文／陳世愚 中國中原對外工程有限公司 北京 100044

1、基礎(chǔ)理論概述

1.1 EPC模式下核電工程項目的進度管控特點

首先，從宏觀角度來看，EPC模式下的核電工程項目具有規(guī)模較大、工期較長、技術(shù)精細化、復(fù)雜程度高、涉及范圍廣、工程風(fēng)險強的綜合特點[1]。由于工程工序較為復(fù)雜，涉及到了較多材料設(shè)備的選型以及計算，對于施工技術(shù)的要求極高，一旦存在疏忽，極有可能導(dǎo)致人民生命財產(chǎn)安全受損。而從微觀角度來講，EPC模式下的核電工程項目進度管理存在著以下幾項特點。

1.1.1 安全標準較強

在EPC管控模式下，核電工程項目需要構(gòu)建全過程管理體系，從前期的策劃、設(shè)計、采購，到中期的施工以及后期的管理，都需要打造一體化的管理模式，同時要嚴格遵循核安全法規(guī)和相關(guān)標準。

1.1.2 技術(shù)復(fù)雜且難度較大

核電建設(shè)項目的復(fù)雜性主要體現(xiàn)在制造技術(shù)、設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)角度。我國當前在建以及擬在建的核電工程項目，主要采用的是三代以及具有四代特征的核電技術(shù)。在施工的過程中，安全控制方面的要求越來越高，同時整體工程項目有著極高的自動化程度以及專業(yè)性程度，各個細節(jié)之間具有十分緊密的關(guān)聯(lián)，具有較多的交叉工程。這也就導(dǎo)致整體工程體系復(fù)雜性較強，另外設(shè)計、材料采購、施工制造、設(shè)備調(diào)試等各環(huán)節(jié)之間也有一定的制約關(guān)系，需要采取復(fù)雜的綜合管控方案，才可以滿足實際的工程需求。

1.1.3 周期長

與常規(guī)的工程項目相比，核電建設(shè)項目從前期的選址到后期的施工和試運行，收集到了大量的審核、手續(xù)辦理、設(shè)備調(diào)試等相關(guān)工作，因此建設(shè)周期較長；另外嚴格的工程控制以及安全管控也導(dǎo)致建設(shè)周期進一步延長。通常來講，百萬千瓦核電機組建設(shè)周期往往在65～75個月左右。

1.1.4 工程接口復(fù)雜程度高

核電工程往往涉及到了核島、常規(guī)島及附屬廠房等相關(guān)配套設(shè)施，從細化分析角度來講，一座較為典型的壓水堆核電廠往往涉及到了300余個子系統(tǒng)，而技術(shù)體系方面又涵蓋了十幾個專業(yè)，涉及到采購、施工、調(diào)試、試運行、管理等多個階段。而以上這些子系統(tǒng)以及各個階段之間會產(chǎn)生十分密集的接口，這些接口主要指的是各個工序之間的轉(zhuǎn)接、信息傳遞、物理接口、功能接口等相關(guān)類型[3]。接口的運行質(zhì)量將直接影響整體核電項目的運行質(zhì)量。

另外工程項目開展過程中的業(yè)主、設(shè)計院、承包商、設(shè)備供應(yīng)商、施工承包商等相關(guān)主體之間也涉及到了信息流轉(zhuǎn)接口以及溝通互動接口。

總體來講，工程接口是建立在技術(shù)、物理、互動、管理的基礎(chǔ)上打造的交接節(jié)點，必須要制定科學(xué)有效的管理方案，這樣才可以應(yīng)對接口的復(fù)雜性問題，也可以打造具有連貫性和整體性的工程管理體系。

1.1.5 工程投資大

核電工程和國民經(jīng)濟發(fā)展水平以及核電技術(shù)都有一定的關(guān)系，與常規(guī)的火電廠相比，核電工程本身的投資較大，同時對于社會產(chǎn)生的影響也較強。從工程開展的實際情況來看，由于核電工程的周期較長，涉及到的物資以及設(shè)備數(shù)量較多，極有可能受到社會價格浮動以及外界因素產(chǎn)生的影響。因此在進行價格管理的過程中，通常應(yīng)用基礎(chǔ)價、浮動價以及建成價這三類價格進行綜合管控。

1.2 核電項目EPC模式進度控制的基礎(chǔ)原則

通過以上分析，我們大致了解了核電項目EPC模式進度管理的特點，以這些特點作為切入點，結(jié)合實際的工程項目開展需求制定科學(xué)的進度管控原則，能夠為核電項目的順利開展提供有效保障。

