品與服務(wù)的賣點和客戶在特定場景下的需求相連接，更好地滿足客戶的痛點，激發(fā)客戶的情感共鳴，與客戶建立起更緊密的共生關(guān)系。

（二）提升場景化能力，向零售客戶深耕要效能。一是面向C 端客戶，圍繞客戶旅程開展特色生態(tài)布局，聚焦養(yǎng)老、出國、住房、出行等重點領(lǐng)域，自建場景與合作共生相結(jié)合，加強高頻業(yè)務(wù)綁定，在銀行業(yè)務(wù)辦理環(huán)節(jié)及客戶生活場景中，開通高頻賬戶或綁定高頻業(yè)務(wù)，如代扣代繳、快捷支付等，挖掘零售客戶財富管理機會。二是通過異業(yè)聯(lián)盟的形式，鏈接網(wǎng)點周邊、代發(fā)企業(yè)周邊高頻消費客戶，把銀行服務(wù)和非銀行服務(wù)結(jié)合起來，打通個人的衣、食、住、行、醫(yī)、教等生活場景，強化客戶引流，在客戶場景中無縫對接銀行服務(wù)，拓展高頻活躍場景，提升客戶黏性。三是構(gòu)建清晰的產(chǎn)品圖譜，基于產(chǎn)品標(biāo)簽組合產(chǎn)品細(xì)類和風(fēng)格，面向零售客戶提供產(chǎn)品組合包，同時優(yōu)化運營流程，及時響應(yīng)客戶需求，提升客戶服務(wù)體驗。四是持續(xù)迭代優(yōu)化，豐富和更新客戶、產(chǎn)品、渠道標(biāo)簽，精準(zhǔn)客戶畫像，將數(shù)據(jù)價值轉(zhuǎn)化為營銷效能提升。五是做深大數(shù)據(jù)風(fēng)控，將風(fēng)險管控與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，實現(xiàn)風(fēng)險管理與客戶體驗的平衡，使大數(shù)據(jù)風(fēng)控優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)競爭優(yōu)勢。

優(yōu)化資源配置，完善績效考核激勵機制。數(shù)字化轉(zhuǎn)型下的場景化建設(shè)給商業(yè)銀行零售業(yè)務(wù)模式帶來很大變化，出現(xiàn)渠道、平臺、生態(tài)圈等經(jīng)營單元，與此相適應(yīng)，資源配置方式也須發(fā)生轉(zhuǎn)變。以獲客和客戶經(jīng)營為核心指標(biāo)，精確核算到場景、渠道、生態(tài)圈等考核單元，對各經(jīng)營單位在業(yè)績創(chuàng)造中的價值貢獻(xiàn)及資源消耗進(jìn)行科學(xué)合理評價。同時，可單設(shè)場景營銷指標(biāo)，為場景化營銷創(chuàng)新匹配專項預(yù)算，保持后續(xù)資源投入，提高線上場景權(quán)重分，對不同的場景業(yè)務(wù)制定不同的分潤策略，充分調(diào)動場景化營銷創(chuàng)新的積極性。