文／孔慶新 山西大學 山西太原 030013

引言：

施工組織設計是施工管理工作的重點，其目的是保證項目質量優(yōu)，速度快，成本低，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，通過不斷引入新技術、新管理模式以及進行組織變革，更快適應環(huán)境變化，能夠科學有效地指導項目施工、合理配置資源、提升施工效率。根據(jù)A公司及LT工程項目施工的具體特點，進行組織優(yōu)化，改進LT項目的實施過程，達到提高A公司管理水平及LT工程項目施工管理水平的目的。

1、A公司組織機構現(xiàn)狀

1.1 A公司概況

A公司成立于2002年11月14日，并于成立當年通過ISO9002體系認證。公司主要經(jīng)營范圍包括工業(yè)、公用與民用建筑，大型土石方工程，道路施工，設備安裝等工程建設。

A公司下屬11個項目部，共有員工900人，其中各類專業(yè)工程技術人員150多人。先后包攬了晉城市、晉煤集團等一大批建設工程，對地區(qū)發(fā)展以及集團發(fā)展做出重大貢獻。由A公司參建的寺河村礦井修建工程獲得建筑行業(yè)內最高獎項“魯班獎”。

1.2 A公司組織機構變化

按照企業(yè)整體要求，為優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)轉型發(fā)展，企業(yè)決定進行資產(chǎn)與業(yè)務剝離。當前，A公司以區(qū)域和業(yè)務性質劃分為六個項目部，以全新商業(yè)形式為載體，提升市場化運作水平。A公司采用直線職能式組織結構將公司分成三層，如圖1所示，第一層，高級管理層，總經(jīng)理直接管理副總經(jīng)理和六位總監(jiān)，第二層是中層管理層，職能部門按照職能進行劃分，第三層是基層執(zhí)行層。

圖1 A公司組織結構

1.3 A公司組織機構變化原因

1.3.1 公司發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)的戰(zhàn)略目標與組織結構相互作用，影響企業(yè)未來的發(fā)展方向。A公司通過主動改變經(jīng)營管理方式，由大到小，著力于做強，以此來契合外部環(huán)境的改變。通過資本分離，減小組織規(guī)模，更注重優(yōu)化核心業(yè)務流程，盡可能地降低組織的運行成本，提高組織的經(jīng)營效益，集中有限資源，提高質量。

1.3.2 發(fā)展階段變動

隨著企業(yè)發(fā)展到不同階段，對組織結構、管理模式、領導風格及管理信息系統(tǒng)的要求逐步提升，同樣會推動企業(yè)組織結構的改變。A公司現(xiàn)處于由聚合期向規(guī)范期過渡的時期，雖有規(guī)章制度，但仍處于非正規(guī)化階段，需要根據(jù)企業(yè)規(guī)模的擴大以及發(fā)展計劃，調整組織結構，完備相關制度，明確勞動分工，維持組織內部的穩(wěn)定性，平穩(wěn)地完成市場擴張。

1.3.3 外部環(huán)境變化

A公司所面臨的外部環(huán)境變化主要有政治、經(jīng)濟政策調整和市場競爭觀念改變兩方面。十八大以來，國有企業(yè)作為供給側改革的主體，需進行企業(yè)轉型發(fā)展，推動專業(yè)化整合，加快企業(yè)內部資源整合，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略、市場需求和企業(yè)現(xiàn)狀進行組織結構變革。其次是競爭壓力的增加和競爭觀念的轉變，在競爭規(guī)則改變的同時，競爭對手的實力更加強勁。民營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、合資企業(yè)等具有相對豐富的市場經(jīng)驗和較為敏銳的市場感知能力，國有企業(yè)必須改變競爭觀念，主動爭取，只有這樣才可能在市場競爭過程中脫穎而出。

1.4 根據(jù)LT項目分析A公司現(xiàn)有組織結構

LT項目于2015年11月中旬開標，12月初正式開工，到2016年底，一期工程完成超過50%，二期工程也在積極籌備中。LT項目總占地面積27683m2，總建筑面積32115m2，包括9棟磚混結構住宅樓，3個農(nóng)具倉庫和1座綜合辦公樓，小區(qū)內帶有基本配套設施。LT項目交工之后可容納296戶村民居住。

