文 | 拉姆·查蘭

從1994年創(chuàng)立至今，亞馬遜成長歷程毫無疑問是令人驚嘆的，與很多只成功一次，之后就靠吃老本的行業(yè)不同，亞馬遜在最初安身立命的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了一次又一次的創(chuàng)新與顛覆、突破與成長。

亞馬遜從圖書開始，從單品類電商開始，不斷拓展業(yè)務(wù)邊界，不僅打通了線上線下，還構(gòu)筑了遍及全球的平臺(tái)生態(tài)，通過基礎(chǔ)設(shè)施對(duì)外服務(wù)，從服務(wù)個(gè)人客戶做到了賦能企業(yè)客戶，還進(jìn)入智能硬件、智能語音、金融服務(wù)、本地服務(wù)、游戲、影視、娛樂乃至壁壘極高的醫(yī)療行業(yè)。

那么亞馬遜業(yè)務(wù)模式的不斷演進(jìn)、業(yè)務(wù)范圍的持續(xù)拓展是碰運(yùn)氣，還是跟風(fēng)口，抑或是有什么深刻的底層邏輯？

業(yè)務(wù)模式：癡迷客戶，拓展邊界

亞馬遜的所有業(yè)務(wù)拓展，都是圍繞客戶展開的。幾乎每次演講，每次接受采訪，只要談到亞馬遜，貝佐斯就會(huì)強(qiáng)調(diào)“癡迷客戶”。

在貝佐斯看來，客戶是亞馬遜最寶貴的資產(chǎn)，是亞馬遜增長飛輪的核心。

第三方賣家為什么要來亞馬遜的平臺(tái)？因?yàn)檫@里有數(shù)億客戶。亞馬遜為什么能夠持續(xù)不斷地開拓新的品類、新的領(lǐng)域？因?yàn)榭蛻粜湃蝸嗰R遜，并且還有未被很好地滿足的需求。

平臺(tái)的核心價(jià)值就在于客戶：客戶的數(shù)量、客戶的活躍度、客戶的黏性，以及客戶持續(xù)帶來的價(jià)值。

客戶體驗(yàn)好，更多客戶涌入，更多第三方賣家平臺(tái)加入，平臺(tái)規(guī)模得以擴(kuò)大，成本結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，平臺(tái)商品價(jià)格降低，客戶體驗(yàn)就更好，從而吸引來更多的客戶和商戶。如此不斷循環(huán)向前，不斷自我強(qiáng)化。

不少企業(yè)號(hào)稱客戶第一，以客戶為中心。但落到實(shí)處的殘酷真相是：以老板為中心、以對(duì)手為中心，或者以股價(jià)漲跌為中心。說是要看長遠(yuǎn)，但當(dāng)期業(yè)績指標(biāo)的壓力就擺在那里，所謂長遠(yuǎn)，大多就是兩三年。

貝佐斯對(duì)此高度警惕，他經(jīng)常提醒大家，對(duì)客戶，要永遠(yuǎn)保持敬畏。他曾這樣寫道：“我們絕不能驕傲自滿，放松懈怠。我總是提醒大家，每天早起都應(yīng)當(dāng)充滿危機(jī)感。這種危機(jī)感不是來自對(duì)手，而是來自客戶?？蛻羰俏覀兊囊率掣改?，客戶成就了我們的業(yè)務(wù)發(fā)展，我們要對(duì)客戶負(fù)責(zé)，要對(duì)客戶永遠(yuǎn)保持敬畏。很多人談客戶忠誠，其實(shí)只要其他地方有更好的選擇，客戶就會(huì)立馬轉(zhuǎn)身而去?！?/p>

客戶給企業(yè)的信任，不是應(yīng)該的，更不是永恒的?？蛻粜湃危杞?jīng)過天長日久的努力與考驗(yàn)才能贏得，然而一兩次的疏忽大意就會(huì)斷送，之后再想恢復(fù)就難了。

