紅餐品牌研究院

粵式火鍋品牌撈王蓄力多時，于去年9月踏上了赴港上市的征程。然而遺憾的是，撈王卻未能在六個月內(nèi)通過港交所聆訊，導致招股書失效。3月14日，撈王向港交所重新提交招股書，重啟上市進程。那么，主打清湯火鍋的撈王，到底能否殺出紅湯重圍，成為繼海底撈、呷哺呷哺后的“中國火鍋第三股”？

定位粵式清湯火鍋

撈王在川渝火鍋市場中成功突圍

豬肚雞火鍋源于廣東客家。在宴席上，客家人愛把豬肚雞作為餐前湯，有暖胃之功用。后來，豬肚雞被發(fā)掘為特色名菜，成為飯店中的主打菜品，市場上也開始出現(xiàn)豬肚雞專門店，主要流行于廣東地區(qū)?？烧l也沒想到，這道廣東名菜在撈王手里，卻是率先在華東市場打響了名號。

2010年，趙宏澤與合伙人在上海創(chuàng)立撈王，主打豬肚雞火鍋。沒想到，上海對粵式餐飲的高接受度、豬肚雞火鍋帶來的新鮮感、清淡養(yǎng)生的市場定位等給撈王帶來種種優(yōu)勢，使得撈王開業(yè)伊始便迎來大量的客流。隨后撈王乘勢進行門店拓張，從2010年到2013年的3年時間里，撈王從一家門店發(fā)展至十多家門店，慢慢在上海地區(qū)有了一定的知名度。

餐飲企業(yè)都會面臨一個通病，即門店從0-1會發(fā)展得比較迅速，但是從1-10甚至更多門店的時候往往就會面臨諸多運營難題，撈王也避不開這個坑。從單店到多店，撈王快速擴張帶來了不少管理問題，原有的親力親為管理模式難以跟上。其中，流程化不足是這個時期撈王最大的管理弊端。趙宏澤和妻子回憶，在這個階段，夫婦二人作為管理者一直在解決問題，但卻缺乏一個合理的機制把管理的任務下放到其他人員手上。

另一方面，趙宏澤和股東也存在經(jīng)營理念上的出入。股東希望以較少的投資獲得最大的收益，導致?lián)仆跻婚_始盡可能地壓低成本，包括裝修。撈王最初的裝修較為簡陋，甚至出現(xiàn)白柱子寫黑色字的設計，大大影響了品牌的形象。

當內(nèi)部管理出現(xiàn)問題的時候，外部的危機也在悄然到來。2013年，上海迎來禽流感和黃浦江死豬事件，撈王賣的是豬肚雞，不幸踩中食安事件里的兩大地雷，生意直降八成。

內(nèi)憂外困的情況下，團隊成員疲憊不堪，撈王陷入發(fā)展困境。轉折點出現(xiàn)在2014年。趙宏澤曾表示，當時的他決定改變管理思路，讓企業(yè)發(fā)展不只圍繞著業(yè)績目標，要摒棄利潤最大化的管理思路。隨后，撈王進行了一系列的改革舉措。首先是裝修升級，轉為以黑色為主調(diào)、紅色點綴的古典中國風;其次是流程上制定考核標準，以SOP（標準操作程序）指導員工工作;最后是品質(zhì)上重視食品安全，在建立中央廚房的同時保留廚師技藝。

一番內(nèi)部改革后，撈王呈現(xiàn)出了全新面貌：對內(nèi)，員工管理系統(tǒng)化，人員流失率低，供應鏈實現(xiàn)標準化;對外，食材新鮮安全、門店風格精致沉穩(wěn)，門店集中開在中高端商場。而彼時市場上的豬肚雞火鍋品牌，如淼鑫豬肚雞、淼福豬肚雞，大多開在市井的大街小巷，人均消費在50-60元左右，品牌化能力較弱。相比較而言，定位為中高端豬肚雞火鍋市場的撈王，優(yōu)勢顯露無疑。尤其是走出壓縮成本的思維局限后，撈王的發(fā)展之路更是變得平順不少，隨后便以平均每年開設10家直營門店的速度，在江浙滬地區(qū)落地生根。

2015年，撈王餐飲管理有限公司成立，同年獲得ISO9001質(zhì)量管理體系認證，并走出華東在北京開設門店。2017年后，撈王加速門店擴張，從平均每年新增10家門店的速度提升至每年新增15家，同時其招股書還披露，2020年撈王的版圖擴張?zhí)崴僖槐?，當年新增?4家門店。

在市場開拓上，撈王繼續(xù)在華東地區(qū)夯實基礎，在一線、新一線城市之外，把門店網(wǎng)絡深入至常州、南通等二線城市，以及連云港、泰州等三線城市。其招股書顯示，截至2021年8月，撈王在江浙滬地區(qū)已開出了116家直營門店，占總門店數(shù)的85.3%。

