李婷

企業(yè)員工離職率高，不僅可能造成商業(yè)技術(shù)泄密、企業(yè)形象受損，甚至?xí)屑哟笃髽I(yè)經(jīng)營和破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)。正是企業(yè)文化這么看不清摸不著的非技術(shù)性元素，卻對企業(yè)的管理產(chǎn)生重大影響，影響企業(yè)的方方面面。員工受企業(yè)文化影響，離職傾向就不同，其企業(yè)內(nèi)部離職率的高低也會(huì)截然不同。

華為作為我國一所高科技的民營企業(yè)且排名第一的智能手機(jī)品牌，已成為我國的驕傲，其“狼性文化”成為了教科書式的企業(yè)文化令人贊嘆。令人驚訝的是現(xiàn)在華為的離職率居然高達(dá)43%。

2019年2月12日，任正非簽署的一封內(nèi)部郵件寫到華為博士生員工的離職事件：入職華為的博士員工從2014年到2018年這幾年累積的平均離職率高達(dá)21.8%，華為的有些博士員工于2014年入職，到2018年就有高達(dá)43.11%的實(shí)際離職，華為曾表示因?yàn)槿A為內(nèi)部的競爭非常大，所以普通情況下離職率會(huì)在10%以上，所以有點(diǎn)高的離職率也不足為奇，但是，事實(shí)上的離職率已經(jīng)遠(yuǎn)超過華為的預(yù)期。在華為公司博士離職事件發(fā)生后，華為啟動(dòng)了聯(lián)合獨(dú)立調(diào)研，一對一的私下約談并且做數(shù)據(jù)分析已經(jīng)離職博士和在職博士。以此去尋找博士員工在華為“英雄無用武之地”的各種原因。2019年華為宣布從全球挖掘招聘“天才”員工，并且招聘的數(shù)量也會(huì)逐年增加，就此華為高調(diào)營造出來了求賢若渴的雇主形象。

用重金吸引招聘人才并不能從根本上解決離職率高的問題，華為強(qiáng)硬的企業(yè)文化使得部分在職員工高知識(shí)，“低能力”：給予員工的崗位和員工本身專長不匹配，員工無法發(fā)揮最大效用、部分主管利用權(quán)力操作轉(zhuǎn)崗過程導(dǎo)致留下來的是部門工作中的精英，而轉(zhuǎn)崗的反而是比較平平無奇的員工等等。

華為高離職率原因分析

華為的企業(yè)愿景是豐富人們的溝通和生活。使命是聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值?！度A為基本法》這一從1995年就開始萌芽到最后成為指導(dǎo)華為公司前行的主要方針政策，從“核心價(jià)值觀”七方面內(nèi)容可以看出華為的企業(yè)愿景非常清晰，明確了主要的使命、也為華為員工指明了方向和工作的意義所在。其中華為多次強(qiáng)調(diào)內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制和激活，反映出華為對員工活力和奮斗的重視和高要求，這也是華為實(shí)際工作中壓力大的基礎(chǔ)來源。

每個(gè)人的價(jià)值觀會(huì)影響工作滿意度，不同的員工將有不同的看法。此次華為離職事件的主角是曾在華為任職的博士生，作為受過高等教育的人群，他們對自我定位很高，對事業(yè)也有著一腔熱血，然而在華為，首先，這些高材生被聘請之后存在崗位與個(gè)人技能不匹配的情況，人力資源部的這種“亂點(diǎn)鴛鴦譜”的行為，無疑導(dǎo)致這些博士生無法發(fā)揮自身本來的特長，工作參與度低，學(xué)習(xí)新技能壓力過大，缺乏經(jīng)驗(yàn)和理論基礎(chǔ)，工作滿意度也會(huì)下降，長此以往員工會(huì)真實(shí)發(fā)生實(shí)際離職行為。其次，有些主管的自身技術(shù)能力不足甚至有些不如新進(jìn)博士生，這樣會(huì)導(dǎo)致這些博士生員工很難將好的想法有效傳達(dá)給公司，自我成就受限。第三，華為要求的不同員工任職多樣化、定期挑選優(yōu)秀員工交換部門在實(shí)際實(shí)施中卻出現(xiàn)了內(nèi)部轉(zhuǎn)崗過程政策不透明，并且在轉(zhuǎn)崗過程還存在潛規(guī)則，比如幫派斗爭。這些存在于華為企業(yè)文化真實(shí)現(xiàn)狀中的瑕疵甚至還帶有官僚主義色彩的企業(yè)文化都使得手下的員工發(fā)揮受限、特有的自身優(yōu)勢無法顯現(xiàn)和發(fā)揮，這些高材生無法實(shí)現(xiàn)他們對于更高層次的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求，工作滿意度極低的情況下最終選擇離職。

