根據(jù)貴州茅臺近期發(fā)布的2021年度生產(chǎn)經(jīng)營情況，預計去年實現(xiàn)營業(yè)收入首超千億元，這是具有里程碑意義的重大事件，標志著傳統(tǒng)白酒企業(yè)正不斷改寫全球酒業(yè)戰(zhàn)略格局。本文通過對全球兩大酒業(yè)巨頭帝亞吉歐、保樂力加的發(fā)展戰(zhàn)略進行比較分析研究，借鑒、汲取有益經(jīng)驗，對中國白酒領軍企業(yè)開啟發(fā)展戰(zhàn)略新征程具有重要作用和現(xiàn)實意義。

一、兩大國際酒業(yè)巨頭發(fā)展歷程

1.帝亞吉歐的發(fā)展歷程。帝亞吉歐由英國健力士與大都會兩家公司于1997年合并而成，經(jīng)過20余年的不斷擴張，已成為全球最大的酒業(yè)投資集團，旗下?lián)碛姓麴s酒、葡萄酒和啤酒等一系列頂級酒類品牌。帝亞吉歐集團在全球180多個國家開展商業(yè)運營，旗下?lián)碛谐^200個酒類品牌、22個全球頂級烈酒品牌、150個生產(chǎn)基地、28400名員工，2021財年營業(yè)收入達127.33億英鎊，折合人民幣1139億元。帝亞吉歐的成長歷程總體可分為三個階段。

第一階段：完成合并，多元化發(fā)展，定位為消費品公司（1997-2000年）。2000年以前，帝亞吉歐主要有四大業(yè)務板塊：烈酒業(yè)務（UDV）、包裝食品業(yè)務（冰淇淋和烘焙）、吉尼斯（占據(jù)全球烈性黑啤80%的銷量），以及漢堡王（全球第二大漢堡連鎖餐廳），1999年四大業(yè)務的營業(yè)額占比分別為42%、32%、19%和7%，尤以烈酒和葡萄酒的毛利率最高，均超過20%。在帝亞吉歐的銷售區(qū)域上，歐美屬于核心市場，公司80%以上的營收來自歐洲和北美地區(qū)。近年來，帝亞吉歐通過放棄部分非核心盈利品牌、逐步剝離包裝食品業(yè)務，使銷售凈利率持續(xù)提升，年均復合增速達2.63%。

第二階段：聚焦高端烈酒，收購優(yōu)質(zhì)品牌，深耕歐美市場（2001-2006年）。2001年是帝亞吉歐發(fā)展史上具有劃時代意義的一年，公司戰(zhàn)略定位開始轉向聚焦高端精品酒類業(yè)務，并開始整合吉尼斯的啤酒業(yè)務和UDV的酒精業(yè)務，將業(yè)務重點放在8個全球性品牌上，分別是尊尼獲加、吉尼斯啤酒、斯密諾夫、J&B、百利、Cuervo、Tanqueray和Malibu（在收購Seagram后其被出售，變?yōu)镾eagram的摩根船長）。這八大全球優(yōu)秀品牌成功引領了帝亞吉歐的成長，塑造了品牌張力，提升了盈利能力。2000-2006年，帝亞吉歐營業(yè)額復合增長率為6.78%，2006年實現(xiàn)營業(yè)額104.67億英鎊，其中八大品牌始終占據(jù)帝亞吉歐總銷量的60%左右。2002-2006年，帝亞吉歐的營業(yè)額復合增長率為5.67%，雖然增長彈性最低，但是更加穩(wěn)健。

第三階段：開拓成長性市場，品牌組合進一步優(yōu)化，探索增量空間（2007-）。2007年，帝亞吉歐開始實施“未來增長戰(zhàn)略”，即整合旗下酒業(yè)、葡萄酒、啤酒以及施格蘭酒業(yè)系列品牌，不斷擴張商業(yè)版圖，形成較為穩(wěn)定的多元品類、品牌結構，逐步奠定其在全球酒業(yè)市場的領軍地位。在銷售市場上，帝亞吉歐從2007年以前的歐美兩大市場轉變?yōu)?018年的歐、美、亞三大市場，三個市場的銷售額占營收總額的75%。其中，在亞太市場，帝亞吉歐控股的水井坊以及印度聯(lián)合酒業(yè)對該地區(qū)的營收做出了重要貢獻。2007-2014年，帝亞吉歐連續(xù)從水井坊的母公司四川全興集團（持有水井坊39.48%的股份）收購水井坊股份，2011年實現(xiàn)了對水井坊的控制（股份占比39.7%），并于2019年再度增持（股份達到60%），完成對水井坊的絕對控股，由于白酒業(yè)務的毛利率較高，這極大地提升了帝亞吉歐亞太地區(qū)的利潤率。

2.保樂力加的發(fā)展歷程。保樂力加由法國兩家茴香酒公司保樂、力加于1975年合并而成，歷經(jīng)持續(xù)并購擴張，已成為全球第二大酒業(yè)投資公司，在中國酒業(yè)市場上的份額超過帝亞吉歐。保樂力加集團在全球160個國家開展經(jīng)營業(yè)務，旗下?lián)碛?6個頂級烈酒品牌、89個生產(chǎn)基地、19140名員工，2021財年的營業(yè)收入達88.24億歐元，折合人民幣619億元。

