王瑞

中航聯(lián)創(chuàng)通過員工持股和外部增資雙輪驅(qū)動股權(quán)多元化改革，并積極調(diào)整優(yōu)化自身管控機制，不斷適應混改后的市場化經(jīng)營需求。

中航聯(lián)創(chuàng)由航空工業(yè)機載、中航電子、中航產(chǎn)投于2014年9月發(fā)起設立，是航空工業(yè)為響應和落實國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略、“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃等一系列頂層戰(zhàn)略部署、面向全社會打造的科技創(chuàng)新服務平臺，是航空工業(yè)國家雙創(chuàng)示范基地的主要建設載體。該公司依托航空工業(yè)資源優(yōu)勢，面向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)領域，為科技型企業(yè)提供技術、市場、資金、供應鏈、合作伙伴、政府政策等全產(chǎn)業(yè)鏈資源及全方位賦能服務，加速創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目/中小型企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展;致力于打造工業(yè)科技創(chuàng)新生態(tài)，培育落地一批戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)化項目，實現(xiàn)央企資源與地方政府及項目團隊、中小企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)新、聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、聯(lián)合創(chuàng)造。

在航空工業(yè)及各股東的大力支持下，中航聯(lián)創(chuàng)成立后孵化服務業(yè)務發(fā)展迅速，工作取得了良好的社會效果，受到中央到地方各級政府、客戶、合作方的肯定。在積極踐行央企社會責任、服務社會、服務中小企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的同時，中航聯(lián)創(chuàng)作為一家國有法人企業(yè)，自身發(fā)展的困難和瓶頸開始顯現(xiàn)：自主造血的商業(yè)模式尚未打通，孵化類項目決策及實施機制復雜、周期長、風險大，發(fā)展資金面臨一定缺口，骨干人才不斷流失……在深入分析研判形勢后，公司決定通過股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化方式增資擴股、實現(xiàn)市場化運作，推動問題解決。

2017年，中航聯(lián)創(chuàng)這家成立不足3年的創(chuàng)業(yè)公司開啟了先行先試的股權(quán)多元化改革，并逐步走上了一條可持續(xù)發(fā)展之路。

中航聯(lián)創(chuàng)堅持以問題為導向，在客觀全面分析國家及上級政策、行業(yè)形勢和自身現(xiàn)狀后，堅決篤定了深化企業(yè)改革、先行先試混改的決心。通過黨組織、職工大會、座談交流、問卷調(diào)查、逐一訪談等多種形式宣講、動員，迅速在員工中達成思想共識，為順利推進混改各項工作奠定了思想基礎和群眾基礎。

在國資委、航空工業(yè)的指導下，中航聯(lián)創(chuàng)結(jié)合自身實際，深入貫徹落實國家關于國企改革的一系列政策文件，逐步形成了統(tǒng)籌國家任務與集團要求、兼顧短期生存與長遠發(fā)展、推動業(yè)務發(fā)展與人才成長、關注資金投入與風險規(guī)避的總體改革思路和目標。提出了“員工股權(quán)激勵增資+引入外部投資者增資”兩步走策略，明確了公司由國有資本控股公司變?yōu)榉菄匈Y本控股公司后按照市場化方式運作的總體原則，確定了通過企業(yè)章程安排等措施保持國有資本的一定控制且公司定位、使命不變的價值導向。

引入資本內(nèi)外雙管齊下，在公司商業(yè)模式尚未打通的情況下推動企業(yè)混改，如何按照既定路徑實現(xiàn)員工持股及外部投資的平穩(wěn)有序引入成為關鍵點，也是難點。

在員工股權(quán)激勵增資方面，中航聯(lián)創(chuàng)立足于激發(fā)核心關鍵人才的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情，在核心團隊成員達成高度共識的情況下，選擇了激勵與約束效果更強的股權(quán)出售方式，并明確“股隨崗設”三條原則：向科技創(chuàng)新服務類崗位傾斜;對中層經(jīng)營管理等管理類崗位從嚴控制;崗位變動股權(quán)根據(jù)規(guī)則隨之調(diào)整。實際推行后，激勵對象共計17人，顯著高于企業(yè)評估值的價格，共計現(xiàn)金出資1600余萬元，有效強化公司與個人共同持續(xù)發(fā)展的理念和企業(yè)文化。

在引入外部投資者增資方面，中航聯(lián)創(chuàng)按照進場交易形成的高于評估值的價格選擇了三家與公司戰(zhàn)略發(fā)展和價值觀高度契合的投資者。三家戰(zhàn)略投資者能夠充分尊重、支持原股東對中航聯(lián)創(chuàng)經(jīng)營管理理念，與中航聯(lián)創(chuàng)主營業(yè)務形成優(yōu)勢互補及協(xié)同效應，共實現(xiàn)增資7300余萬元。同時，為保證集團的單一大股東及對公司的相對控制地位，各新進單一股東股權(quán)比例均不超過15%。外部投資的引入，推動中航聯(lián)創(chuàng)市場化經(jīng)營邁上了新臺階。

