■ 連曉衛(wèi)

案例背景：

新時代舒適家自1998年進入家電行業(yè)，起步是一家147平米的海爾專賣店。2003年，開出1000平米的家電綜合賣場，由單一品牌向多品牌經(jīng)營晉級。

海安是江蘇省南通市代管的縣級市，在江蘇省內(nèi)，海安也是一個極為特殊的市場。2004年江蘇省內(nèi)強勢連鎖五星電器進入海安市場，2006年蘇寧電器進入海安，2009年國美電器也進入海安市場?？梢哉f，2004年至2009年間，是整體市場競爭最為慘烈的時期，在方圓一公里之內(nèi)就有兩家五星電器賣場、兩家蘇寧、兩家國美，一家江蘇文峰電器。

在這樣的市場環(huán)境之下，想與各類連鎖抗衡，與狼共舞，自己必須要先成為狼。2005年，新時代舒適家將賣場面積拓展到4000平米，從營業(yè)面積到整體團隊的打造，首先讓自己具有了與連鎖進行抗衡的底氣。

2009年，新時代再次晉級，開始拓展中央集成市場，初入中央集成市場的新時代對市場一無所知，采用與南京科寧舒適家合作的形式，經(jīng)營中央空調(diào)、采暖集成產(chǎn)品。后期，新時代針對中央集成業(yè)務，以社區(qū)專賣店的模式發(fā)展。先后開出日立中央空調(diào)專賣店、大金中央空調(diào)專賣店、格力中央空調(diào)專賣店等，最高峰時，在海安城區(qū)開有7～8家中央集成社區(qū)專賣店，中央集成業(yè)務的零售規(guī)模達到6000萬元左右，有2000多用戶選擇新時代的集成服務。

中央空調(diào)是用戶裝修時首先會考慮的產(chǎn)品，從初期選擇中央空調(diào)，再到后期選擇家電，中間存在幾個月的空檔期，在空檔期如何能把客單值做到最大化？2017年，新時代再一次跨越，開出5000平米的新時代家居建材館，與4000平米的新時代家電賣場比鄰而居，相隔不到一公里。

初期，新時代建材館只引入了櫥柜、墻面定制、全屋定制、木地板等幾大主材品牌進入，隨后逐步增加地磚、木門等其他主材產(chǎn)品。此時，也對公司的中央集成專賣店進行整合，在建材館及家電賣場中分別開設中央集成專廳，中央集成業(yè)務與建材及家電零售業(yè)務開始融為一體。

在進入建材行業(yè)之初，新時代曾考慮做裝飾裝修業(yè)務，但很多主材品牌提醒新時代，建材主材主要是靠裝修公司、設計師帶單，如果賣場自己做裝修，就是跟裝修公司和設計師搶生意，自己建材館中的主材可能就賣不出去。但通過2～3年對建材館的運營，新時代越來越體會到，與裝修公司合作如果沒有大手筆投入很難做好，而且想把帶單做大，在投入很高的情況下并不一定能全部轉(zhuǎn)單。況且在新時代建材館的整體銷售中，真正從裝修公司或施工隊形成的帶單量比例也很低。

因此，新時代舒適家決定自己進軍裝修領域，2021年底，新時代與業(yè)之峰合作的家裝店正式開業(yè)。自此，真正實現(xiàn)將家電、建材、家居、中央集成產(chǎn)品經(jīng)營融為一體，公司也從新時代電器升級為新時代舒適家，實現(xiàn)自身的再次蛻變。

變革之始：從柜組制到業(yè)務部制

在行業(yè)中，很多家電零售企業(yè)也在不斷向建材家居領域拓展，但內(nèi)外部環(huán)境的變化，跨界資源的不斷整合與變動中，由于自身各業(yè)務版塊都有一套成熟的運營體系，賣場內(nèi)的銷售人員又都是廠派促銷員，工資由廠家發(fā)放，員工也歸品牌廠家管理，在業(yè)務拓展過程中公司內(nèi)部無法形成合力。

新時代舒適家同樣也是廠派促銷員，卻能夠形成自己的一套體系，并保持著高速增長，核心要素就是企業(yè)組織變革創(chuàng)新。新時代舒適家總部設有財務部、企劃部、營運部、行政人事、倉儲物流這5大部門，作為后臺，服務于公司所有業(yè)務模塊，家電及建材零售門店則是打破原有柜組制，全部轉(zhuǎn)為業(yè)務部制，每個業(yè)務部都是一個獨立的考核單元。其中，新時代海安店下設6大業(yè)務部，家居建材館為4大業(yè)務部。