根據(jù)對LT項目的分析得出A公司目前存在以下問題：

1.4.1 與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不匹配

A公司的組織結構與其長期發(fā)展戰(zhàn)略并不相符，隨著企業(yè)發(fā)展，接手的工程項目越來越多，企業(yè)越做越大，直線式的組織結構已不能適應長期的發(fā)展，造成企業(yè)人、財、物等資源不能合理利用，工程進度緩慢，企業(yè)競爭力逐漸消失。

1.4.2 與企業(yè)所處外部環(huán)境不適應

為了成為市場競爭的勝利者，企業(yè)的組織結構必須要適應市場變化。但是，A公司的各項規(guī)章制度，工作流程，部門設置并沒有跟上市場步伐，導致企業(yè)逐步失去市場競爭力，客戶資源流失。

1.4.3 管理幅度大部門責任不明確

A公司管理幅度過大，瑣碎的日常程序性工作占用過多精力，導致公司決策遲緩，影響公司正常發(fā)展。其次是部門設置不規(guī)范，沒有對職能進行明確劃分，部門之間職能有重疊部分，如綜合沒有主動深入到管理站進行日常管理事務、落實每個管理站的小目標及進行相應的技術指導工作，而是坐等其他部門來尋求幫助。

1.4.4 有效溝通少信息機制不共享

A公司各部門之間橫向溝通不足，缺乏有效的信息共享機制，有時會產(chǎn)生重復工作現(xiàn)象和信息傳達不準的情況，耗費時間和精力。

2、組織機構優(yōu)化方案設計

2.1 組織機構設計原則

2.1.1 堅持符合戰(zhàn)略目標和經(jīng)營計劃的原則

在進行組織結構優(yōu)化時要使優(yōu)化后的組織結構契合企業(yè)長期戰(zhàn)略。A公司長期戰(zhàn)略目標包括完善企業(yè)規(guī)章制度，強化核心技術，提升項目質量，增強企業(yè)競爭力，拓展海外市場，基于上述戰(zhàn)略目標，A公司應采用矩陣式結構。

2.1.2 堅持協(xié)調專業(yè)分工和合作配合的原則

企業(yè)規(guī)模擴大需要專業(yè)化分工，在保證質量的基礎上提高企業(yè)的效率。A公司已經(jīng)走出創(chuàng)業(yè)階段，接手項目也日益增加，A公司的組織結構優(yōu)化設計要滿足專業(yè)化分工要求，同時要保證各層機構之間能相互配合完成組織任務。

2.1.3 堅持設置機構和合理管理幅度的原則

A公司目前的結構設置中，總經(jīng)理管理人力資源部、綜合管理部、安全部等六個部門以及兩個項目部和三個市場開發(fā)部，管理幅度明顯過寬，應考慮適度加大管理層次。鑒于審計工作的重要性，審計部應歸總經(jīng)理直接管理，并成立相關監(jiān)察部門，達到相互制約的目的。

組織機構設計還需堅持其他原則，如堅持合理集權和分權；堅持統(tǒng)一指揮原則；堅持責權利對等原則。

2.2 組織機構優(yōu)化方案

A公司現(xiàn)有的組織結構已經(jīng)阻礙了企業(yè)發(fā)展，必須對其組織結構進行優(yōu)化調整，以主要業(yè)務為中心，進行業(yè)務流程再造，突出核心，提升企業(yè)管理能力、服務能力；細化職能，提高整體工作效率；發(fā)揮矩陣式結構的優(yōu)勢，使企業(yè)的競爭力提升，不再讓組織結構問題成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙。

2.2.1 主要業(yè)務流程

組織結構作為企業(yè)正常生產(chǎn)運營的基礎，必須緊緊圍繞主要業(yè)務展開，原有的業(yè)務流程已經(jīng)無法適應外部環(huán)境變化，不符合企業(yè)發(fā)展要求，因此對A公司現(xiàn)有的業(yè)務流程進行再設計，找出核心流程集中資源重點發(fā)展，建立各部分之間的聯(lián)系，設置合理目標，使企業(yè)運營更有針對性和目的性，再造后流程圖如圖2所示。