當穩(wěn)穩(wěn)立足于華東市場后，撈王開始了走出華東走向全國的擴張行動。2018年，撈王落子深圳、重慶、西安、武漢等地，試水華南、西南、西北市場。截至2021年8月31日，撈王在華東之外的地區(qū)已有20家門店。

而在華東之外的市場，撈王同樣展現(xiàn)出了強勁的盈利能力。據(jù)撈王招股書，撈王大部分新開門店均在開業(yè)1-2個月之內(nèi)達到盈虧平衡。譬如撈王鍋物料理深圳門店2018年開業(yè)至今，翻臺率均超過3.2次/天，成功復制了華東門店的良好運營經(jīng)驗。

在這一時期，撈王亦開始尋找第二增長曲線——發(fā)力外賣火鍋業(yè)務，還開辟出了兩個副牌——“鍋季”與“撈王心靈肚雞湯”。相對于主打品牌，“鍋季”聚焦一人食的消費場景，“撈王心靈肚雞湯”則定位快捷便利的少人聚餐。兩個副牌的客單價均較低，餐廳面積也比較小，希望吸引的是注重獨立空間的年輕客群。截至日前，這兩個副牌共開出了5家門店。

面臨四大隱憂? 撈王發(fā)展放緩

依靠粵式火鍋這個差異化的賽道，以及高度標準化的門店這兩個優(yōu)勢，撈王成為“粵式火鍋第一品牌”，并赴港沖擊IPO。但在亮眼的成績之外，撈王并非沒有隱憂。

過去三年，撈王集團凈增加69家門店，2020年更逆勢擴張，凈增34家。但進入2021年，撈王的擴張步伐驟然放緩。招股書顯示，截至2021年8月23日，撈王2021年僅凈增8家門店，與2020年的加速擴張形成了鮮明對比。與此同時，自2018年起，因門店業(yè)績不佳或門店位置不具吸引力等原因，撈王每年至少閉店一家，共關閉了9家門店。從招股書來看，2021年的閉店速度或許在加劇，因為其第三季度尚未結束便關閉了4家門店。門店增速放緩、閉店加速，撈王背后的四大困境不容忽視。

一是凈利潤和翻臺率下降，經(jīng)營成本過高。從A面看，最近三年撈王的營收水平在穩(wěn)步提升，但翻到B面，其去年的凈利潤卻達到了近年新低。2019年至2021年H1，撈王的收入分別為109475.3萬元、112477萬元、64670.9萬元;凈利潤則分別為7991.5萬元、6744.1萬元、2145.0萬元?？梢钥闯?，撈王的凈利潤率從2019年開始一直在下滑，2021年上半年的凈利潤率僅為3.3%。

增收不增利的窘?jīng)r一方面與消費低迷有關，主要表現(xiàn)為撈王的翻臺率持續(xù)下跌。2018年至2021年H1，撈王鍋物料理餐廳的翻臺率分別為3.1次/天、3.0次/天、2.5次/天、2.4次/天，近兩年已經(jīng)跌破3.0次/天，低于海底撈。人均消費金額亦在2021年H1錄得首次下降，從2020年H1的130.1元跌至2021年H1的123.9元。

另一方面，這一境況也與撈王自身的成本結構有關。撈王財務報表顯示，2019年至2021年H1，員工成本占收入的比例分別為29.3%、28.3%、29.8%，而原材料及耗材占收入的比例分別為34.9%、36.9%、36.2%，其他支出占收入的比例分別為35.8%、34.8%、34.1%?？梢钥吹剑?020年到2021年H1，原材料與耗材及其他支出占收入的比例均有所下跌，員工成本比例則上升了1.5個百分點。由此可見，員工成本的上升是造成2021年凈利潤率下跌的主要原因。

二是人均消費偏高，同店日均銷售額下滑。定位中高端的撈王，餐廳顧客人均消費約120元，略低于湊湊，小幅度高于海底撈。在疫情不定時造訪的當下，消費者對于性價比還是有一定程度的偏好，當人均消費高于海底撈的時候，撈王勢必要拿出更多的東西來吸引消費者，不然很容易讓消費者覺得性價比不高。

與此同時，撈王鍋物料理各餐廳每日平均服務的顧客數(shù)量也在逐年下滑，從2018年的294人次跌至2021年H1的221人次，跌幅達24.8%。并且由于入座人次減少，較高的人均消費亦無助于挽救下跌的日均銷售額，2019年至2021年H1的餐廳日均銷售額分別為3.61萬元、3.1萬元、2.85萬元，跌幅明顯。

