李方圓 ,周小虎 ,張 慧

(1.南京理工大學(xué) 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院,南京 210094;2.南京郵電大學(xué) 管理學(xué)院,南京 210003)

自Gioia等[1]提出變革發(fā)起的過程模型以來,制定并傳遞一個令人信服的愿景似乎已經(jīng)被學(xué)者們認(rèn)可為提升員工變革承諾的常規(guī)方式[2-5]。愿景溝通也被認(rèn)為是杰出的變革領(lǐng)導(dǎo)者的核心特征[6]。然而,在變革實踐中,愿景卻并不總是被認(rèn)可也并不總是有效[7]。例如,在IBM 瀕臨破產(chǎn)邊緣時,郭士納臨危授命,大規(guī)模進(jìn)行戰(zhàn)略變革,但他指出“IBM 現(xiàn)在最不需要的就是愿景,最需要的是一系列非常務(wù)實、以市場為導(dǎo)向和高度有效的戰(zhàn)略和執(zhí)行”[8]。變革愿景所具有的抽象、意象和深遠(yuǎn)的特質(zhì)也可能會使員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在為其“畫餅”,反生抵觸情緒。為此,近年來,不斷有學(xué)者呼吁開啟變革愿景溝通背后的謎團(tuán)[6,9-10]。目前,有關(guān)變革愿景的實證研究已經(jīng)探討了參與式愿景溝通[5]、愿景連續(xù)性[6]等對于員工變革態(tài)度的影響,從溝通方式和愿景內(nèi)容兩方面推動了變革愿景的研究。但變革愿景溝通影響員工變革承諾背后的內(nèi)在機制究竟為何,仍缺乏系統(tǒng)的分析和驗證。

變革愿景是指變革的最終目標(biāo)或集體未來的形象[11]。變革領(lǐng)域的學(xué)者認(rèn)為,組織變革打破了員工完成工作所依賴的常規(guī)慣例和社會關(guān)系,挑戰(zhàn)了指導(dǎo)這些行為和慣例背后的價值觀和意義體系[1]。這一巨大的模糊性和不確定性觸發(fā)了員工對變革的主動關(guān)注,使其啟動意義構(gòu)建過程,尋求變革的意義,并以此作為變革態(tài)度的跳板[12]。變革愿景是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行意義給賦的重要方式,可以引導(dǎo)員工修正工作假設(shè),構(gòu)建變革意義,擁抱變革[1,5,11,13]。換言之,變革承諾的形成正是員工以與愿景相一致的方式意義構(gòu)建的結(jié)果。

依據(jù)意義構(gòu)建理論,個體的變革意義構(gòu)建可以分為“設(shè)定-選擇-保留”3個階段[12]。領(lǐng)導(dǎo)者通過傳遞變革愿景為員工“設(shè)定”了理解框架,愿景所包含的感知差距和積極期望成為個體依據(jù)該框架進(jìn)行意義構(gòu)建的核心條件[14],誘發(fā)了員工參與到變革活動中的沖動。員工會啟動自主“選擇”過程,積極調(diào)整對工作任務(wù)、角色、關(guān)系等的認(rèn)識,自發(fā)、主動地改變認(rèn)知邊界,使模糊的“設(shè)定”信息在個體身上發(fā)生轉(zhuǎn)換,尋求“意義是什么”問題的答案?！斑x擇”過程代表著從“意義缺失”到“重獲意義”的跨越[15],當(dāng)通過認(rèn)知重塑感受到變革和工作的價值,便會“保留”為實現(xiàn)愿景而提供支持的變革承諾。

值得注意的是,意義構(gòu)建過程不僅受到個體所追尋目標(biāo)語境的影響,還帶有明顯的個體差異性[1]。盡管變革愿景為員工構(gòu)建變革意義指出了方向,但不能保證員工一定可以形成領(lǐng)導(dǎo)者所期望的變革承諾。原因在于,進(jìn)入“選擇”過程的原始材料不僅包含“設(shè)定”所主導(dǎo)的模糊環(huán)境,還包括個體理解變革所秉持的信念[15]。變革愿景一方面是鼓舞人心的希望,一方面又暗含著實現(xiàn)愿景的變革之路伴隨著威脅和壓力,可能會使員工產(chǎn)生相反的動機[16]。員工是依據(jù)變革愿景實現(xiàn)認(rèn)知的再調(diào)整和重新定位還是“固執(zhí)己見”,需要考慮員工克服認(rèn)知沖突的內(nèi)在動力。變革自我效能感作為個體對自身應(yīng)對變革的能力的感知,是變革情境中重要的個體差異因素,有助于個體接受固有工作慣例和規(guī)范的實質(zhì)性改變[17],對積極的理解和解釋變革愿景具有重要影響[16],也會使員工在認(rèn)知重塑中投入更多努力。由此,分別引入認(rèn)知重塑和變革自我效能感作為中介變量和調(diào)節(jié)變量,探索變革愿景溝通對員工變革承諾的微觀作用機制和邊界因素。具體研究框架如圖1所示。

研究結(jié)果對組織變革研究和實踐具有如下貢獻(xiàn):首先,基于意義構(gòu)建視角,揭示了愿景溝通影響變革承諾的動態(tài)過程,強調(diào)了員工的認(rèn)知重塑在意義構(gòu)建中發(fā)揮的關(guān)鍵作用,對以往變革愿景內(nèi)容視角和溝通視角的研究進(jìn)行了補充;其次,論證和檢驗了員工的變革自我效能感在變革愿景溝通引發(fā)員工認(rèn)知重塑進(jìn)而提升其變革承諾的鏈?zhǔn)疥P(guān)系中的邊界作用,拓展了意義構(gòu)建過程中的個體差異研究;最后,將認(rèn)知重塑應(yīng)用于變革情境,指出領(lǐng)導(dǎo)者的變革愿景溝通是員工認(rèn)知重塑的有效干預(yù)因素,為認(rèn)知重塑的情境前因研究提供了新見解。