1.2.1 整體性原則

整體性原則是當前核電工程項目管理中的重要原則體系，不僅僅應(yīng)用在進度管控方面，在工程造價管理以及項目優(yōu)化方面也有一定的應(yīng)用價值，主要指的是將其中的各個環(huán)節(jié)以及子系統(tǒng)看成一個整體，通過全過程管理的方式來進行綜合管控，來尋求整體最優(yōu)的效率。

1.2 .2協(xié)調(diào)性原則

建立在全過程管理以及整體管理的基礎(chǔ)上，促使各個環(huán)節(jié)之間具有聯(lián)動性，打造協(xié)調(diào)統(tǒng)一的管控體系，維持內(nèi)部結(jié)構(gòu)的一致性，這樣能夠避免無序的管控以及內(nèi)耗。

1.2 .3關(guān)鍵要素原則

在工程管理的過程中，要注重定位整體工程的關(guān)鍵要素，其中明確各環(huán)節(jié)的重點內(nèi)容，了解各個接口之間的發(fā)展需求，建立在進度、質(zhì)量、溝通、資源、費用等多個角度進行重點管理，打造分化性的管控模式，不僅可以提升工程的管控效果，也可以為進度控制奠定良好基礎(chǔ)。

1.2 .4權(quán)益均衡，性原則

在項目開展的過程中，進一步發(fā)揮各方主體的綜合優(yōu)勢，主要結(jié)合其掌握的資源體系、實際技能水平以及知識等相關(guān)因素進行融合性分析，為其提供滿足甚至超過其利益需求的管控方案，這樣不僅可以實現(xiàn)最基礎(chǔ)的人員主體利益保障，也可以為工程的開展提供強有力的人員支撐。

2、核電項目EPC模式進度管控要點分析

由于核電工程整體的規(guī)模較大，在落實進度管理的過程中，還需要明確其中的部分要點，這樣才可以有效提升進度管控的質(zhì)量。

2.1 處理好設(shè)計、采購以及施工之間的聯(lián)系

在核電工程EPC項目管控的過程中，設(shè)計環(huán)節(jié)、物資采購環(huán)節(jié)以及后期的施工環(huán)節(jié)之間是相互制約相互依存的關(guān)系，合理地處理這三者之間的聯(lián)系，能夠有效提升核電項目管理的綜合質(zhì)量[4]。首先明確各環(huán)節(jié)之間的定位，設(shè)計環(huán)節(jié)是整體工程，開展的首要任務(wù)也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，落實好設(shè)計工作的創(chuàng)新，鼓勵設(shè)計優(yōu)化以及技術(shù)升級，可以為后期的設(shè)備類型定位以及參數(shù)優(yōu)化奠定基礎(chǔ)；采購環(huán)節(jié)的綜合質(zhì)量將直接影響后期的施工有效性，同時對于施工進度來講也有直接的影響，要明確采購的流程以及具體的管控方案，嚴格地進行物資采購招投標管理，可以利用區(qū)段分包以及專業(yè)分包的方式進行工程分解，從而提升質(zhì)量；在施工的過程中要合理地安排各分包商的實際施工時間以及施工工序，尤其是針對其中的交叉施工環(huán)節(jié)進行質(zhì)量優(yōu)化。

2.2 合理協(xié)調(diào)管理人員及工作組之間的狀態(tài)

EPC管理模式是當前工程建設(shè)期間的常規(guī)管理體系，而核電建設(shè)項目本身的要求較高，那么打造一支高質(zhì)量高素質(zhì)的管理團隊至關(guān)重要。那么管理團隊的上下級以及各班組之間也需要構(gòu)建關(guān)聯(lián)性。首先項目經(jīng)理必須要具備綜合管理能力，不僅掌握核電項目的實際管理流程，也需要具備較強的溝通能力以及協(xié)調(diào)力，這樣才可以有效協(xié)調(diào)各班組以及各人員之間的關(guān)系，合理的處理團隊矛盾。

2.3 重視項目監(jiān)理建設(shè)

專業(yè)的監(jiān)督管理體系能夠有效提升核電項目EPC管控的質(zhì)量，從而為進度控制提供有效保障。首先建立公司不僅要具備專業(yè)化、規(guī)范性、獨立性的特點還需要獨立于EPC模式之外，這樣才可以真正公平合理地進行項目監(jiān)理。其次監(jiān)理隊伍必須要做到精細化管理，小而精，小而全。

2.4 注重決策獨立性管理

國內(nèi)大部分的EPC核電工程往往依附具有實力的企業(yè)或者集團公司，這種管理模式具有一定的中心化特點，但是卻不利于責(zé)任以及內(nèi)容的劃分，可能會出現(xiàn)權(quán)責(zé)分配方面的矛盾。因此需要成立具有獨立法人的管控公司，結(jié)合工程的成本、進度、質(zhì)量等相關(guān)管理對象落實綜合管控，具備決策獨立性以及財務(wù)獨立性。