對于門店組織架構(gòu)的變革，新時代舒適家也是經(jīng)過近半年多的規(guī)劃，組織門店店長、業(yè)務店長深入探討由柜組制向業(yè)務部制改革的利與弊，可以看到，柜組制弊端是非常明顯的。

柜組制從組織架構(gòu)上是以品類為依據(jù)，形成相應柜組，比如冰洗柜組、彩電柜組、小家電柜組，每個柜組設一個柜組長，每個柜組都是獨立核算的單元，下達月度任務、年度任務。但任務指標只能參考同期或者當期的市場數(shù)據(jù)，再參考各品類占比，有的柜組任務是200萬元，有的柜組可能只有20萬，互相之間任務指標不同，可比性不高。柜組長管理本柜組的人、財、物，相對而言柜組長權(quán)力集中，也存在各柜組之間各自為政的問題。

柜組長所負責的產(chǎn)品同質(zhì)化，對各個品牌的產(chǎn)品缺乏深入研究，不能形成更多的品牌支持。比如，彩電柜組長負責10個彩電品牌的運營，在工作時就會擔心，如果給予TCL彩電更多的支持，創(chuàng)維彩電的銷售員心里可能會不舒服，在日常管理中考慮的是品牌間的平衡問題。各品牌配備的銷售員各不相同，有的品牌可能有1～2個銷售員，有的品牌只有1個，也造成各柜組的員工人數(shù)不等。而且品牌銷售員所想的只是負責運營好自己的品牌，做好本品牌的銷售，不愿意再去承擔其他更多的責任和其他的工作。不論是柜組長或是業(yè)務店長還是柜組員工，因互相之間存在品牌差異，個人價值均無法得到充分體現(xiàn)。

同時，同柜組人員之間的利益沖突也比較大，很難形成團隊凝聚力，業(yè)務能力提升慢。在柜組長帶領本柜組的銷售員進入小區(qū)去對接用戶時，彩電柜組的人員會只推廣自己品牌的彩電，遇到用戶需要選擇空調(diào)、冰箱，咨詢產(chǎn)品時，彩電柜組長及銷售人員沒辦法解決這類問題。

通過深入分析，大家形成共識，家電零售業(yè)正處于大變局時期，面對用戶不斷被分流，引流成本越來越高，跨界競爭等，想要突破，必須要進行大的變革。

2020年6月，新時代舒適家開始進行組織架構(gòu)大調(diào)整，門店徹底打破原有柜組制，成立業(yè)務部，到目前為止，運作將近一年半的時間，其間歷經(jīng)五大階段，至目前，從人員目標到團隊定位，均得到更好的發(fā)揮，整體工作效率大幅提高，員工士氣進一步提升，崗位價值也呈現(xiàn)最大化，這正是改革之初企業(yè)所制定的目標。

改革之效：團隊高效協(xié)同

具體是如何變革的，我們以新時代電器海安店為例來加以剖析。

原新時代電器海安店的組織架構(gòu)是門店店長，下設2名業(yè)務店長、4個柜組長，調(diào)整后，改設6大業(yè)務部門，除保留原有店長以外，原業(yè)務店長和柜組長統(tǒng)一調(diào)整為業(yè)務店長，分別管理一個業(yè)務部。每個業(yè)務部的人員定編為6～10人，每個業(yè)務所負責的產(chǎn)品都包括空調(diào)、冰洗、廚衛(wèi)、彩電、小家電、精品電器、中央集成等類產(chǎn)品，每個品類各一品牌，一個業(yè)務部相當于一個小店，覆蓋所有品類，都是獨立核算單元。

對于各業(yè)務部的品牌結(jié)構(gòu)形成合理匹配也是調(diào)整時的一個難點，如果根據(jù)品牌的定位及銷量去進行匹配，可能會出現(xiàn)更多的問題。因此，新時代舒適家在確定好業(yè)務店長之后，采用業(yè)務店長自己抽簽確定成本小組的品類品牌。

比如，賣場有6個彩電品牌，直接把6個品牌寫在紙上，由業(yè)務部長每人抽一張，決定自己業(yè)務組的彩電品牌。這樣就把所有品牌都打亂，也讓業(yè)務部中的品牌之間差異較大。比如業(yè)務1部，負責的品牌就包括西門子冰洗、TCL彩電、海爾空調(diào)、老板廚具等。