1 文獻(xiàn)回顧與假設(shè)提出

1.1 意義構(gòu)建理論

Weick[18]通過對組織危機中認(rèn)知與行為的關(guān)系復(fù)雜性分析,展現(xiàn)了危機中的關(guān)鍵組織過程,使意義構(gòu)建受到學(xué)界的廣泛關(guān)注。之后,意義構(gòu)建被應(yīng)用于同樣具有復(fù)雜性、模糊性和不確定性的變革情境中[19],并被認(rèn)為是組織變革的基礎(chǔ)和基本特征[20]。

意義構(gòu)建是指個體試圖從變化的環(huán)境中找出關(guān)鍵線索而建立解釋框架,理解新奇、意外或令人困惑的事件的過程[12,15,21]。通過意義構(gòu)建,個體形成了對環(huán)境的理解和解釋,并為后續(xù)的決策和行動提供邏輯基礎(chǔ)[15]。意義構(gòu)建過程可以表示為“設(shè)定-選擇-保留”3個階段[12,15]?！霸O(shè)定”是指個體從當(dāng)前變化的環(huán)境中選摘一部分可能的情況來加以關(guān)注,賦予環(huán)境先入之見,構(gòu)建出對環(huán)境的理解框架[19]?！斑x擇”是個體在“設(shè)定”所抽取出來的片段的基礎(chǔ)上進(jìn)一步進(jìn)行解釋,是構(gòu)建新意義的中心環(huán)節(jié)。雖然“設(shè)定”將不斷變化的情況變得更為有序,但仍存在模糊性和不確定性,需要“選擇”過程,將不同的框架(常以因果地圖的形式出現(xiàn))置于“設(shè)定”的理解情況之上,使模糊的輸入信息在個體身上發(fā)生轉(zhuǎn)換而變得更有意義[15,22]。需要指出的是,在“選擇”過程中,個體所用框架基于過往的經(jīng)驗,因此,信念作為個體強加給環(huán)境的因果地圖,可能會直接關(guān)系到“選擇”過程中“設(shè)定”的情境被選擇還是放棄[15,22]。而且,“選擇”過程可能與現(xiàn)有的認(rèn)知邏輯相沖突,需要嘗試接納相互對立的壓力,如果個體沒有動力放棄現(xiàn)有認(rèn)知,意義構(gòu)建很有可能無法完成。“保留”意味著對某種經(jīng)驗的留存,個體通過“設(shè)定”和“選擇”,得以擺脫環(huán)境變化帶來的混亂和模糊,所構(gòu)建的意義也在“保留”過程中得到進(jìn)一步鞏固,同時做出面向未來的策略[15,22]。

然而,組織成員都擁有源自不同背景特征的認(rèn)知框架,在對復(fù)雜的變革環(huán)境進(jìn)行意義建構(gòu)時,“設(shè)定”方法和“選擇”標(biāo)準(zhǔn)各有不同,變革意義認(rèn)知和對待變革的態(tài)度難免會有很大區(qū)別。這就需要領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行意義給賦,通過喚起共鳴的語言、敘事、符號等方式“設(shè)定”對環(huán)境的解釋[1],影響員工意義“選擇”過程的參照系統(tǒng),引導(dǎo)組織成員“保留”共享的變革意義認(rèn)知。在這其中,提供意義和影響行為的關(guān)鍵在于組織成員被領(lǐng)導(dǎo)者提供的框架所引導(dǎo)[23]。原因在于,個體只會參與到他們認(rèn)為能夠產(chǎn)生積極影響的活動中。Maitlis等[14]的研究也證實,感知差距和期望是誘發(fā)意義構(gòu)建的有效方式。本文以意義構(gòu)建的E-S-R 過程為分析框架探究愿景溝通對員工變革承諾的影響過程。具體而言,本文認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者通過溝通愿景“設(shè)定”變革意義的理解框架,員工自身的變革效能感和認(rèn)知重塑實現(xiàn)其面對“設(shè)定”的“選擇”,進(jìn)而影響其“保留”變革承諾。

1.2 變革愿景溝通與認(rèn)知重塑

認(rèn)知重塑是指個體在日常工作中或組織變革期間改變認(rèn)知邊界,對與工作相關(guān)的部分進(jìn)行重新理解和解釋,使其更具有主觀意義,是工作重塑這一構(gòu)念中與工作意義最為相關(guān)的部分[24-26]。具體的認(rèn)知重塑方式可以概括為拓展認(rèn)知、聚焦認(rèn)知和聯(lián)系認(rèn)知3種[27]。拓展認(rèn)知指的是擴(kuò)展對工作目的的認(rèn)知,將工作視為一個整體來認(rèn)知其意義,聚焦認(rèn)知指的是將注意力集中在對自己而言更有價值的工作內(nèi)容上,聯(lián)系認(rèn)知指的是在工作任務(wù)或工作關(guān)系和自己認(rèn)為有意義的東西(如個人興趣、人生價值)之間建立聯(lián)系[27]。