3、核電工程EPC模式進度管控的具體優(yōu)化策略

3.1 落實進度管理計劃的細化

記錄管控計劃是建立在全過程管理的基礎(chǔ)上打造的整合方案，在實際落實的過程中還需要結(jié)合不同工序、不同人員、不同管控需求進行細化分析。而細化的具體對象可以結(jié)合人員主體、施工流程、作業(yè)范圍、綜合效益這幾個方面進行分析。

例如構(gòu)建決策子系統(tǒng)，明確決策制定的結(jié)構(gòu)、權(quán)限、計劃；打造信息傳遞子系統(tǒng)，定位信息的獲取方法，傳遞結(jié)構(gòu)以及傳遞形態(tài)，進一步提升信息傳輸能力以及共享機制的質(zhì)量；打造激勵子系統(tǒng)。主要負責(zé)進行利益分配，用工機制調(diào)節(jié)以及人事管理，打造民主管理體系以及福利機制，營造良性的競爭環(huán)境；構(gòu)建調(diào)節(jié)約束子系統(tǒng)主要指的是結(jié)合部分風(fēng)險因素進行管控，例如外部產(chǎn)權(quán)、法律、市場、行政、社會、環(huán)境；構(gòu)建接口調(diào)節(jié)系統(tǒng)。主要負責(zé)進行進度調(diào)節(jié)、接口管理、業(yè)主互動、承包方調(diào)控、監(jiān)理管控；構(gòu)建工程調(diào)控方案細化分析系統(tǒng)。著重了解不同環(huán)節(jié)以及不同要素對工程進度產(chǎn)生的影響，詳細結(jié)構(gòu)見圖1。

圖1 工程各因素對進度產(chǎn)生的影響關(guān)系圖

3.2 建立完善的管理組織架構(gòu)

首先設(shè)立總經(jīng)理、總負責(zé)人崗位，并且發(fā)揮該崗位人員的協(xié)調(diào)功能。主要負責(zé)進行EPC模式的進度計劃控制以及細節(jié)控制，要重視采購和設(shè)計環(huán)節(jié)的重要性，同時要打造清晰明確的組織結(jié)構(gòu)以及系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。要綜合分析合同項目、進展情況、項目結(jié)構(gòu)、分解式項目等相關(guān)子系統(tǒng)存在的問題，構(gòu)建明確的進度控制目標。

其次建立在進度控制的基礎(chǔ)上，成立專家小組[5]。主要負責(zé)研究并且解決進度管控過程中存在的一系列問題，提前的進行風(fēng)險預(yù)控以及風(fēng)險調(diào)整，確保整體工程的進度管理處于可控范圍內(nèi)。

再次，人員團隊的培訓(xùn)和教育進一步加大檢查以及監(jiān)督力度，這樣能夠有效提升人員團隊的工作效率以及工作質(zhì)量，從人才開發(fā)與儲備機制來講，則應(yīng)著重抓好以核電企業(yè)發(fā)展需要與崗位要求為參考的員工管理、技術(shù)培訓(xùn)和規(guī)劃指導(dǎo)等。約束機制控制與監(jiān)督則是其中的重要環(huán)節(jié)，財務(wù)監(jiān)管、成本核算、法律規(guī)范、關(guān)鍵崗位制約，以及審計等方面的制度建設(shè)和責(zé)權(quán)配置是工作的重點?？梢杂行П苊庖驗槭┕?dǎo)致的人為問題出現(xiàn)，另外也可以為整體工程的進度管控以及質(zhì)量管理提供有效保障。

3.3 打造經(jīng)驗中饋體系

進度管理并不是單純地從整體項目的角度制定統(tǒng)一的管理計劃，而是要結(jié)合工程開展的實際情況，不斷的進行細化問題的分析，以細化問題的發(fā)展趨勢作為切入點，科學(xué)地調(diào)整各個工序之間的關(guān)系，落實好工程質(zhì)量以及施工環(huán)節(jié)的調(diào)整，這樣才可以實現(xiàn)進度控制。