在對從柜組制改為業(yè)務部制的前期討論中，新時代舒適家也曾考慮將廠派促銷員調(diào)整為自有營業(yè)員，但因海安市場競爭非常激烈，要求銷售人員的專業(yè)能力必須要非常強勢，完全調(diào)整為自己的營業(yè)員并不大現(xiàn)實。因此，業(yè)務部各品類的銷售人員，依然是以品牌導購員為主的人員結(jié)構(gòu)，但不以品牌或品類定任務，而是對每個業(yè)務部下達同等銷售指標，不論做的是大品牌還是小品牌，是高端品牌，還是走量的品牌，各業(yè)務部之間的銷售指標都是同等的。因此，調(diào)整后的各業(yè)務部間競爭更激烈。

各業(yè)務部的人員有數(shù)量要求，最少是6人，最多為10人，這就會體現(xiàn)出差異。比如，1月給每個業(yè)務部下達200萬元的任務，銷售員的任務底限為25萬元，業(yè)務店長為30萬元，但整體業(yè)務部的任務上限是200萬元，每多一個人，業(yè)務部人均分擔的任務就會少，這也鼓勵業(yè)務部的所有人都愿意帶新人。

因此，柜組制與業(yè)務部制有著明顯差異。以前，柜組是獨權(quán)型領導，業(yè)務部長是授權(quán)型的領導，各業(yè)務部目標同等，可比性比較大。從協(xié)作上來講，柜組制時整體團隊的協(xié)作是中性的，甚至有時候會比較消極，但調(diào)整為業(yè)務部之后，協(xié)作更為積極。原來是個人負責制，一個品牌只有該品牌導購員自己對它負責，轉(zhuǎn)為業(yè)務制之后，團隊成員相互負責。

過去，各品牌導購員的技能差異不大，只是品牌之間有差異。調(diào)整為業(yè)務部之后，業(yè)務部每個品類都涉及，各個品類員工在技能上形成相互補充，品類間可以相互組合，揚長避短，團隊成員的技能水平得到提升，形成1+1＞2的合力。同時，團隊中每個成員之間的利益都息息相關(guān)，相輔相成，更便于團隊凝聚力的打造。

比如，原來是TCL彩電，只有TCL的導購員對品牌負責，但現(xiàn)在，整個業(yè)務部的人都必須對TCL的產(chǎn)品負責，從個人產(chǎn)品變成了集體產(chǎn)品。同時，團隊成員之間互相影響互相學習。原來新員工的業(yè)務能力比較差，進入公司之后，提升得比較慢。但改為業(yè)務部制后，整個團隊的人都會去幫扶新員工去提升業(yè)務能力。

因此，改革之后最大的變化是團隊的高效協(xié)同，更具內(nèi)生力。

改革之行：業(yè)務店長聚焦三大能力

從柜組制改為業(yè)務部制，對業(yè)務店長個人的綜合能力要求更高，必須要做到聚焦產(chǎn)品、聚焦市場、聚焦管理。

聚焦產(chǎn)品，有對品牌的組合管理能力

業(yè)務店長必須對自己負責的所有品牌，都能夠從行業(yè)發(fā)展、品牌發(fā)展、品牌市場定位、品牌體驗等全角度去思考問題，對負責的所有品牌都要達到銷售員的業(yè)務水平。比如，對TCL彩電，彩電行業(yè)發(fā)展趨勢，品牌發(fā)展，包括每一個型號市場定位必須要熟悉并掌控，把品牌都做得更細化，并對所管理的每個品牌所有產(chǎn)品的銷售能力，要達到即使銷售員不在現(xiàn)場，業(yè)務店長從產(chǎn)品介紹，到接單到成單的全流程業(yè)務能力。

對每個品牌的主推型號、引流產(chǎn)品必須要熟悉掌控。海安新時代的家電采購部會針對每一個品牌建立釘釘群，采購經(jīng)理、業(yè)務店長、品牌銷售員都在群內(nèi)，品牌有什么主推型號或者有什么銷售政策，都會第一時間在群內(nèi)分享。也讓業(yè)務店長對轄區(qū)之內(nèi)的所有品牌主推型號、引流產(chǎn)品都能熟悉的掌控，對庫存價格能夠掌控，及時提出采購申請。

采購申請由銷售員寫出產(chǎn)品型號的采購申請單，業(yè)務店長確認簽字，再由采購部跟品牌工廠確定采購政策。避免了采購與銷售脫節(jié)的問題。可能采購進了200萬元某型號產(chǎn)品，但是銷售人員認可的可能只有100萬元，或者是其他型號，造成一些大單采購很難推下去。但業(yè)務部制的管理模式下，銷售人員成為第一責任人，所有采購的商品由銷售員申請，業(yè)務店長對管理的所有品牌采購每一次進貨有多少數(shù)量，都進了哪些型號，也非常清楚，就不會存在脫節(jié)問題。