有效的變革愿景強調(diào)了現(xiàn)狀的不足,并為未來創(chuàng)設(shè)了一個理想的集體化藍(lán)圖[6,28]。這一故事情節(jié)中蘊涵著集體身份的轉(zhuǎn)變和領(lǐng)導(dǎo)對于變革事件的價值評價,為組織成員理解變革“設(shè)定”了框架和參照,影響員工對于變革信息的取舍與關(guān)注,以及參與變革活動的得失等評價標(biāo)準(zhǔn)[29],這些影響會進(jìn)一步作用于員工意義構(gòu)建的“選擇”過程,誘發(fā)員工進(jìn)行認(rèn)知重塑。具體而言,一方面,愿景溝通有利于員工構(gòu)建起“變革世界觀”。愿景溝通傳遞了愿景的本質(zhì)、價值觀以及變革目標(biāo)等[1],可以幫助員工拓展認(rèn)知,使員工對于組織為什么變革、變革的方向以及自己的變革角色有更全面的了解。員工在意義構(gòu)建的過程中,容易將目前的變革理解為組織長期發(fā)展計劃的一部分,而不是高層領(lǐng)導(dǎo)臨時采取的行動[30],進(jìn)而使員工在組織的總體規(guī)劃中實現(xiàn)認(rèn)知重塑,認(rèn)識到變革工作的意義。另一方面,愿景溝通有利于員工形成積極的變革心理預(yù)期。意義構(gòu)建以身份構(gòu)建為基礎(chǔ)[12]。在變革過程中,個體的自我身份和組織身份是共同構(gòu)建的[31]。個體的組織身份決定了他是誰,以及他在工作中會成為誰。愿景從集體視角,提供了組織從當(dāng)下到未來狀態(tài)的故事情節(jié)變化,引發(fā)員工對組織身份的關(guān)注[32]。當(dāng)員工成功將當(dāng)前的變革活動與未來的集體可能自我聯(lián)系起來時,就會產(chǎn)生對未來工作的希望和期待。這樣,現(xiàn)在和未來相互聯(lián)系,變革就會變成一個有意義的集體自我發(fā)展過程。這種“成為”理想自我的渴望便會引發(fā)對工作意義的聚焦認(rèn)知和對變革的積極響應(yīng)[33]?；谏鲜龇治?提出假設(shè):

H1愿景溝通積極影響員工的認(rèn)知重塑。

1.3 變革自我效能感的調(diào)節(jié)作用

在意義構(gòu)建理論過程中,個體的信念是影響“選擇”過程的重要因果地圖,如“眼見為實”表述為“我相信它,我才能看見它”,即“所信即所見”而非“所見即所信”,更為真實地反映了人們的行為方式[15,22]。因此,組織成員也不僅僅是意義的被動接受者,而是依據(jù)現(xiàn)有的圖式進(jìn)行個性化解釋,并選擇接受、改變還是拒絕領(lǐng)導(dǎo)者所引導(dǎo)“設(shè)定”的情境[34-35]。變革自我效能感指的是個體對其調(diào)動必要的認(rèn)知資源以應(yīng)對組織變革的能力,以及在變革過程中保持正常工作的能力的信念[36],是變革情境中不可忽視的個體差異變量。以往研究發(fā)現(xiàn),變革自我效能感高的個體克服模糊、不確定環(huán)境的能力和動力更強,更容易接受工作慣例、規(guī)范的實質(zhì)性改變[17]。變革自我效能感之所以會對意義建構(gòu)產(chǎn)生影響,是因為高變革自我效能感的個體在變革過程中表現(xiàn)出更大的開放性和適應(yīng)性[37],不會局限于固有的認(rèn)知,領(lǐng)導(dǎo)者的意義給賦會得到更多的關(guān)注度和認(rèn)可度。

如前所述,愿景溝通可以使員工構(gòu)建起“變革世界觀”,形成積極的變革心理預(yù)期,從而激發(fā)其認(rèn)知重塑。變革自我效能感作為員工對于變革固有的信念會作用于這些過程。具體而言,具有高變革自我效能感的員工面對變革的態(tài)度更加積極,更容易充分接受愿景信息,正確理解變革對于組織和個人的影響。同時,他們也更加關(guān)注愿景所提供的機會,這是保證員工在愿景信息上積極尋求集體和自我發(fā)展的基礎(chǔ),也是員工調(diào)配認(rèn)知資源進(jìn)行認(rèn)知重塑的保障。這都會增加愿景溝通對認(rèn)知重塑的積極作用。相反,變革自我效能感水平低的員工可能更傾向于認(rèn)為變革愿景是正式變革的信號,更多關(guān)注變革所帶來的威脅、緊張和壓力,實現(xiàn)愿景預(yù)期結(jié)果的信心不足[36,38]。這種在變革面前的強烈擔(dān)憂影響了個體對愿景信息的正確解讀,導(dǎo)致員工難以為了獲得未來發(fā)展這一潛在不確定收益主動調(diào)整自己的認(rèn)知,完成認(rèn)知重塑?；谏鲜龇治?提出假設(shè):

H2變革自我效能感正向調(diào)節(jié)了愿景溝通對認(rèn)知重塑的影響效果。

1.4 認(rèn)知重塑與變革承諾

變革承諾是一種能夠促使個體做出組織變革所需要的態(tài)度與行為的力量或思維模式[39]。與組織承諾相似,變革承諾也包括情感承諾(基于欲望)、規(guī)范承諾(基于責(zé)任)和持續(xù)承諾(基于成本)[30],三者背后蘊含的動機各不相同。變革情感承諾是個體感知到變革的內(nèi)在價值,想要支持變革的信念和愿望;變革規(guī)范承諾表示個體作為組織成員,應(yīng)該支持變革的義務(wù)感和責(zé)任感;變革持續(xù)承諾表示個體感知到不支持變革可能由此付出相應(yīng)的代價,因而產(chǎn)生支持變革的意愿[39]?？梢钥闯?只有情感變革承諾(支持變革的內(nèi)心力量和意愿)更加能夠凸顯員工通過變革意義“選擇”后,被“保留”起來的釋義的產(chǎn)物。因此,本文主要關(guān)注員工的情感變革承諾。