而從具體實踐角度來講，首先需要結(jié)合施工管理部門進行相應(yīng)的調(diào)整，確保施工單位可以結(jié)合實際的施工方案，以及具體的施工需求進行偏差的定位和優(yōu)化；要了解工程的整體施工線路以及施工流程，做好施工工具的對接和緊密協(xié)調(diào)，確保所有路線、流程都處于暢通狀態(tài)；加強對核電工程各項細節(jié)的細化分析，并且綜合工程前期決策、信息傳遞、激勵機制、約束調(diào)節(jié)體系、接口調(diào)節(jié)模式等因素進行分析，將其嚴格融入到人機料法環(huán)以及其他管控領(lǐng)域中，具體的中饋機制見圖2。分析各個環(huán)節(jié)對進度產(chǎn)生的影響，然后結(jié)合具體的影響進行信息中饋，制定優(yōu)化調(diào)解方案。

圖2 工程進度控制中饋體系

3.4 強化各方主體的溝通力度

在傳統(tǒng)的施工過程中，各方人員是結(jié)合前期制定的施工方案，進行統(tǒng)一施工的各個工序之間相互承接，但是不同班組以及不同工序之間存在最為主要的問題便是要溝通不暢。而在EPC管理模式下，業(yè)主、監(jiān)理方、承包商之間具有極為緊密的關(guān)系，這三個主體之間必須要打造通暢的溝通體系，這樣才可以有效解決工程管理以及發(fā)展過程中存在的一系列問題，能夠有效節(jié)約資源和時間，這對進度控制會起到較大促進作用。

首先業(yè)主需要從設(shè)計、采購以及施工環(huán)節(jié)，打造一體化的管理模式，并且和承包商進行合同簽訂；承包商結(jié)合合同的實際內(nèi)容以及具體的工作方案進行工作流程的細化和分析，將其分包給二級分包商；二級分包商結(jié)合接到的任務(wù)進行施工管理以及進度控制，以其效益和質(zhì)量來獲得利潤；監(jiān)理單位在這個過程中與各方主體及時地進行聯(lián)動，了解各方主體的具體形式進展以及相關(guān)問題，快速的落實工程細節(jié)的調(diào)控。除此之外，各方主體都需要主動地加強溝通，互動力度可以建立在當前的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基礎(chǔ)上，打造工程管控共享平臺。以線上交流的方式來簡化文件申請、審批、回復(fù)、總結(jié)、數(shù)據(jù)獲取、流程監(jiān)督等相關(guān)過程，真正做到溝通互動及時、數(shù)據(jù)傳遞有效。

3.5 打造項目進度管理團隊

由于核電項目自身的規(guī)模較大，進度管理較為復(fù)雜，因此打造專業(yè)化的項目進度，管理團隊是提升進度管控質(zhì)量的根本保障，同時要進一步發(fā)揮團隊本身的效能，就需要構(gòu)建科學(xué)有效的管理方法。

因此在核電項目建設(shè)的初期，需要結(jié)合項目管控以及進度管理的實際要求，組建一支涵蓋項目經(jīng)理部領(lǐng)導(dǎo)以及主要成員的進度管理團隊，建立在人才核心戰(zhàn)略思想的基礎(chǔ)上，引進優(yōu)秀人才，進一步提升人才的選入門檻，并且將是否能夠?qū)崿F(xiàn)項目目標作為崗位人員培訓(xùn)以及團隊管理的核心目標。全面加強團隊成員之間的合作精神以及凝聚力，培養(yǎng)創(chuàng)新力，同時要構(gòu)建企業(yè)文化和團隊文化，這樣才可以促使管理團隊具有高質(zhì)量以及高素質(zhì)，并且將其應(yīng)用到項目進度管理中去。

另外，要落實好團隊工作模式的創(chuàng)新。運用國內(nèi)外較為先進的項目管理辦法以及進度管控方案打造程序化以及標準化的作業(yè)流程，嚴格地按照相關(guān)規(guī)程以及法律法規(guī)，進行工作內(nèi)容和工作形式的創(chuàng)新；制定科學(xué)有效的項目團隊管理制度以及方案，尤其是建立在責(zé)任中心制的基礎(chǔ)上，合理地進行進度管控目標的分解，使責(zé)任分配到個人。對團隊成員進行有效的激勵制度。在管理理念和管理手段上下功夫，營造一個積極的、和諧的工作氛圍，保證進度計劃目標的實現(xiàn)。

結(jié)束語：

綜上所述，EPC管理模式可以為當前的核電項目提供一個整體性保障，而在這樣的環(huán)境下落實好工程進度控制，更需要打造規(guī)范化的管控方案。落實好進度控制方案的細化，實現(xiàn)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)和互動，加強經(jīng)驗中饋以及人員溝通，落實好制度體系建設(shè)以及人員團隊培養(yǎng)，不僅可以讓核電項目EPC管控模式，向標準化和體系化方向轉(zhuǎn)型，也可以為進度管理提供更加多元化的辦法，從而推動核電工程項目的創(chuàng)新和發(fā)展。