新時代舒適家每個月度會為業(yè)務部下達任務指標，其中也有品牌任務指標，業(yè)務店長要對品牌的年度、季度、月度銷售計劃進行跟蹤。同時，業(yè)務店長還要對各個品牌的服務進行跟蹤管理。賣場大部分的服務是依托于廠方的售后服務，原來只是銷售人員一個人去跟蹤管理，公司層面是依靠售后部門去統(tǒng)計每個售后的跟單情況，工作不可能做得很詳細。由每個業(yè)務店長負責對每個品牌的服務進行跟蹤管理，每天就要統(tǒng)計出當天自己的業(yè)務部一共接了多少售后的單，落實情況是怎樣的，可以做到更為細致。

對業(yè)務店長來說，品牌之間的組合管理能力也極為重要。因為，業(yè)務部內(nèi)品牌間差異較大，比如，當業(yè)務部內(nèi)康佳彩電與大金空調(diào)形成組合時，如何協(xié)調(diào)各個品牌之間的定位，將各個品牌的盈利能力做到最大化，需要業(yè)務店長的協(xié)調(diào)能力。

聚焦市場，有對市場的掌控力

業(yè)務店要做到對市場資源進行充分整合。首先，對市場信息的捕捉必須放在第一位。比如，某小區(qū)三個月之后交付，半年之后交付，業(yè)務店長必須在第一時間把這些信息傳遞到新時代舒適家總部，總部會針對業(yè)務店長所提供的信息去為他們做好所有的鋪墊工作。比如，拿到小區(qū)業(yè)主資料、與物業(yè)等洽談好合作，便于小區(qū)交付后，業(yè)務部可以在第一時間順利帶團隊進入小區(qū)，進行市場對接。

其次，有極強的市場拓展能力，具備市場營銷能力。包括電話、上門溝通、信息匯總收集以及再營銷。業(yè)務部長要對業(yè)務部所有銷售人員進行電話營銷培訓、上門培訓、溝通培訓。還要對所有溝通對接信息進行匯總收集再營銷。

再次，對用戶資料的有效管理。從公司層面來講，很難做到對所有人員的用戶資料核實得那么細，但作為業(yè)務店長，要隨時都能報出，目前自己的業(yè)務部共有多少個準用戶信息，有多少個潛在用戶信息。做到業(yè)務部的銷售人員只要說出自己對接的用戶在某某小區(qū)，業(yè)務店長就能了解到這個用戶的詳細情況，用戶是什么時間裝修的，大概會什么時間過來購買家電，到店率大概是多少，要求業(yè)務店長對所有銷售人員的用戶資料必須要進行有效的管理。

第四，必須對市場狀況作出系統(tǒng)的分析。業(yè)務部對于自己負責的責任區(qū)，從初期進入市場到后期階段性的進展，包括到最后的小區(qū)匯總，每個業(yè)務店長必須要進行系統(tǒng)的市場狀況分析，如果小區(qū)規(guī)模較大，可能會分到5個業(yè)務部，每個業(yè)務部負責幾棟樓，對自己負責的樓盤作出綜合分析，及時收集精準的市場信息，并提出合理分析報告，不僅分析市場運作情況，到店情況，還要提出合理規(guī)劃，下一步該怎樣做。

第五，對市場營銷活動方案制定考核及總結(jié)。作為業(yè)務店長，接到一個新小區(qū)，對小區(qū)進行調(diào)查之后，制定什么樣的活動方案，包括后期的考評總結(jié)，都要做出來，原來這些可能是公司市場拓展部做的工作，但現(xiàn)在業(yè)務店長成為第一責任人，要在第一時間提出活動方案，也包括活動之后的及時考評總結(jié)。

聚焦管理，工作過程可控

推行業(yè)務店長制一年多，每個業(yè)務店長的體會都是和原來做柜組長相比，壓力更大，每天每時每刻都在做事，充分體現(xiàn)出，業(yè)務店長就是定目標、追過程、抓結(jié)果的崗位職責。

業(yè)務店長需要具備對公司各項制度的落地執(zhí)行能力、計劃指標的分解能力、溝通協(xié)調(diào)能力。同一個業(yè)務部，團隊成員間差異也會比較大，會有優(yōu)秀的銷售人員，也會有銷售能力偏弱一點的成員，怎樣發(fā)揮團隊中每個個體的長處，發(fā)揮出每個組員的最大能量，這是業(yè)務部長要考慮的。