認(rèn)知重塑能夠幫助個體重新獲取工作的價值與意義,有助于個體形成積極的態(tài)度和行為。盡管現(xiàn)有研究并沒有考察認(rèn)知重塑對變革承諾的影響,但是,現(xiàn)有的理論研究和管理實踐已經(jīng)證實,認(rèn)知重塑是影響個體的工作意義感、身份感以及情緒的重要途徑[24-25,40]?；谧兏锍兄Z的相關(guān)研究,本文認(rèn)為認(rèn)知重塑可以通過如下兩種途徑提升員工的變革承諾。首先,認(rèn)知重塑能夠有效激發(fā)個體改善工作的內(nèi)在動機,提高其變革承諾。認(rèn)知重塑可以幫助員工獲得對自己工作意義的肯定。如果員工認(rèn)為目前的變革活動是有價值的,就會更加期望組織變革成功實施,從而將個人努力工作與個人和組織的更大績效相連接,而這一工作動機對變革承諾具有顯著的促進(jìn)作用[41]。其次,認(rèn)知重塑能夠使個體產(chǎn)生積極情緒,進(jìn)而提升其變革承諾。先前的研究表明,認(rèn)知重塑過程中員工會表現(xiàn)出激情、快樂等積極情緒[27],而在組織變革過程中體驗到積極情緒的員工往往會對變革擁有更高程度的情感承諾[42]?；谏鲜龇治龊颓拔恼撌?提出如下假設(shè):

H3認(rèn)知重塑正向預(yù)測變革承諾。

H4認(rèn)知重塑中介了愿景溝通和變革承諾之間的關(guān)系。

依據(jù)前文的理論分析,進(jìn)一步構(gòu)建一個被調(diào)節(jié)的中介作用模型。依據(jù)意義構(gòu)建理論指出,個體在嘗試處理變革前后不同甚至相對立的認(rèn)知邏輯時,先前所秉持的各種信念作為個體進(jìn)行意義構(gòu)建的部分約束條件,就會成為個體理解給賦意義的關(guān)鍵干預(yù)因素[15,22]。對于高變革自我效能感的員工,他們面對變革更有信心,可以無偏見的聆聽給賦意義,積極解讀愿景信息,增加了員工按愿景內(nèi)容進(jìn)行意義“選擇”的機率。這就意味著認(rèn)知重塑更多地傳導(dǎo)了愿景溝通對員工變革承諾的積極影響,認(rèn)知重塑的間接效應(yīng)更為明顯。但當(dāng)員工的變革自我效能感水平較低時,由于自身對待變革的信心嚴(yán)重不足,在面對領(lǐng)導(dǎo)者“設(shè)定”的理解框架時容易先入為主。那么,即使領(lǐng)導(dǎo)者努力傳遞變革愿景,也會因為員工被固有思想裹挾,“冥頑不通”。因為在這種情況下,愿景信息以一種與員工現(xiàn)有的認(rèn)知相一致的方式加以解讀,被迅速正?；?、合理化,無法在“選擇”階段重塑認(rèn)知,形成變革承諾,所以愿景溝通對員工變革承諾的積極影響較少通過認(rèn)知重塑來傳導(dǎo),認(rèn)知重塑的間接效應(yīng)較弱?；谏鲜龇治?提出假設(shè):

H5變革自我效能感調(diào)節(jié)了認(rèn)知重塑在愿景溝通與員工變革承諾關(guān)系間的中介效應(yīng)。

2 研究設(shè)計

2.1 樣本來源

參考員工對組織變革反映研究的常規(guī)方法進(jìn)行樣本選取[6,39,43]。本文于2020 年1 月至4 月聯(lián)系并最終確定了發(fā)布變革計劃后6個月之內(nèi),且經(jīng)歷該變革事件的總?cè)藬?shù)在6人及以上的6家壽光市企業(yè)作為調(diào)研企業(yè),并隨即展開調(diào)研活動?，F(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展使該地區(qū)的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)企業(yè)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)處于快速的變革發(fā)展中,為本文的研究提供了良好的環(huán)境和契機。6家企業(yè)正經(jīng)歷組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)升級、薪酬績效改革、組織兼并和管理制度改革5種變革活動,已有研究表明,這些典型的變革活動為研究變革承諾提供了理想的研究情境[33,43]。在前期的采訪過程中,多位領(lǐng)導(dǎo)者也均強調(diào)了此次變革的深刻性和員工變革承諾的重要性。因此,研究背景適宜開展研究。

本文采用現(xiàn)場作答與在線作答相結(jié)合的問卷調(diào)查方式來獲取研究數(shù)據(jù)。其中,現(xiàn)場作答的抽樣過程為,在壽光市部分政府工作人員的幫助下,與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)取得聯(lián)系,獲得支持與配合,進(jìn)入企業(yè)現(xiàn)場發(fā)放回收問卷。在線作答的抽樣過程為,每個企業(yè)指定一名聯(lián)絡(luò)人承擔(dān)問卷收集工作,調(diào)查開始之前向其說明本次調(diào)查的目的、過程和注意事項,并要求聯(lián)絡(luò)人將這些信息和問卷一對一傳遞給被試者。獨立樣本T檢驗結(jié)果顯示,兩種問卷收集方式所收集的主要變量數(shù)據(jù)不存在顯著差異。

為避免共同方法偏差,同時有效檢驗變量間的因果關(guān)系,調(diào)查分為3 個階段(T1,T2,T3)進(jìn)行,每兩次調(diào)查時間間隔為4 周。3 次調(diào)查均由員工進(jìn)行填寫。參與者首先被要求選擇和填寫最近正在經(jīng)歷的組織變革事件,并基于該事件進(jìn)行填答,確保參與者具有變革經(jīng)歷。除研究涉及的題項外,還需要參與者填寫手機號碼的后4位數(shù)字,在線填寫的問卷借助調(diào)查軟件記錄了參與者的微信名,以此確保多時點測量問卷能夠有效匹配。調(diào)研共發(fā)放問卷327 份,剔除作答最近未經(jīng)歷組織事件、數(shù)據(jù)嚴(yán)重缺失、規(guī)律作答、手機號碼后4 位和微信名均無法匹配等無效樣本,第1 輪回收有效樣本293 份,依據(jù)有效樣本精準(zhǔn)發(fā)放后第2 輪回收有效樣本262 份,第3 輪回收有效樣本235份,參與3 輪調(diào)研的有效問卷回收率為71.9%。具體的樣本統(tǒng)計分布如表1所示。