中航聯(lián)創(chuàng)通過員工持股和外部增資雙輪驅(qū)動股權(quán)多元化改革，并積極調(diào)整優(yōu)化自身管控機制，不斷適應混改后的市場化經(jīng)營需求。中航聯(lián)創(chuàng)的改革過程充分體現(xiàn)了市場運營導向和國資價值導向。

市場運營導向，即堅持市場化原則，全面優(yōu)化公司治理機制。重新組建相互制衡、外部董事占絕大多數(shù)的結(jié)構(gòu)合理、權(quán)責清晰的董事會;參照上市公司治理授權(quán)，在章程中明確股東會、董事會、經(jīng)理之間的授權(quán)規(guī)則與具體職責權(quán)限;將過去治理和管理兩條線并行運行機制轉(zhuǎn)變?yōu)槊鞔_清晰的治理機制。

國資價值導向，即在章程中明確，在堅持市場化改革的基礎上，初心不改。始終堅持和加強黨的領導，在公司內(nèi)建立健全黨的組織，積極規(guī)范開展黨的工作，確?；旄暮笃髽I(yè)發(fā)展的正確政治方向;始終自覺接受國有股東對公司國有資產(chǎn)的監(jiān)督和管理;始終堅守公司戰(zhàn)略定位，以“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)+軍民融合”為切入點，圍繞“打造聯(lián)合創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)、完善線上線下協(xié)同體系、構(gòu)筑創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)范式、推動軍民融合產(chǎn)業(yè)發(fā)展”四項功能定位，發(fā)揮平臺作用，推動“航空技術產(chǎn)業(yè)化、軍工技術民用化”，帶動發(fā)展一批新興產(chǎn)業(yè)集群，實現(xiàn)航空產(chǎn)業(yè)資源開放共享，促進雙向轉(zhuǎn)化、雙向融合。

中航聯(lián)創(chuàng)的股權(quán)多元化改革是“摸著石頭過河”，沒有成熟經(jīng)驗可借鑒，但得益于上級單位的大力支持、內(nèi)部團隊的堅強意志決心以及外部投資人的理念契合，讓聯(lián)創(chuàng)股權(quán)多元化之路歷經(jīng)曲折后，終獲光明。

一是集團和機載支持推動。航空工業(yè)根據(jù)國資委的有關規(guī)定出臺了一系列政策文件，從頂層設計明確支持中航聯(lián)創(chuàng)試點實施股權(quán)多元化和市場化改革，這成為中航聯(lián)創(chuàng)將改革進行下去的堅強保障。二是核心團隊凝心聚力。中航聯(lián)創(chuàng)的核心團隊對公司事業(yè)和理念強烈認同，在公司還未形成穩(wěn)定主營業(yè)務的情況下，愿意放棄原有的國有/事業(yè)身份，接受高于公司評估值的價格，以現(xiàn)金出資入股。同時，核心骨干團隊首先現(xiàn)金實繳出資，為引入外部投資者增資、增強外部投資者信心創(chuàng)造了條件。三是引入高度契合的投資人。三家外部投資人高度認同中航聯(lián)創(chuàng)的戰(zhàn)略和業(yè)務定位，不單純追求財務指標，與公司業(yè)務協(xié)同性強，追求長期回報，這讓中航聯(lián)創(chuàng)能夠在堅守初心謀發(fā)展上更加心無旁騖。

2017年，中航聯(lián)創(chuàng)正式啟動股權(quán)多元化改革。改革完成后，中航聯(lián)創(chuàng)的商業(yè)模式實現(xiàn)了閉環(huán)，經(jīng)營質(zhì)量明顯改善，資產(chǎn)由2017年的7064萬元增至16678萬元，凈資產(chǎn)由4930萬元增至13021萬元，營業(yè)收入由639萬元增至3940萬元。在良性的經(jīng)濟數(shù)據(jù)背后，更是企業(yè)整體面貌的可喜變化，改革后的中航聯(lián)創(chuàng)，公司治理更加科學高效，市場化運營水平穩(wěn)步提高，雙創(chuàng)的品牌和影響力持續(xù)攀升。更難能可貴的是，這個過程積累形成了一支強烈認同公司事業(yè)、激情奮斗的雙創(chuàng)人才隊伍，員工精神風貌昂揚向上，充滿了戰(zhàn)斗力和凝聚力。

（作者單位：中航聯(lián)創(chuàng)）