撇除新開門店的因素，僅計算開業(yè)超過150天的餐廳，撈王2021年H1的同店平均日銷售額為3.02萬元，與海底撈同期的8.48萬元有較大差距。

三是豬肚雞門檻低，品牌護城河欠穩(wěn)固。豬肚雞食材易得，豬肚和雞肉都是餐飲業(yè)的傳統(tǒng)食材，國內(nèi)外均有成熟的供應商，且豬肚雞對于食材的新鮮程度、原產(chǎn)地等要求不高，保鮮與運輸限制較少。

正因為豬肚雞火鍋入門門檻低，所以吸引了不少玩家入場。廣東街頭巷尾遍地都是豬肚雞火鍋店，并且頭部的兩大廣東豬肚雞品牌淼鑫豬肚雞和淼福豬肚雞門店數(shù)均超過200家，門店規(guī)模超過撈王鍋物料理。

品牌雖然眾多，但卻并未生發(fā)出特有的產(chǎn)品記憶點。無論是根植廣東的淼鑫豬肚雞、淼福豬肚雞，還是深耕江浙滬的撈王鍋物料理，這些在不同地區(qū)做出成績的豬肚雞品牌均無明顯的產(chǎn)品差異。白色豬肚雞濃湯、煲仔飯，輔以蝦滑、肥牛、青菜等火鍋配菜，以上數(shù)種菜品便足以概括一眾豬肚雞品牌的所有菜品。

簡單來說，豬肚雞近年來在產(chǎn)品創(chuàng)新上還沒有明顯的亮點，沖擊IPO的撈王易難逃窠臼。從2009年至今，撈王仍以胡椒豬肚雞作為當家主打產(chǎn)品，變化不大，只是另外新增了菇類、肉類、雙臘煲仔飯、馬蹄竹蔗水等產(chǎn)品作為配菜。

而市場上，老牌選手海底撈、呷哺呷哺均已推出豬肚雞火鍋，且門店分布更廣、可供選擇的配菜更多、品牌知名度更高。在這種情況下，目標客群是否會堅定不移地選擇撈王，仍然是個未知之數(shù)。

四是相較川渝火鍋，清湯火鍋的市場普及度較低。雖說清湯火鍋在崛起，但是豬肚雞作為粵式火鍋要大幅擴張到全國難度也不小。主要是因為清湯火鍋的市場普及度較低，在重油重辣的川渝火鍋的強勢布局下，清湯火鍋殺出重圍要攻克的難關非常多。

事實上，清湯火鍋發(fā)展至今，尚未跑出全國連鎖品牌，與川渝火鍋賽道形成了鮮明的對比。觀察其細分品類的發(fā)展現(xiàn)狀可知——椰子雞火鍋TOP3品牌的門店規(guī)模均不超60家;以八合里、潮牛道為首的潮汕牛肉火鍋集中于南方地區(qū);豬肚雞火鍋如撈緣均還呈區(qū)域化布局，尚未大規(guī)模擴張至其它地區(qū)。

究其原因，從供給端來看，比起川渝火鍋，清湯火鍋難快速攻占味蕾，缺少上癮性和侵略性，難以提高客戶粘性;從消費端來看，在西南、華北等地區(qū)，清淡火鍋未成氣候，市場教育成本高。因此，撈王的外拓之路可能并不會如想象中容易。

能否成功上市有待觀察

降本增收是未來發(fā)展方向

閉店加速、凈利潤下跌、人均客流下降，或許這些都在阻礙撈王成功IPO。而要想攻克它們，撈王接下來還是要圍繞降本增收這個目標來調(diào)整經(jīng)營舉措，不斷夯實“粵式火鍋第一品牌”的根基。

一是完善產(chǎn)業(yè)鏈布局。撈王招股書披露，上市之后，撈王擬將資金投入建設2號中央廚房，替代租約期滿的現(xiàn)有中央廚房。目前，撈王的中央廚房主要涉及火鍋產(chǎn)業(yè)鏈中游的湯品生產(chǎn)。2號中央廚房將加強產(chǎn)業(yè)鏈上游的建設，增設食品加工以及冷凍食品、零售產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)?？梢钥闯?，產(chǎn)業(yè)鏈的完整布局是撈王的重要發(fā)展方向，同時，它對于撈王的全國化布局也意義重大。

二是積極開拓下沉市場。往下沉市場規(guī)?；瘮U張，將成為撈王今后拓展的主調(diào)，這也是增收擴大規(guī)模的不二途徑。撈王招股書顯示，自2020年起，撈王門店在一線城市的客流與日均銷售額均低于新一線城市以及其他低線城市。基于此，2021-2022年，撈王把市場開拓重心放在新一線和二線城市上，計劃在這些城市新開53家門店;2023-2024年，撈王將進駐低線城市，在一線、新一線、二線城市之外開出66家新店。