表1 樣本分布

2.2 變量測量

本文所用量表已在現(xiàn)有文獻(xiàn)中被廣泛使用,在一定程度上為所收集數(shù)據(jù)的可信度和有效性提供了保障。遵循標(biāo)準(zhǔn)的翻譯和回譯程序,經(jīng)過多輪校對,確保各題項的中英文語言表述傳遞了相同的含義。在正式調(diào)研開始前,本文還開展了小范圍的前期調(diào)研,并且依據(jù)調(diào)研的反饋意見進(jìn)一步進(jìn)行修訂,保證了問卷設(shè)計和測量條目語言表述的恰當(dāng)性?？紤]到被調(diào)查者在奇數(shù)量表選項中可能傾向于選擇中間點位,為了增大被調(diào)研者在問卷回復(fù)中的方差,研究模型中的主要構(gòu)念均采用李克特6點量表進(jìn)行測量。其中,變革自我效能感、愿景溝通、變革承諾和變革工作影響的量表,從1=“非常不同意”到6=“非常同意”;認(rèn)知重塑量表,從1=“從不”到6=“非常頻繁”。

愿景溝通(T1)使用House[44]編制的量表,共3個條目。變革自我效能感(T1)使用Ng等[17]開發(fā)的變革自我效能感量表,共5 個條目。認(rèn)知重塑(T2)參考Slemp 等[45]編制的認(rèn)知重塑量表,共5個條目。變革承諾(T3)使用Herscovitch 等[39]編制的情感變革承諾量表,共6個條目。具體測量條目如表2所示。

控制變量部分(T1),參照先前的文獻(xiàn),對相關(guān)重要變量進(jìn)行了控制。首先,對員工的性別(0=男,1=女)、年齡、在本單位的工作年限和教育程度(從1表示“高中及以下”到4表示“碩士生及以上”)進(jìn)行了控制;其次,考慮到參與者來自不同的企業(yè),并且經(jīng)歷了不同類型的組織變革,參照Petrou等[46]的做法,也控制了變革類型和變革工作影響。關(guān)于變革類型,構(gòu)造了4個啞變量來反映5種不同類型的變革。變革工作影響采用4個題項進(jìn)行測量,所用量表由Caldwell等[47]編制?？紤]到本文中的數(shù)據(jù)來源企業(yè)為分類變量,且已有研究并未發(fā)現(xiàn)變革承諾受上述因素的影響;單因素方差分析也得到,不同企業(yè)并沒有對員工的變革承諾產(chǎn)生顯著影響(F(6,235)=0.729,P＞0.05)。因此,本文并未將其納入控制變量。

3 數(shù)據(jù)分析與假設(shè)檢驗

3.1 信度和效度分析

由表2 可知,本文中主要變量所用量表的Cronbach’sα系數(shù)均高于0.7的信度系數(shù)臨界值[48],各測量條目的標(biāo)準(zhǔn)化因子載荷均高于0.5的建議值[49],組合信度(CR)和平均方差萃取量(AVE)也遠(yuǎn)高于0.7和0.5的建議值[49],信度檢驗和聚合效度檢驗符合要求。

表2 變量測量題項與信效度檢驗結(jié)果

為檢驗研究模型的區(qū)分效度,對愿景溝通、變革自我效能感、認(rèn)知重塑、變革承諾和變革工作影響5個員工自我報告式變量進(jìn)一步進(jìn)行驗證性因子分析(CFA)。依據(jù)吳明隆[50]的研究,當(dāng)1＜χ2/df＜3時,表示模型適配理想,比較擬合指數(shù)CFI＞0.9時,表示模型適配理想,Tucker-Lewis指數(shù)TLI＞0.9時,表示模型適配理想,增值配適度指數(shù)IFI＞0.9時,表示模型適配理想,近似誤差均方根RMSEA＜0.08時,表示模型適配理想,0.08＜RMSEA＜0.1時,表示模型適配可接受?；谏鲜鰳?biāo)準(zhǔn),由表3所示的檢驗結(jié)果可知,五因子模型與樣本的擬合最佳,相關(guān)擬合指標(biāo)均達(dá)到可接受效果,區(qū)分效度良好。

表3 驗證性因子分析結(jié)果

3.2 共同方法偏差檢驗

因為本文主要采用問卷調(diào)查法,并且相關(guān)變量的數(shù)據(jù)都來自于同一個被試員工的自我報告,盡管分為3個時間點收集數(shù)據(jù),但不能從根本上避免共同方法偏差問題,所以使用兩種方法來檢驗共同方法偏差問題的影響。首先,采用Harman 單因子檢驗法,將愿景溝通、認(rèn)知重塑、變革承諾、變革自我效能感和變革工作影響5個構(gòu)念的測量條目共同做探索性因子分析(EFA)。結(jié)果顯示,未經(jīng)旋轉(zhuǎn)的探索性因子分析共析出5個主因子,因子結(jié)構(gòu)與量表結(jié)構(gòu)一致,且第1個因子的變異程度(29.81%)沒有超過總變異程度的一半。其次,采用控制未測單一方法潛變量法進(jìn)行再次檢驗,在五因子模型基礎(chǔ)上加入共同方法偏差效應(yīng)(CMV),通過對比CMV 納入前后兩個模型的擬合度差異進(jìn)行判斷。研究顯示,加入共同方法偏差效應(yīng)后各項擬合良好(χ2/df=2.150,CFI=0.940,TLI=0.923,IFI=0.941,RMSEA=0.070),但與五因子模型相比,擬合狀況改善程度不大(ΔCFI=0.026,ΔTLI=0.022,ΔIFI=0.026,ΔRMSEA=0.010),均小于0.05的標(biāo)準(zhǔn)[51]。綜合上述分析,共同方法偏差問題并未對本研究造成明顯影響。