與帝亞吉歐成立初期的收縮戰(zhàn)略不同，保樂力加自成立之初便開始擴張之路。1980年，收購著名波本威士忌品牌“威鳳凰”，進軍美國市場;1986年，在新加坡成立地區(qū)公司，開始擴張亞洲市場;1989年，收購奧蘭多酒廠進軍澳洲市場;1993年，收購古巴著名朗姆酒品牌“哈瓦納俱樂部”。成立后的20年間，保樂力不斷擴張全球版圖，業(yè)務范圍拓展到了葡萄牙、委內(nèi)瑞拉、加拿大和墨西哥等非歐市場，并在亞洲設立子公司。

根據(jù)1996年年報，保樂力加在法國以外市場的銷售額已占到集團總銷售額的62%。在此背景下，1997年，保樂力加的領導層決定重新定位集團戰(zhàn)略，目標是要打造具有全球競爭力的高端酒類品牌組合。從2001年開始，保樂力加逐步剝離非核心業(yè)務，專注于高端酒類相關業(yè)務。保樂力加的酒類系列品牌歷經(jīng)了三次重大并購：一是2001年與競爭對手帝亞吉歐共同收購美國公司施格蘭的部分資產(chǎn)，收入了芝華士、馬爹利、格蘭威特等品牌;二是2005年聯(lián)合美國富俊公司收購英國酒業(yè)巨頭聯(lián)合多美，收入了百齡壇、巴黎之花、瑪姆等品牌;三是2008年并購瑞典國有酒業(yè)集團Vin&Sprit，收入了全球第一伏特加品牌“絕對伏特加”。根據(jù)2021年年報，保樂力加的戰(zhàn)略核心品牌已占到集團銷售收入的56%。

持續(xù)的并購重組與品牌管理，形成了兩大酒業(yè)巨頭特色鮮明的戰(zhàn)略思維。這兩大集團公司主要面向資本市場進行運作，通過將雄厚的資金和現(xiàn)代化的管理注入被并購企業(yè)，利用集團旗下眾多知名酒類品牌的優(yōu)勢和營銷渠道，在全球迅速打開市場，對有前景的品牌重點培育，對未能實現(xiàn)戰(zhàn)略預期的品牌迅速剝離，并持續(xù)在全球范圍進行類似的資本運作。通過系列并購，全球酒業(yè)市場近半數(shù)的頂級品牌被收入這兩大酒業(yè)巨頭旗下。

二、兩大國際酒業(yè)巨頭發(fā)展戰(zhàn)略比較

1.高端品牌戰(zhàn)略。從全球兩大洋酒巨頭的經(jīng)營戰(zhàn)略來看，最重要的是充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，深耕酒類高端品牌的投資與管理。

一是品牌匯集。帝亞吉歐是全球唯一一家業(yè)務橫跨葡萄酒、洋酒和啤酒三大品類的酒業(yè)巨頭，保樂力加則專注于傳統(tǒng)洋酒與葡萄酒業(yè)務，擁有全球和地區(qū)眾多知名品牌，奠定了二者在洋酒市場的優(yōu)勢競爭地位。兩大洋酒巨頭幾乎所有的并購都是基于品牌而生，通過系列并購，共同擁有了全球烈酒市場近半數(shù)的頂級品牌，實現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展。

二是品牌管理。在繼承和收購了大量品牌之后，二者都對品牌進行了分類管理。帝亞吉歐將旗下品牌分為全球重點、地區(qū)重點和特定重點三類;保樂力加將旗下品牌分為核心戰(zhàn)略品牌、其他戰(zhàn)略品牌和地區(qū)品牌三類。兩者的共同之處在于根據(jù)全球酒業(yè)市場的不同特點和競爭環(huán)境對品牌加以整合，形成以戰(zhàn)略品牌為塔尖、其他重點品牌為塔身的多品牌戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略思維看，兩大洋酒巨頭時刻擁有眾多互補性品類和品牌，無論全球酒業(yè)消費習慣如何變遷，都能夠持續(xù)為集團公司整體績效提供支持。

2.國際市場戰(zhàn)略。兩大洋酒巨頭聚集了眾多世界一流名酒，這些品牌被收購后，借助集團營銷渠道，迅速完成全球化布局。2007-2021年，帝亞吉歐亞洲地區(qū)收入占比由11.9%上升至21%，歐洲地區(qū)收入占比由40%下降至23%。類似地，2002-2021年，保樂力加歐美以外地區(qū)的收入占比由19%上升至43.2%，歐洲地區(qū)收入則由39%下降至29.1%。