比如，跟用戶溝通能力比較強的，可能負責接單跟用戶談單，業(yè)務能力比較弱的，就負責接電話，負責掃樓。業(yè)務店長會根據(jù)業(yè)務部成員之間的差異進行合理分工，發(fā)揮每個員工的最大能量。同時，通過績效考評，與建立小組激勵與約束，使業(yè)務人員個人能力發(fā)揮與團隊協(xié)同的平衡。比如，新時代舒適家公司針對業(yè)務部制定的相關(guān)激勵政策，但激勵政策是以小組為考核單位，下達到業(yè)務部后，業(yè)務店長如何在小組內(nèi)部進行有效的激勵和考核非常重要。

同時，要帶領團隊進行市場開拓，業(yè)務洽談，針對某一個用戶的產(chǎn)品方案、營銷方案，洽談方案，都要進行一對一定制。比如，如果是偏高端的用戶，到門店后推廣什么樣的產(chǎn)品。要做到，用戶可能還沒有到店，但針對他的一套產(chǎn)品方案已經(jīng)規(guī)劃好，給用戶配比哪兩款電視、哪幾款冰箱、哪幾款洗衣機，整套配比預估的套餐價格是多少等。針對不同用戶要有不同的營銷方案。同時，還要有洽談方案，用戶到店之后由誰第一時間接待，由誰去洽談，怎么洽談等，都要針對用戶一一定制。

業(yè)務店長有一個重要的工作方法論，就是以結(jié)果為導向?qū)Ω黜棓?shù)據(jù)的跟蹤管理。業(yè)務店長每天要做很多匯總工作，早上開晨會梳理一天的工作，對前一天工作完成情況進行總結(jié)，今天目標計劃是多少，主要做哪些工作，走哪個小區(qū)，哪幾個人走小區(qū)，哪幾個人在店內(nèi)負責接待等都要一一布署。比如，今天每個人必須要打多少電話，發(fā)多少短信，微信互動多少，拍多少短視頻等，業(yè)務店長晨會時會把一天的計劃發(fā)布，并進行跟蹤。走訪市場及走訪小區(qū)以半天為單元，中午11:30做數(shù)據(jù)匯總，上午走小區(qū)的員工要到店，把上午個人的工作數(shù)據(jù)進行匯總，今天上午走訪是什么情況，如果是在店內(nèi)接待，匯報接了幾波用戶，在店內(nèi)成交了幾單。

下午5點業(yè)務部開晚會，業(yè)務店長對業(yè)務部的當天數(shù)據(jù)進行匯總。

下午5:45，公司召開業(yè)務店長會，店長把各業(yè)務部的數(shù)據(jù)匯集匯總到總公司。

好的過程才會有好的結(jié)果，做到過程可控，就等于是結(jié)果可控。但重視過程管理，不是讓業(yè)務店長去監(jiān)督員工，而是要去服務好每一個員工，協(xié)助員工做工作，解決員工在執(zhí)行中遇到的問題。比如，協(xié)助每個員工去分析他的每一個用戶，定制專屬的營銷方案，產(chǎn)品方案和洽談方案，分析所成交每一單的實際情況。

一個好的業(yè)務店長，可以讓一個三流銷售組成的團隊贏得一流的業(yè)績。因為，變革之后的業(yè)務部長已經(jīng)是一種流程化的管理。

在新時代舒適家，每個業(yè)務部的所有指標都是公開的，也是量化的，包括工作流程的量化及工作任務全部量化、市場資源量化、工作結(jié)果量化、激勵考核量化等，通過量化指標來多維提升運營能力。而所有的這些量化指標，又組成了每天流程化的工作，形成高效的工作節(jié)奏。

針對業(yè)務團隊每天的工作流程，業(yè)務部長會定一個計劃指標，將過程量化。比如，電話營銷或微信營銷每天不少于30個，并確保60%是有效溝通。即電話溝通不到一分鐘用戶就斷的，給用戶發(fā)微信用戶沒回復均屬無效溝通。微信朋友圈點對點互動推廣有量化指標。小區(qū)走訪對接有量化指標，從周一到周五，基本只有30%的員工留店，60%的員工都是進小區(qū)做市場開拓，如果有大型活動，就是周一至周四做市場拓展，周五在店內(nèi)爆破。每周五業(yè)務店長匯總一周市場走訪情況，周末有幾個用戶邀約到店。

對前期的準用戶、意向用戶進行維護，在公司的報備系統(tǒng)中完善用戶資料管理?？赡軉T工有20個意向用戶，或者20個準用戶，如果隔一段時間不進行跟蹤，不進行維護，這20個用戶信息可能就成為無效信息。對每天的銷售進度早中晚都要進行跟蹤。