3.3 描述性統(tǒng)計分析

表4所示為描述性統(tǒng)計分析結(jié)果。由表4可以看出,愿景溝通(r=0.262,p＜0.001)和自我效能感(r=0.272,p＜0.001)均與認(rèn)知重塑顯著正相關(guān),認(rèn)知重塑和變革承諾之間也具有顯著正相關(guān)關(guān)系(r=0.297,p＜0.001)。上述結(jié)果為研究假設(shè)提供了初步支持。

表4 描述性分析結(jié)果

3.4 假設(shè)檢驗

本文主要使用層次回歸分析方法檢驗研究假設(shè)。由于變革類型由4個啞變量代替且不是本研究重點關(guān)注的變量,依據(jù)簡約原則,故未詳細(xì)列示,表5所示為數(shù)據(jù)分析結(jié)果。

表5 層次回歸分析結(jié)果

(1)愿景溝通對認(rèn)知重塑的作用檢驗。模型(1)是控制變量對認(rèn)知重塑的影響,模型(2)在模型(1)的基礎(chǔ)上將愿景溝通納入回歸方程,可以看出,領(lǐng)導(dǎo)者對愿景進(jìn)行溝通可以顯著正向影響員工的認(rèn)知重塑(模型(2),β=0.179,p＜0.01),假設(shè)H1得到驗證。

(2)變革自我效能感的調(diào)節(jié)作用檢驗。因調(diào)節(jié)效應(yīng)的檢驗涉及交乘項,為避免多重共線性的干擾,對模型(3)、(4)中的相關(guān)變量進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化處理。由回歸結(jié)果可知,變革自我效能感能夠有效提升愿景溝通對認(rèn)知重塑的促進(jìn)作用(模型(4),交乘項β=0.200,p＜0.01),且模型(3)和模型(4)的max(VIF)值均小于2,可以認(rèn)為本文沒有明顯的多重共線性。假設(shè)H2得到驗證。

為了更加清楚地呈現(xiàn)變革自我效能感的調(diào)節(jié)效果,參照Aiken等[52]所提方法,繪制如圖2所示的調(diào)節(jié)圖。由圖2明顯看出,員工變革自我效能感水平不同,愿景溝通與認(rèn)知重塑的關(guān)系也有所差異。圖中表現(xiàn)為虛線(高變革自我效能感)比實線(低變革自我效能感)有更大的斜率。簡單斜率分析的數(shù)據(jù)結(jié)果表明,對于擁有高變革自我效能感(高于均值1個標(biāo)準(zhǔn)差)的員工,愿景溝通對其認(rèn)知重塑具有明顯的積極預(yù)測作用(β=0.428,p＜0.001),兩者的正向關(guān)系更加緊密,且這種正向影響隨變革自我效能感水平的降低(低于均值1個標(biāo)準(zhǔn)差)而減弱(β=0.027,p＞0.1),假設(shè)H2再次得到驗證。

(3)認(rèn)知重塑對變革承諾的作用檢驗。模型(5)展示的是各控制變量對變革承諾的影響,在此基礎(chǔ)上分別將愿景溝通、認(rèn)知重塑加入回歸方程得到模型(6)和模型(7)。可以看出,認(rèn)知重塑對變革承諾的影響系數(shù)為0.288,且p＜0.001,即員工積極主動的進(jìn)行認(rèn)知重塑,有助于實現(xiàn)變革認(rèn)知的再定位,提升其變革承諾。假設(shè)H3得到支持。

(4)認(rèn)知重塑的中介作用檢驗。模型(8)是在模型(6)的基礎(chǔ)上加入認(rèn)知重塑?？梢钥闯?認(rèn)知重塑對變革承諾的影響仍然通過了統(tǒng)計學(xué)檢驗p＜0.01,系數(shù)為β=0.252(模型(8))。依據(jù)溫忠麟等[53]建議的中介效應(yīng)判定標(biāo)準(zhǔn),綜合模型(6)、(7)的回歸結(jié)果可知,認(rèn)知重塑在愿景溝通與變革承諾間具有中介效應(yīng),假設(shè)H4得到驗證。

為了更精確地檢驗認(rèn)知重塑的中介作用,根據(jù)Preacher等[54]的建議,從20 000 次的Monte Carlo重抽得出,愿景溝通通過認(rèn)知重塑對變革承諾的間接影響顯著(95%CI為[0.016 9,0.097 1]),假設(shè)H4再次得到驗證。

(5)被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)檢驗。借鑒Hayes[55]和Preacher等[56]所提出的驗證方法進(jìn)行檢驗,利用PROCESS程序,結(jié)合Bootstrap 方法,將變革自我效能感分為高低兩組,通過5 000次有放回抽樣得到愿景溝通與員工變革承諾之間的間接效應(yīng)的置信區(qū)間,結(jié)果如表6所示。在低變革自我效能感水平下,愿景溝通經(jīng)認(rèn)知重塑對員工變革承諾影響的間接效應(yīng)沒有通過統(tǒng)計檢驗(95%的置信區(qū)間包含0);但是在高變革自我效能感水平下,愿景溝通經(jīng)認(rèn)知重塑對員工變革承諾影響的間接效應(yīng)通過了統(tǒng)計檢驗(95%的置信區(qū)間未包含0),說明隨變革自我效能感水平的增加,認(rèn)知重塑在愿景溝通與變革承諾關(guān)系間的中介作用逐漸增強。因此,假設(shè)H5得到驗證。

表6 檢驗結(jié)果(5 000次抽樣)

3.5 穩(wěn)健性檢驗

由于樣本數(shù)據(jù)都是員工自我報告,可能存在一定的偏差。為了增加研究結(jié)論的穩(wěn)健性,做如下補充分析。

在第3次發(fā)放問卷要求員工報告變革承諾時,也向部門主管發(fā)放了問卷,由部門主管對員工的變革支持行為進(jìn)行評分,變革支持的測量采用Venus等[6]使用的量表,該量表共包含5 個條目,分別為“該員工以熱情推動變革愿景”“該員工會盡其所能幫助組織變革成功”“該員工支持此次變革”“該員工會付出比組織要求更多的代價來執(zhí)行變革計劃”“該員工會付出額外的努力來完成變革”。該量表在本研究中的Cronbach’sα系數(shù)為0.934。由于對主管進(jìn)行調(diào)研存有難度,主管層面共回收問卷167份,經(jīng)篩選以及領(lǐng)導(dǎo)-員工一對一匹配后,僅獲得132份有效配對問卷。已有研究普遍認(rèn)為,變革承諾是員工支持變革的重要決定因素,擁有變革承諾的員工會表現(xiàn)出相應(yīng)的支持行為[39,41,57]。因此,將變革支持作為變革承諾的替代變量,進(jìn)行被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)分析。