采取全球化市場戰(zhàn)略，是兩家公司獲得成功的關鍵，擴張路徑為以本土成熟市場為中心，逐步向全球市場擴展。保樂力加作為一個總部在法國的公司，2005-2021年，法國本土的并購金額占比只有4%，近90%的并購發(fā)生在英國、瑞典、美國。保樂力加的并購行為多發(fā)生在歐美地區(qū)，體現(xiàn)了其注重傳統(tǒng)品牌洋酒的戰(zhàn)略定位。帝亞吉歐的并購則遍布全球，尤其注重在南非、土耳其、印度、中國等新興市場國家尋找并購標的。

3.資本擴張戰(zhàn)略。持續(xù)的品牌收購需要巨大的資金開支，兩大洋酒巨頭最初都依賴債務融資，但這并沒有帶來財務風險。這是因為，隨著規(guī)模效應顯現(xiàn)，兩大洋酒巨頭在發(fā)展中來自權益資本的融資方式運用得越來越頻繁。當子公司盈利能力不斷增強，為母公司貢獻更多凈利潤時，集團整體資本結構也得到明顯改善。

三、對中國白酒領軍企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的啟示

當前，中國白酒行業(yè)的增速逐步放緩，進入結構性增長期，這為白酒領軍企業(yè)通過資本并購實現(xiàn)市場擴張、品類擴張、品牌擴張?zhí)峁┝藱C遇。從全球兩大酒業(yè)巨頭的發(fā)展歷程和戰(zhàn)略思維來看，對我國白酒領軍企業(yè)的發(fā)展主要有三大啟示。

1.讓白酒走向世界。在加快構建“國內(nèi)大循環(huán)為主、國內(nèi)國際雙循環(huán)”的新發(fā)展格局下，中國白酒的國際化進程再次被提及，如何讓白酒“外循環(huán)”跟上“內(nèi)循環(huán)”的腳步，從而構建起暢通高效的白酒“雙循環(huán)”體系，已成為行業(yè)亟需回答的重要問題。走出國門，中國白酒領軍企業(yè)面臨的第一個問題就是自有酒類品牌和并購的國外酒類品牌在管理和文化方面的融合問題。在這方面，兩大國際酒業(yè)巨頭通過并購和文化管理，已經(jīng)逐步積累了管理世界各地酒類品牌、公司和團隊的經(jīng)驗，形成了強大的品牌和文化聚合能力。這提醒國內(nèi)的白酒企業(yè)，在走出國門時要尊重各地酒類文化的差異，做到彼此尊重、求同存異。國內(nèi)白酒企業(yè)在走出國門時要做到以下幾點：一是收購世界各地知名酒類品牌。比如，收購在當?shù)鼐邆漭^高的品牌知名度、穩(wěn)定的客戶群、成熟的市場以及符合當?shù)孛癖娍谖逗惋嬀莆幕L俗的品牌，這對中國白酒走出去很重要。二是研發(fā)出能迎合世界主要地區(qū)消費人群口味的酒類產(chǎn)品。三是要充分尊重自身和世界各地區(qū)品牌文化差異的客觀事實，以“求同存異，和而不同”的文化理念來構建自身文化體系。四是通過制定管理制度、績效考核制度、做事規(guī)則及多層次的培訓與溝通等，來助力自身文化體系的落地執(zhí)行。

2.做高端品牌的收集者。過去，中國白酒領軍企業(yè)收購兼并的目的還是在拼規(guī)模、擴產(chǎn)能，而不是出于行業(yè)名牌的戰(zhàn)略儲備。兩大國際酒業(yè)巨頭通過跨品類強強聯(lián)合，并購當?shù)匾呀?jīng)成熟且已被當?shù)厝私邮艿钠放?，將其納入自身品牌體系，形成品牌集群優(yōu)勢，最終實現(xiàn)了借船出海，一起走向世界。這就啟示中國白酒企業(yè)也要多多收購行業(yè)內(nèi)的高端品牌，這比開發(fā)產(chǎn)品和市場，并逐步開展品牌推廣、施展影響要更容易些且速度更快，有利于推動企業(yè)真正成為眾多優(yōu)質(zhì)品牌聚集的國際性酒業(yè)投資集團。

3.組建產(chǎn)業(yè)并購基金。收購其他品牌需要大量的資金支持，為此中國白酒企業(yè)可以結合當下我國興起的較為靈活的“上市公司或關聯(lián)人+PE”的并購基金模式（關聯(lián)人可以是上市公司控股股東、子公司），借助PE機構的優(yōu)勢資源和資金杠桿，撬動大量社會資本。也可以作為LP和國內(nèi)外頂級PE機構共同設立并購基金，憑借其資深的投資經(jīng)驗與豐富的項目來源，根據(jù)上市公司品牌戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)能發(fā)展規(guī)劃，結合行業(yè)發(fā)展與公司運營情況，幫助公司深度挖掘潛在并購標的，利用募集到的資金對并購標的實施控股權收購，借力酒業(yè)集團強大的品牌核心競爭力和資本優(yōu)勢對收購對象進行培育，在適當時機分拆上市形成股權二次溢價，打造成類似于帝亞吉歐、保樂力加的全球性頂級酒類品牌集團。

作者簡介：王書特（1991-），男，貴州六枝特區(qū)人，碩士研究生。