人才招募：極高標(biāo)準(zhǔn)，持續(xù)提升

貝佐斯認(rèn)為，你的人就是你的企業(yè)，招人對(duì)于亞馬遜是最重要的決策，寧可錯(cuò)過，也不錯(cuò)招。

這似乎非常有違常理，因?yàn)橥ǔＨ藗冏畲蟮膿?dān)心有兩個(gè)：一是害怕錯(cuò)過人才，于是會(huì)放寬標(biāo)準(zhǔn)，把可能對(duì)的人先招進(jìn)來，用了之后，發(fā)現(xiàn)不對(duì)，之后再換；二是害怕錯(cuò)過業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，業(yè)務(wù)不等人，既然急于用人，稍差點(diǎn)兒總比沒人強(qiáng)，先招個(gè)人進(jìn)來，把事做起來再說，大不了，之后再換。

貝佐斯不這么想。他認(rèn)為：人不對(duì)，再怎么補(bǔ)救都沒用。

亞馬遜需要的正確的人要同時(shí)具備三種特質(zhì)：有創(chuàng)新能做事的實(shí)干家；有擔(dān)當(dāng)有主人翁精神的人；內(nèi)心強(qiáng)大能抗壓的人。以至于亞馬遜為了吸引到符合這些特質(zhì)的人，在官網(wǎng)上公開分享成功面試亞馬遜的重要建議，其中包括領(lǐng)導(dǎo)力原則、失敗的經(jīng)歷和寫作能力，以便求職者面試前先自我衡量自我淘汰，也方便面試者參加面試時(shí)面試官對(duì)其這幾個(gè)方面進(jìn)行考察評(píng)價(jià)。

為招到正確的人才，亞馬遜建立了把關(guān)人制度。成為把關(guān)人，不僅需要有敏銳的識(shí)人眼光，還需要持續(xù)提升用人標(biāo)準(zhǔn)。這些把關(guān)人就像當(dāng)年貝佐斯面試候選人那樣，不僅面試候選人，面試后還要帶領(lǐng)每位面試官深入討論、細(xì)致分析，并對(duì)面試官提出反饋意見和建議指導(dǎo)，以便在招人方面做出正確的決策。

而作為亞馬遜的面試官，也要遵循招人的流程，面試前不僅要看之前面試官的面試記錄，參考他們的各種發(fā)現(xiàn)及具體評(píng)價(jià)，以調(diào)整自己的面試問題及側(cè)重點(diǎn)。面試中，還要詳細(xì)記錄候選人的回答，以備自己和后續(xù)的人進(jìn)行評(píng)價(jià)判斷，以及后續(xù)把關(guān)人對(duì)自己的提問。

面試后，還要把自己的觀察、評(píng)價(jià)和是否錄用的建議填入系統(tǒng)，供下一位面試官在面試前參考。最后，如果大家意見不統(tǒng)一，或把關(guān)人認(rèn)為有必要召集大家一起討論，還必須參加集體研討。

找到正確的人才后還需要留住人才，亞馬遜不僅建立了較為完善的員工福利制度，還給了新人提供快速且廣闊的成長機(jī)會(huì)，且每年無論是基層員工還是管理層人員都有個(gè)人提升計(jì)劃，以便人員能力不斷成長更新，進(jìn)而倒逼組織進(jìn)步，以使組織一直處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

數(shù)據(jù)支撐：聚焦于因，智能管理

幾乎所有企業(yè)都定業(yè)績指標(biāo)、做數(shù)據(jù)分析、有各種內(nèi)部管理信息系統(tǒng)。然而，在很多企業(yè)，內(nèi)部信息流動(dòng)相當(dāng)不暢，往往條塊割據(jù)，層級(jí)不通，而且非常滯后，有些問題可能需要幾個(gè)月甚至幾個(gè)季度才能暴露出來。

數(shù)字時(shí)代，企業(yè)要對(duì)數(shù)據(jù)有全新的認(rèn)識(shí)，因?yàn)閿?shù)據(jù)已成為新的核心資產(chǎn)。

在亞馬遜，人人都知道的一句名言是：凡事要有數(shù)據(jù)支撐。

領(lǐng)導(dǎo)不僅應(yīng)要求自己說話辦事都有數(shù)據(jù)支撐，還要對(duì)別人提供的數(shù)據(jù)信息嚴(yán)格核實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)求證。