每個業(yè)務部每日品牌學習半小時以上，促使業(yè)務部所有的人員對其他品牌熟悉了解。每天必須要有市場分析研討會，走訪市場的收獲，遇到的問題。有用戶分析研討會，渠道今天接觸了哪些用戶，是什么樣的情況，這個用戶有哪些痛點，整個業(yè)務部的人針對這個用戶進行研討，探討出合理的方案。對于品牌銷售進度的跟蹤。通過流程，讓門店員工上班時間的安排更為充分，達到工作時間產(chǎn)出最大化。

與流程化管理相對應的，就是每天工作的流程化。業(yè)務部很重要的一項工作就是通過構(gòu)建私域多渠道引流的獲客模式。目前，實體零售獲客模式主要就是小區(qū)引流、人脈引流和老用戶裂變。

小區(qū)引流是通過調(diào)研分析，對小區(qū)做精準定位之后，進行拉網(wǎng)式的電話及微信營銷，包括掃樓、電話跟蹤。

人脈引流，每個人的人脈都是重大財富，人脈引流的成功在于信任，成本比較低，而且覆蓋率比較高，推廣速度更快。

老用戶裂變是通過服務鎖定用戶，把廣告的費用轉(zhuǎn)為老用戶的福利，通過裂變產(chǎn)生新的用戶，促進老用戶的復購率。比如，新時代推出中央空調(diào)及裝修用戶的人脈關(guān)系裂變政策，中央空調(diào)或裝修用戶交付之后，都會和用戶簽一個帶單的協(xié)議。每帶單一個新用戶購買中央空調(diào)或簽約新時代家裝，就給老用戶相應的獎勵。

不論是哪種獲客引流模式，要想有好的收獲，同樣取決每天的工作積累。因此，新時代對業(yè)務部各崗位的工作都實行工作日清制，每天的工作都有一個相對應的流程。比如，海安店的日清包括銷售工作日清、業(yè)務店長工作日清、門店店長工作日清。業(yè)務店長對銷售員每天的工作日清進行匯總后交到門店店長，門店店長再將每個業(yè)務店長的工作日清進行匯總之后交到公司，公司通過業(yè)務店長的工作日清就能看到整個門店各個部門的工作進度。

銷售人員工作日清，第一是市場電話、微信市場對接明細，今天對接增加了多少個用戶，用戶的具體資料，包括姓名、電話、地址，以及與用戶溝通的結(jié)果，溝通的次數(shù)，溝通的具體時間，詳細到電話溝通的時長是1分30秒還是2分鐘。并對用戶進行定性，是定性為準用戶還是潛在用戶。

第二是對接工作匯總，一天市場對接工作之后，增加了多少個準用戶、多少個意向用戶，以及對自己市場對接工作的總結(jié)。

第三是市場走訪，實際增加了多少個用戶，其中多少個意向用戶，多少個準用戶進行匯總，每天會下達員工對接用戶的計劃，比如，必須要新增兩個準用戶，三個意向用戶，員工的計劃完成率，如果沒有完成，必須把未完成情況說明。對自己所負責的品牌今天任務是多少，完成進度是多少，品牌銷售情況也要說明。在寫日清表時候梳理當天工作，同時也要在當天工作的基礎上，對第二天如何調(diào)整自己的工作及銷售計劃做出安排。

業(yè)務店長對銷售人員的日清數(shù)據(jù)進行確認，確認不僅是簽字，而是必須做出匯總分析，對員工走訪用戶進行核查，看通話記錄、微信互動的結(jié)果是什么樣的，抽查之后，再確認，以保證業(yè)務店長把基礎工作做細。

業(yè)務店長的工作日清除了要填寫個人當天增加的準用戶、新用戶的資料，還要把小組新增的意向用戶、準用戶的資料進行匯總，對市場對接工作做匯總，今天的市場對接計劃是多少，實際完成情況怎么樣，對電話、微信工作的匯總，以及明天的具體工作安排。根據(jù)對銷售人員的工作日清核查之后再去填寫自己的工作日清。

新時代舒適家辦公室人員每天會從后臺系統(tǒng)中把銷售數(shù)據(jù)及用戶數(shù)據(jù)導出進行匯總，并對每天成單的用戶，會從兩個方面去分析，第一，是不是準用戶成單，第二用戶的性質(zhì)分類，是對接引流到店的還是用戶直接到店現(xiàn)場成交的，如果是對接引流到店的必須要有先報備才可以。