但是開拓下沉市場不一定會一帆風順，撈王要做好心理準備。一方面是下沉市場未必好做，這一點從海底撈的下沉戰(zhàn)略折戟便能看得出來。海底撈在2018年開始加速布局下沉市場，其財報顯示2018年至2021年H1，三線及以下城市的海底撈餐廳數(shù)量為117家、194家、451家、611家，三線及以下城市的門店增速在2020年攀升至最大值，達132.5%。可是其翻臺率卻在逐步下滑，從2018年的4.8次/天跌至2020年的3.6次/天。與此同時，對比2020年同期，2021年中期海底撈三線城市門店的同店平均日銷售額下滑幅度達4.75%，明顯高于一二線城市。為應對大幅擴張帶來的盈利下滑，海底撈甚至在今年2月宣布關店300余家。

實力雄厚的海底撈尚且在下沉市場中遇挫，而撈王能否在前人的經(jīng)驗之上，走出自身特有的下沉之路，我們需要持續(xù)觀望。

另一方面是高人均的撈王要考慮自己的中高端定位是否適合下沉市場。雖然如今門店下沉成火鍋市場一大發(fā)展趨勢，小龍坎、蜀大俠、大龍燚等知名火鍋品牌都有超過30%的門店在三四五線城市。但觀察上述品牌的下沉歷程后發(fā)現(xiàn)：上述品牌均設有加盟模式，能以輕資產(chǎn)的模式實現(xiàn)擴張。另外，由于下沉市場對價格更為敏感，注重性價比，火鍋品牌往往會開發(fā)平價副牌以攻占下沉市場，譬如大龍就開發(fā)出人均不超百元的“如在蜀毛肚老火鍋”，利用母公司的供應鏈優(yōu)勢，打入了下沉市場。

與上述路線不同的是，撈王除臺灣地區(qū)的門店外，其余門店均為直營，且客單價較高，因此，撈王若要下沉的話成本較高且要考慮消費者的接受度。

三是增強線下零售布局。線下零售布局，是撈王未來規(guī)劃的另一個重點，這也是撈王增收的一個可行思路。只要將供應鏈布局完善，撈王完全可以在線下零售上做更多嘗試。

撈王的招股書提出，其將在渠道端和產(chǎn)品端發(fā)力零售業(yè)務，以豐富收入來源。公司將與精品商超、大型連鎖便利店進行戰(zhàn)略合作，出售定制即食產(chǎn)品（胡椒豬肚雞湯底料），并在今年第四季度推出青花椒酸菜湯底和慢燉羊肉煲、撈王XO醬和撈王菌菇等新產(chǎn)品。

在這一業(yè)態(tài)上，海底撈和大龍就已經(jīng)走出了比較不錯的路子。他們以豐富的產(chǎn)品、SKU和銷售渠道，在市場上取得了不俗的業(yè)績。大龍深挖電商渠道，自熱火鍋上架一年后月銷達10萬盒，月復購率超20%。而手握更多資本的海底撈表現(xiàn)更為強勢，負責生產(chǎn)海底撈火鍋底料的頤海國際早已從海底撈獨立出來，并拓展出了自己的經(jīng)銷渠道，截至2022年3月3日，市值為325億港元。

撈王的零售業(yè)態(tài)尚處于起步階段，在開拓渠道、豐富產(chǎn)品線上，仍需向“前輩”學習。不過，已經(jīng)擁有一定基礎的撈王，在零售化的路上還是有比較大的成長空間的。

四是控制成本支出。在增收的同時，降低成本也是撈王應該要考慮的方向。餐股咨詢創(chuàng)始人張金璽表示，撈王想要改變增收不增利的現(xiàn)況，控制成本支出、提升議價能力，是一個可供努力的方向。

在原材料方面，可以通過完善產(chǎn)業(yè)鏈布局以把握生產(chǎn)與采購的主動權。另外，擴張門店規(guī)模，提升市場占有率亦有利于提升撈王的議價能力。在人工成本方面，撈王可以參照同期沖擊IPO的七欣天。2020年，七欣天的員工成本占收入比例為18.3%，撈王的則為29.3%，大大高于七欣天。七欣天招股書顯示，七欣天采取了外包雇傭的方式，以應對不斷攀升的用工成本。截至2021年9月，七欣天外包人員占比65.19%。因此，提高外包人員占比，有利于撈王降低人工成本，實現(xiàn)更多的營收，這或許也是撈王可以參考的一種思路。

不過，改變是一個長期的過程，成功也不是一蹴而就的，撈王最終能否上市，尚要視乎市場的反應。不管撈王最終能否上市，其要全國化的目標肯定是不會更改的，因此，橫亙在撈王面前的那些阻礙也同樣存在。撈王唯有不斷夯實根基并持續(xù)開拓，才能消除這些阻礙，有更大的發(fā)展。