亞馬遜建立了極細(xì)致及全面的數(shù)據(jù)采集體系，能夠?qū)崟r(shí)采集、追蹤數(shù)據(jù)。如果有需要，員工可以看到每天、每小時(shí)、每分、每秒的數(shù)據(jù)。如果出現(xiàn)異動(dòng)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提示相關(guān)人員。你可以看到哪些數(shù)據(jù)是正常的，哪些數(shù)據(jù)超出正常范圍值，你可以根據(jù)數(shù)據(jù)去鉆取原因，分析問題所在，然后迅速處理。

而且基于數(shù)據(jù)的全面打通和信息透明，你可以看到職權(quán)范圍內(nèi)與工作相關(guān)的所有數(shù)據(jù)，方便與上下游工作伙伴的協(xié)作與溝通。這樣就可以做到第一時(shí)間發(fā)現(xiàn)問題，第一時(shí)間解決問題。

創(chuàng)新引擎：顛覆開拓，發(fā)明創(chuàng)造

當(dāng)今時(shí)代，變化的速度及幅度都遠(yuǎn)超以往。這意味著“一招鮮，吃遍天”的時(shí)代一去不復(fù)返了。不僅如此，現(xiàn)在的成功似乎也越來越短。

所有企業(yè)都知道創(chuàng)新的重要性，希望在創(chuàng)新上有所突破，也因此投入了大量人力、物力、財(cái)力，但結(jié)果卻總是不盡如人意。原來期許的重大突破，漸漸變成小小改良；原本期待的大膽創(chuàng)意，后來卻越做越小。這也導(dǎo)致人們心存顧慮：擔(dān)心點(diǎn)子說出來不被認(rèn)可；就算被認(rèn)可，技術(shù)上可能做不出來……

針對(duì)這種現(xiàn)象，亞馬遜自創(chuàng)了一個(gè)名為“點(diǎn)子工具”的內(nèi)部應(yīng)用。鼓勵(lì)員工想到什么創(chuàng)意均可大膽提出，暢所欲言，大家可以自由瀏覽，高層領(lǐng)導(dǎo)也可以直接看到。亞馬遜的Prime會(huì)員業(yè)務(wù)最初創(chuàng)意就是源于此，79美元/人/年，無限包郵，兩天到貨，這項(xiàng)曾幾乎不被所有亞馬遜人看好的業(yè)務(wù)，截至2018年年底，會(huì)員總數(shù)竟超過1億人，光會(huì)員費(fèi)收入一項(xiàng)一年就高達(dá)百億美元。

此外，亞馬遜鼓勵(lì)員工創(chuàng)新創(chuàng)造，并給予包容的試錯(cuò)空間和試驗(yàn)時(shí)間。因?yàn)閬嗰R遜深知通往創(chuàng)新成功的路是曲折的，需要付出巨大的代價(jià)。

2018年，亞馬遜的營收突破千億美元大關(guān)，但是貝佐斯在《2018年致股東信》里說道：“隨著公司規(guī)模的增長，一切都必須規(guī)?；?，包括那些失敗的測試。如果失敗的規(guī)模沒有增長，那么你發(fā)明的東西根本就微乎其微。如果我們偶爾遇到數(shù)十億美元的失敗，那就是在進(jìn)行與之規(guī)模相稱的試驗(yàn)。”

也就是說，在貝佐斯眼中，失敗已經(jīng)被納入了成本核算里。想要一定規(guī)模的成功，就必須付出一定規(guī)模的失敗。

決策機(jī)制：既要質(zhì)量，更要速度

數(shù)字時(shí)代，決策必須既好又快，重點(diǎn)在“快”。關(guān)鍵決策一旦慢了，市場窗口一旦錯(cuò)過，即便處于領(lǐng)軍地位的企業(yè)，也會(huì)錯(cuò)過整整一個(gè)時(shí)代，甚至是一次錯(cuò)過，次次錯(cuò)過。