因此，從柜組制到業(yè)務部的變革，要做到細化日常工作流程，不論是哪個崗位，都有任務、有要求、有動作、有考核。

改革之利：撬動團隊的杠桿

其實，任何變革最終都會落地到人和流程這些核心因素上，通過機制推動組織運轉(zhuǎn)的齒輪，通過激勵的杠桿驅(qū)動變革、撬動團隊管理這棵大樹。因此，推行業(yè)務部制改革過程中，有效激勵發(fā)揮出重要作用。

新時代舒適家從業(yè)務團隊、小組成員和業(yè)務店長三個維度制定了激勵考核重點及相應政策。

對業(yè)務部考核的要點是要營造高昂的團隊士氣，激勵的作用是目標、意義及實現(xiàn)的可能性，涉及團隊共同的奮斗目標。

比如，2021年國慶節(jié)的激勵，9月23日至10月10日為國慶節(jié)考核節(jié)點，給各業(yè)務部下達任務指標，完成率達到80%以上，獎勵兩日游。同時根據(jù)團隊完成率80%以上、90%以上及100%以上設定不同的現(xiàn)金獎勵。活動結(jié)束之后，業(yè)務1部、2部、3部、4部和辦公室都拿到了2日游獎勵及相應的現(xiàn)金激勵，但業(yè)務3部與6部就沒能拿到獎勵。

所以，每次的激勵不可能每個業(yè)務部都均衡能拿到獎勵，以此讓業(yè)務部真正成為一個團隊。如果個人完成，業(yè)績做得再好，團隊沒有完成目標，最后也是拿不到激勵，這就讓團隊凝聚起來，為團隊目標去努力奮斗。

對業(yè)務部成員的考核，重點是充分調(diào)動銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，獎勵原則是讓每個人都有能力能爭取到獎勵，如果制定的激勵政策，100個銷售人員只有20人或30人拿到獎勵，其他人可能就會處于一種消極的狀態(tài)。同時，設定與團隊目標相關(guān)的個人目標，團隊考核整體目標，但每個人的目標都要與團隊息息相關(guān)。

激勵的設定是鼓勵付出與收獲成正比，付出越多收獲越大。但對于實體零售賣場來講，特殊之處在于，賣場中的銷售人員并非是自有員工，而是廠派促銷員，怎么樣讓他們積極投入到公司的業(yè)務工作去，這是必須要思考的。

整體來看，新時代舒適家的激勵方式主要是三種，第一是榮譽激勵，通過每天的晨會，每個節(jié)點，每個階段的排名，進行榮譽激勵。第二是獎勵激勵，包括現(xiàn)金提成、旅游激勵、獎品激勵。第三是個人發(fā)展激勵。

比如，2021年度銷售額排名前三的銷售人員，從2022年起，每個月增加1000元提成底薪獎勵。1～6月份業(yè)績排名前三的員工，7月至12月，每個月有500元提成底薪獎勵。

月度、季度激勵政策，階段性的沖刺激勵，比如，針對雙十一或某個節(jié)點，都會有階段性沖刺激勵。通過多種方式的激勵去觸動每個員工的積極性。

半年度、年度排名激勵，每日、每周、每月的團隊業(yè)績排名及個人排名，通過晨會、晚會、周會進行分享，給予榮譽激勵。

薪酬激勵按月度激勵核算，每個月度所有人員的帶單都有提成，通過月度激勵核算，半年度考核排名前三增加底薪激勵。

福利激勵，通過階段性的考核，增加業(yè)務團隊或個人旅游獎勵，假日獎勵。

通過激勵，做到讓團隊的向心力更集中，愛財者能得財，愛名者得名，重學習的能進步，團隊目標真正成為每個人的個人目標，再由個人目標轉(zhuǎn)為團隊目標，相輔相成。個人績效與集體績效互相捆綁，個體化協(xié)同配合變成整體化的協(xié)同配合。

因新時代的業(yè)務有家電、中央集成和建材家裝，業(yè)務部的銷售員對新時代任何業(yè)務單元帶單都可以計入提成。比如，家電銷售以銷售價格類型去細分不同的帶單提成點位，店長推薦機型，也就是主推機型是多少個點的提成，常規(guī)機型、特價機型分別是多少個點。中央集成產(chǎn)品也是按品類，如中央空調(diào)、凈水、采暖等分設不同的帶單提成，家裝建材也有相應提點。

因所有銷售人員每個月對接產(chǎn)生的家電、中央集成、建材產(chǎn)品，都根據(jù)不同產(chǎn)品核算提成，并在當月工資中發(fā)放到位，就使賣場中雖然還是品牌派駐導購員為主，但工資在新時代發(fā)放，就成為了促銷員與營業(yè)員制相結(jié)合的模式，銷售人員只要對接帶單就有提成，極大促進了每一個員工的帶單引流積極性。從過去一年多的實踐來看，平均每名員工一年拿到的帶單獎勵已經(jīng)達到2～3萬元。