由于一名主管會對多個下屬員工的變革支持情況進(jìn)行評分,故數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)具有嵌套關(guān)系,結(jié)果可能存在非獨立性問題。因此,參考Venus等[6]的研究方法,使用多層統(tǒng)計分析方法,建立隨機截距模型,通過20 000次Monte Carlo重抽樣方法,檢驗被調(diào)節(jié)的中介效應(yīng)。結(jié)果顯示,在高變革自我效能感水平下,愿景溝通經(jīng)認(rèn)知重塑對變革支持影響的間接效應(yīng)通過了統(tǒng)計檢驗(間接效應(yīng)值為0.108;95%CI為[0.012,0.213]),而在低變革自我效能感水平下,愿景溝通經(jīng)認(rèn)知重塑對變革支持影響的間接效應(yīng)沒有通過統(tǒng)計檢驗(間接效應(yīng)值為-0.009;95%CI為[-0.077,0.048])。盡管樣本量偏少,但在一定程度上也可表明研究模型具有穩(wěn)健性。

4 結(jié)論

智能互聯(lián)技術(shù)環(huán)境和社會秩序重構(gòu)的制度環(huán)境正加速倒逼企業(yè)變革,如何有效提升組織成員的變革承諾已成為迫于眉睫的議題。為了揭開變革愿景溝通對員工變革承諾的微觀作用機理,本文依據(jù)“設(shè)定-選擇-保留”三階段意義構(gòu)建過程,構(gòu)建了一個被調(diào)節(jié)的中介作用模型。利用來自235名員工的三階段調(diào)研數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析,結(jié)果發(fā)現(xiàn):

(1)認(rèn)知重塑在愿景溝通與員工變革承諾之間具有中介效應(yīng)。該結(jié)論表明,在變革情境下,變革愿景可以成為員工構(gòu)建意義的參照框架,員工的認(rèn)知重塑和再定位是員工變革承諾的關(guān)鍵所在;如果員工不能理解變革愿景對自己的意義,那么,愿景就會失去價值。

(2)變革自我效能感在愿景溝通與認(rèn)知重塑的關(guān)系間起調(diào)節(jié)效應(yīng)。該結(jié)論表明,個體差異直接關(guān)系到員工對變革意義的接收效果。一個鼓舞人心的愿景可能不會導(dǎo)致員工違背自己的性格或者信念,變革自我效能感水平高的員工擁有更多的動力和心理資源,愿景溝通對認(rèn)知重塑促進(jìn)效果更加明顯。

(3)變革自我效能感對認(rèn)知重塑的中介作用也具有調(diào)節(jié)效應(yīng)。該結(jié)論表明,擁有高水平變革自我效能感的員工更可能通過領(lǐng)導(dǎo)傳遞的愿景實現(xiàn)認(rèn)知重塑,構(gòu)建對變革工作的意義認(rèn)知,進(jìn)而提升變革承諾。

本文的理論意義:

(1)揭示了愿景溝通影響變革承諾的意義構(gòu)建過程,對以往變革愿景內(nèi)容視角和溝通視角的研究進(jìn)行了補充?，F(xiàn)有研究幾乎都默認(rèn)變革愿景是傳遞變革意義,能夠提升員工變革承諾的重要方式。但實際上真正實證檢驗變革愿景溝通影響員工變革承諾的研究卻很少,并且忽略了這一給賦意義是如何被接收者構(gòu)建的。盡管Helpap[5]基于意義構(gòu)建理論,以愿景溝通為實驗情境,提出參與式溝通更能夠提升員工的變革承諾,但是該研究同樣對于愿景溝通如何影響員工的變革意義認(rèn)知并未展開深入探討。而且,學(xué)者們都基于愿景內(nèi)容和溝通方式視角尋求提升變革愿景溝通有效性的答案,但卻忽視了變革愿景溝通的作用過程。本文則將研究重點放在員工身上,依據(jù)“設(shè)定-選擇-保留”三階段意義構(gòu)建過程,指出認(rèn)知重塑是領(lǐng)導(dǎo)者變革意義給賦與員工變革意義構(gòu)建之間的關(guān)鍵所在,揭開了愿景溝通作用于員工變革承諾的“面紗”。

(2)探究了愿景溝通影響員工變革承諾的邊界條件,豐富了變革情境下意義構(gòu)建過程的個體差異研究,也回應(yīng)了Herold等[58]關(guān)注個體差異在塑造個體對變革反應(yīng)作用的呼吁。盡管學(xué)者們已經(jīng)指出意義構(gòu)建的過程極具個性化[15,22],但意義構(gòu)建通常被視為一個群體互動活動,鮮有研究探究個體特征在意義構(gòu)建過程中的影響效應(yīng)。Sonenshein等[30]從意義形成的角度,嘗試尋找情境因素和個體差異如何影響員工對變革做出積極解釋的過程機制,但是該研究認(rèn)為變革自我效能感是個體構(gòu)建起變革世界觀和變革利得后形成的心理資源,并沒有深入捕捉個體初始的變革自我效能感對后續(xù)意義構(gòu)建過程的影響。本文研究表明,變革愿景本身提升員工變革承諾的作用有限,實現(xiàn)認(rèn)知重新調(diào)整和再定位的關(guān)鍵在于員工對變革自我效能感的評估。這一發(fā)現(xiàn)凸顯了個體差異性對于領(lǐng)導(dǎo)者所“設(shè)定”的意義參考框架的自由裁量作用。