在決策機(jī)制方面，亞馬遜在重視決策質(zhì)量的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)決策速度。面對(duì)海量的信息和多種維度，常常造成決策難度，貝佐斯鼓勵(lì)大家在信息達(dá)到70%的情況下，就可以進(jìn)行大膽決策?；诓煌牧龊退伎挤绞剑瑢?duì)于決策也常常有不同的意見，亞馬遜鼓勵(lì)不同觀點(diǎn)激烈碰撞，反對(duì)人云亦云一團(tuán)和氣，但是決策之后就保留己見服從大局。

亞馬遜員工在進(jìn)行決策匯報(bào)時(shí)，也不用PPT，而是采用“六頁紙敘述文”的方式對(duì)前因后果、內(nèi)在邏輯、輕重緩急等關(guān)鍵問題進(jìn)行闡述，這樣相較于只羅列要點(diǎn)的PPT思路更清晰、思考更深入，將材料發(fā)放給每個(gè)參與人員，方便他們理解后就不同意、不明白的地方進(jìn)行討論，也有利于參與其中的人事后復(fù)盤積累經(jīng)驗(yàn)，方便沒有參會(huì)的人學(xué)習(xí)借鑒，快速吸收了解別人的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

組織文化：堅(jiān)決反熵，始終創(chuàng)業(yè)

在亞馬遜成長的過程中，不斷強(qiáng)調(diào)始終創(chuàng)業(yè)，永遠(yuǎn)都是第一天（Day 1），即無論公司發(fā)展多快、規(guī)模多大、實(shí)力多強(qiáng)、市值多高，都要像創(chuàng)業(yè)第一天一樣，快速靈活、持續(xù)迭代。

在貝佐斯看來，永遠(yuǎn)都是第一天，是關(guān)乎亞馬遜生死存亡的大事。他說：“第二天是停滯不前，接著就會(huì)被邊緣化，跟著會(huì)陷入衰退，令人極為痛苦的衰退，最終就會(huì)滅亡，這就是為什么我們必須永遠(yuǎn)都是第一天?！?/p>

只有對(duì)此保持高度警惕，只有堅(jiān)持不懈地與熵增做斗爭，才有可能逃脫熵增的必然性。

貝佐斯認(rèn)為客戶是永不滿足的，今天的驚喜激動(dòng)，很快就會(huì)淪為明天的稀松平常，這就是人性。但貝佐斯熱愛客戶的永不滿足，并且將這種永不滿足奉為神圣，讓客戶的永不滿足激發(fā)出每個(gè)員工內(nèi)心的永不滿足，在內(nèi)心形成堅(jiān)定迭代提升產(chǎn)品服務(wù)的信念。

永不滿足是貝佐斯熱愛客戶的原因，也是他對(duì)自己的要求。無論做什么，貝佐斯都要做到人無我有，人有我優(yōu)。這并不是喊口號(hào)。

亞馬遜的云服務(wù)是最賺錢的一塊業(yè)務(wù)，并且整整比對(duì)手領(lǐng)先了7年。如果你有一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)先別人7年，成了市場上的巨無霸，正常人的思維都是率先提價(jià)，利用自己的壟斷優(yōu)勢賺更多的錢，但是貝佐斯的做法完全相反，反而不斷降價(jià)。在亞馬遜云服務(wù)推出的第7年，它的價(jià)格已經(jīng)降低了96%。而且，貝佐斯還推出了一個(gè)叫“安心顧問”的服務(wù)。這個(gè)服務(wù)可以把客戶購買的云服務(wù)和平臺(tái)上的“最優(yōu)做法”做對(duì)比，幫客戶優(yōu)化性能甚至幫客戶省錢。

通過這個(gè)例子，我們可以發(fā)現(xiàn)，貝佐斯心目中的“優(yōu)”，絕不是似有還無的微弱優(yōu)勢，而是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)前水平的顯著優(yōu)勢。

為持續(xù)打造并不斷強(qiáng)化“第一天”的組織文化，亞馬遜不僅完成了從口號(hào)到具體行為的清晰定義，還做到了在每個(gè)決策中以身作則，賦予了組織文化特殊的意義。