客觀來講，業(yè)務店長與柜組長相比，壓力至少提升3～4倍，怎么樣給業(yè)務店長一個保障措施，讓他們愿意去付出，愿意去投入非常重要。業(yè)務店長的考核要點是讓業(yè)務店長要成為員工的標桿。業(yè)務店長的考核以業(yè)務團隊為考核單元，不考核個人業(yè)績，以團隊目標為業(yè)務店長的考核目標，讓他們可以真正幫助員工，為員工做事。在給業(yè)務店長壓擔子的同時，給予相應保障措施。

新時代舒適家對業(yè)務店長的激勵考核機制，首先是給業(yè)務店長以基本的保障，業(yè)務店長的保底工資在當?shù)赜懈偁幜?，同時，通過考核拉開業(yè)務店長之間的差異。業(yè)績好的業(yè)務店長月工資可以是業(yè)績差的3至4倍。而原來的柜組長制時，柜組長互相間工資差異不會太大。

業(yè)務店長還有崗位工資，但如果自己的業(yè)務部成員低于6人，則沒有崗位工資，以此確保每個業(yè)務部都在6～10人。在6人的基礎之上，業(yè)務部每增加一個人，正式轉(zhuǎn)正以后按照每人多少元增加業(yè)務部長的崗位工資。所以，帶得人越多，業(yè)務部長的崗位工資就越高，業(yè)務店長都愿意去帶新人。當然，每個業(yè)務部不能超過10人的上限。

每個賣場都會有自己的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品，也就是高毛利產(chǎn)品，業(yè)務店長要承接結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的考核，任務指標會按月份分到每個小組，整個業(yè)務部所有人員的結(jié)構(gòu)產(chǎn)品對接都計入業(yè)務店長的考核范圍之內(nèi)，按照完成率設定相應的現(xiàn)金獎勵。但完成率低于70%，則沒有任何獎勵。也是促使業(yè)務店長協(xié)助所有銷售人員去推廣公司的高毛利產(chǎn)品。

業(yè)務店長的銷售考核是以小組整體銷售業(yè)績核算。比如1月份每個業(yè)務部的考核指標是200萬元，這200萬元就是業(yè)務店長的考核依據(jù)，設定完成率100%、90%、80%、70%四檔，不同檔完成率，業(yè)務店長銷售額提成點位不同，完成率越高的，整體提成點位越高，完成率不到70%的，沒有銷售提成。每個業(yè)務店長都會想著往更高完成率去沖擊。

同時，對業(yè)務店長還有月度主推品牌的考核激勵。每個業(yè)務店長都要對自己管理的所有品牌負責，每個業(yè)務部每個月至少要保證有1～2款主推品牌的主推產(chǎn)品，由采購經(jīng)理跟品牌確認。完成主推品牌下達的任務，會有相應獎勵，完成率不足 80%，則沒有獎勵。對業(yè)務店長還有品牌管理考核激勵，確保每個業(yè)務店長深入到每個品牌，對每個品牌的展廳出樣，現(xiàn)場標牌規(guī)范等，能真正的落實到位。

新時代舒適家柜組制到業(yè)務部制的組織架構(gòu)變革至目前經(jīng)歷了5個階段：

一、焦慮期，轉(zhuǎn)業(yè)務部初期，遇到很多問題，大家都處于高度焦慮的狀態(tài)，員工搞不清自己具體要做哪些工作，隸屬于誰去管理。

二、動蕩期，業(yè)務部互相之間出現(xiàn)各種矛盾，整體處于動蕩狀態(tài)。

三、穩(wěn)定期，每個人自己的角色定位，包括職責都已經(jīng)調(diào)整到位。

四、規(guī)范期，各自按照自己的工作流程展開日常工作。

五、發(fā)揮期，每個員工都能進行自我管理和自我激勵。

從新時代舒適家的變革之路可以看到，零售企業(yè)的組織變革方向很清晰，在多業(yè)態(tài)經(jīng)營模式下，通過機制、通過流程細化去對接用戶，與用戶產(chǎn)生鏈接以后，讓用戶信息傳遞到下一個業(yè)務單元，傳遞之后形成成交，做大客單值，成交之后再次傳遞，將自身的產(chǎn)業(yè)鏈真正打通，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的員工受益，公司也獲得進一步發(fā)展。當然，具體如何去變革，還需要企業(yè)根據(jù)自身的情況進行設計，進一步夯實零售的基本能力，再實現(xiàn)新的能力建設。