(3)將認(rèn)知重塑引入變革管理,識別了情境因素和個體因素對認(rèn)知重塑的交互影響,為認(rèn)知重塑的前因研究提供了超越個體特征的新見解。盡管近年來關(guān)于工作重塑的研究呈現(xiàn)指數(shù)級增長,但認(rèn)知重塑作為工作重塑構(gòu)念中首要和最重要的維度卻少有學(xué)者關(guān)注[40,59]。而且認(rèn)知重塑作為變革中的常見問題也并未得到應(yīng)有的重視。僅有的認(rèn)知重塑前因變量包括工作不安全感和外部聲譽感知,以及控制需求、積極的自我形象、工作自主性、任務(wù)依存性和工作經(jīng)歷等[26,58]?？梢钥闯?現(xiàn)有文獻(xiàn)對認(rèn)知重塑前因變量的探究主要聚焦于個體的需求、動機和感知層面。不同于上述研究,本文從組織變革情境下員工意義構(gòu)建的角度,分析了愿景溝通這一情境因素對認(rèn)知重塑的影響效應(yīng),以及變革自我效能感這一個體差異性因素的調(diào)節(jié)效應(yīng),為認(rèn)知重塑的前因構(gòu)念研究補充了新的視角和實證證據(jù)。

本文的實踐意義:

(1)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)高度重視愿景溝通和員工對變革意義的需求。在組織變革活動中,組織成員對于變革意義的構(gòu)建結(jié)果將直接關(guān)系到其對待變革的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者要確立清晰的變革方向和變革所要實現(xiàn)的最終狀態(tài),但也要避免愿景過分空虛和不切實際。確立變革愿景后,充分、及時、有效地向組織成員溝通,描繪未來的圖景,確保每個組織成員都接受到可信的、形象的愿景內(nèi)容,為變革建立一種明確的方向感和意義感。為實現(xiàn)這一目的,可采取公開演講、公告等方式,通過有意的創(chuàng)造、謹(jǐn)慎的管理,引導(dǎo)組織成員實現(xiàn)對變革意義的共識。

(2)領(lǐng)導(dǎo)者要綜合使用多種策略提升愿景溝通的吸引力。變革愿景的主旨要素是它與現(xiàn)狀有所不同并激發(fā)了員工的變革需求。領(lǐng)導(dǎo)者在傳遞這一未來圖景的過程中要為組織成員營造一種“整體感”,凸顯變革活動有助于組織在突變的環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢和對于組織具有長期的積極影響,并努力引導(dǎo)員工將變革愿景與自身的工作、身份相結(jié)合,將集體的未來形象注入到個人動機中,鼓勵員工認(rèn)知重塑的產(chǎn)生。同時,在溝通方式和溝通內(nèi)心方面,可綜合考慮運用積極情緒、形象修辭等溝通技巧引發(fā)員工形成對愿景的心理意象,激發(fā)員工的變革需求。領(lǐng)導(dǎo)者可以首先向其他管理人員進(jìn)行愿景溝通,依據(jù)反饋信息修正溝通內(nèi)容和溝通方式。

(3)組織應(yīng)采用多種措施識別并助力員工提升變革自我效能感。一方面,領(lǐng)導(dǎo)者可采用觀察和心理測評的方式了解員工的變革自我效能感情況,在顛覆性和激進(jìn)性的變革活動中,考慮首先向變革自我效能感水平高的組織成員進(jìn)行充分的愿景溝通;另一方面,變革自我效能感具有潛在的可塑性,會受到組織情境因素的影響。在實施變革過程中,組織可以通過授權(quán)和提供支持,如通過提供反饋、獎勵、或者相關(guān)輔導(dǎo)等措施加強員工對挑戰(zhàn)性變革活動的掌控力,逐步提升變革自我效能感。

本文存在如下研究局限:①本文重點關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者愿景溝通影響員工變革承諾的意義構(gòu)建過程,對于變革愿景的內(nèi)容,愿景溝通的具體形式均缺乏探討。未來可以進(jìn)一步研究愿景的內(nèi)容(如工具型愿景、激勵型愿景和防御型愿景等),愿景溝通的方式(參與式愿景溝通、程序式愿景溝通等)等因素如何影響員工的意義構(gòu)建過程,深入揭示相關(guān)構(gòu)念與認(rèn)知重塑的因果關(guān)系和影響差異。②本文選取了變革承諾作為員工個體意義構(gòu)建的“保留”結(jié)果,但在變革情境下,領(lǐng)導(dǎo)者的意義給賦行為并非僅局限于個體認(rèn)知心理的管理,更是一種對集體認(rèn)知結(jié)構(gòu)的管理策略[13]。未來的研究可以進(jìn)一步探究代表領(lǐng)導(dǎo)者變革認(rèn)知的變革愿景如何影響集體層面的變革共識,從團(tuán)隊或組織層面探討組織變革認(rèn)知形成的跨層機制。③本文以意義構(gòu)建理論和過程為研究框架,探討了愿景溝通對變革承諾的影響。未來的研究還可以依據(jù)其他的理論視角,如基于信息加工視角,更好地揭示愿景溝通如何影響員工構(gòu)建意義所需信息知識的表征結(jié)構(gòu)和方式;或者基于框架理論,分析愿景溝通如何影響員工采取不同的框架類型、策略,進(jìn)而產(chǎn)生不同的效應(yīng),更加全面地解釋意義構(gòu)建的信息處理機制。④本文的目標(biāo)企業(yè)主要集中在壽光地區(qū),好處是剔除了一些企業(yè)背景因素的影響,但僅在一個區(qū)域也不可避免存在一定的樣本選擇偏差問題,影響結(jié)論的推廣。未來的研究可采用其他地區(qū)的樣本進(jìn)一步對模型進(jìn)行檢驗。