從華為在新勞動(dòng)合同法頒布前發(fā)生的集體員工請辭，以及賠償10億元也要辭退員工的歷史舉動(dòng)中可以看到，華為需要能一直保持活力的員工，每位員工都需要時(shí)刻警惕，對華為的依賴性也大打折扣，所有這些都減少了這些員工的情感承諾。

首先，華為員工對報(bào)酬的滿意度，毋庸置疑這些博士生的薪資非?？捎^，所以并不是促進(jìn)離職的因素。其次，來自組織的生活支持，華為一向倡導(dǎo)“狼性文化”“床墊文化”“軍事化管理”，導(dǎo)致有的員工身體健康出現(xiàn)問題，這樣嚴(yán)苛的企業(yè)文化在一定程度上影響到華為員工的日常生活，也促進(jìn)了這些員工的離職。第三，改行的可能性，這些博士生員工本身學(xué)歷水平高，在市場上的競爭力也很強(qiáng)，所以改行的可能性很大，這也促進(jìn)了已經(jīng)產(chǎn)生不滿意的員工離職。

低工作參與度員工的組織承諾也較低，工作參與度對知識(shí)型員工離職意向有負(fù)向影響。在華為的博士生屬于兩種類型：冷漠型員工和獨(dú)狼型員工。

冷漠型員工，即低工作參與度和低組織承諾的員工，這類員工假如有其他工作的機(jī)會(huì)，便會(huì)產(chǎn)生最高的離職意向;而在華為被高薪聘請的這些博士生員工，本身能力很強(qiáng)，市場需求很大，很容易找到別的工作機(jī)會(huì)，他們在自己的崗位上不能大顯身手，工作參與度很低，再加上對組織承諾不高，很容易產(chǎn)生離職傾向。

獨(dú)狼型員工，即高工作參與度和低組織承諾，這類員工對工作本身比較認(rèn)同，但是不太認(rèn)同所在組織，比如華為離職博士生不認(rèn)同企業(yè)的管理機(jī)制和軍事化管理，追求自我實(shí)現(xiàn)或者尊重需求，久而久之，便很難將自己真正融入組織，所以這種類型的員工只要不滿因素逐漸增加，也會(huì)容易產(chǎn)生較強(qiáng)的離職傾向。

調(diào)整企業(yè)文化降低離職率

吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在《基業(yè)長青》中寫道：“最重要的，是不要把核心理念與文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、作業(yè)、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標(biāo)準(zhǔn)必須改變，策略必須改變，產(chǎn)品線必須改變，目標(biāo)必須改變，權(quán)限必須改變，管理政策必須改變，組織結(jié)構(gòu)必須改變，獎(jiǎng)勵(lì)制度必須改變?！彼匀A為要改變或者調(diào)整當(dāng)前的企業(yè)文化，在不同時(shí)期采取不同的策略，要注重調(diào)動(dòng)華為企業(yè)內(nèi)部員工的積極性、減少員工的不滿意，公開透明轉(zhuǎn)崗，在“狼性文化”的基礎(chǔ)上注重營造良好的企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。不僅要注重給員工提供物質(zhì)這一外部因素，更要注重員工的心理活動(dòng)。要合理工作安排，量才適用、各得其所、使得員工能在自己有歸屬感的企業(yè)文化氛圍中獲得成長和晉升的機(jī)會(huì)。

所以企業(yè)要塑造有利于當(dāng)前自身發(fā)展的企業(yè)文化并和人力資源管理手段共同影響企業(yè)內(nèi)部的離職情況，降低離職率。筆者建議企業(yè)可以采取但并不限于以下幾種方式：離職面談、上崗前培訓(xùn)、營造企業(yè)內(nèi)部友好良性的文化氛圍，建立無責(zé)反饋制度、建立員工可直接跳級(jí)匯報(bào)反饋制度、建立創(chuàng)新點(diǎn)子收集的制度、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗過程政策透明化，營造公平的企業(yè)文化氛圍、推行“因崗募才”、設(shè)計(jì)和建立企業(yè)愿景、建立員工日常生活幫助處。

現(xiàn)如今的市場中，企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間的競爭都非常激烈，員工流動(dòng)率控制在一定范圍內(nèi)可以保持企業(yè)的新鮮血液。總的來說，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造出適合自己企業(yè)所處發(fā)展期的企業(yè)文化，適時(shí)調(diào)整，才能在新興企業(yè)如雨后春筍般的市場上存活。

作者簡介

李 婷 陜西子長農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司遠(yuǎn)程集中授權(quán)中心主任