圖2 主要業(yè)務流程再造圖

2.2.2 組織結構框架

依據(jù)優(yōu)化原則，對A公司進行組織優(yōu)化，將直線職能式結構轉化為矩陣式結構，將A公司大體上分為三層，優(yōu)化后的組織結構如圖3所示。

圖3 優(yōu)化后的組織結構

3、組織機構優(yōu)化方案實施

A公司組織結構優(yōu)化方案的完成，只是變革的第一步，實施過程需要有組織、有計劃，提前預測可能影響變革實施的因素，并提出解決辦法。

3.1 預測實施阻力

組織中人的因素尤為重要，變革可能會威脅一些人的利益，使一些人擔憂自己的權利會被削弱，導致精神緊張，對變革中應激烈，阻礙變革實施；變革打破原有系統(tǒng)平衡，重新進行責權利分配，需要員工重新適應新的工作方式，具有一定的不確定性，增加員工心理負擔，使其消極對待變革；變革還需要員工改變思想觀念，對員工能力要求提高，使部分員工擔憂自己是否能達到變革后組織對自己提出的要求，因此員工接受變革需要時間，員工接受程度與時間的關系如圖4所示。

圖4 員工對變革的支持程度與時間的關系

工作小組在實施過程中要針對過程中可能出現(xiàn)的阻力，做好心理準備，及時發(fā)現(xiàn)問題，盡早解決問題，保證組織變革順利進行。

3.2 具體實施方案

3.2.1 做好前期準備

前期準備階段，首先要成立專門的項目小組，負責組織變革的各項事務。提前做好宣傳工作，結合員工自身利益，向員工說明變革的目的及意義，解決員工提出的問題，減少員工的不安。

3.2.2 明確個人職責

變革實施需要宣傳、實施、監(jiān)督、評價等多個步驟共同作用，需要在項目小組內進一步明確每個人的職責，使全體成員共同協(xié)作完成變革任務。

3.2.3 定計劃選試點

選擇某一部門作為組織變革的試點，試點部門達到預期目標，可以有效地打消員工對企業(yè)變革的顧慮，有利于進一步推廣工作。

3.2.4 全面宣傳動員

前期宣傳只是讓員工對企業(yè)變革有初步了解，接受變革，但要讓廣大員工真正積極投身到變革，推動變革實施，需要將員工利益與企業(yè)變革相結合，提出相應的獎懲制度。統(tǒng)一員工思想，幫助員工從客觀和整體企業(yè)發(fā)展角度理解組織變革的重要意義，將新的組織文化滲透進每個員工的行動中，使企業(yè)形成新的價值觀體系能鼓舞員工參與變革。

3.3 注意事項

在實施過程中要時刻關注國家政策、市場規(guī)則和企業(yè)經(jīng)營計劃的變化等，這些都有可能影響變革效果。

試點除具有一般性和標桿作用外，優(yōu)先考慮能顯著實現(xiàn)變革效果且成功概率高的部門。

3.4 預計實施效果

A公司優(yōu)化后的組織結構加強了動態(tài)適應性，使組織更具彈性，能更好地適應環(huán)境變化；信息傳達更流暢，便于管理者及時發(fā)現(xiàn)問題，降低運營風險，有利于企業(yè)的長期發(fā)展；優(yōu)化后的業(yè)務流程，幫助企業(yè)提升核心競爭力，提高項目質量。

3.4.1 項目量穩(wěn)步提升

A公司在完成組織優(yōu)化過程后，綜合管理更加專業(yè)，將企業(yè)財力、物力、人力發(fā)揮到最大作用，降低成本，縮短工期，提高質量和客戶滿意度，項目量進一步增加，經(jīng)濟效益逐步增長，逐步向企業(yè)戰(zhàn)略目標靠近，符合長期發(fā)展要求。

3.4.2 業(yè)務流程更順暢

依據(jù)A公司核心業(yè)務數(shù)據(jù)分析再造的業(yè)務流程，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，組織變革為業(yè)務流程運行提供了制度保障，讓流程更加快捷通暢。

新的組織結構減小管理幅度，進行橫向和縱向的職能分工，各部門聯(lián)系緊密，解決了職能重疊問題，改善職責不明問題，減少資源浪費，提高工作效率。

3.4.3 提高員工滿意度

由于優(yōu)化后的組織結構降低管理成本和項目造價，使員工收入大幅提升，激勵員工為企業(yè)目標服務，獎勵制度，晉升制度以及培養(yǎng)機制不僅鼓勵企業(yè)內部員工，也吸引外來人才，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

組織處在不斷變化的環(huán)境中，變革實施者要及時根據(jù)環(huán)境變化調整優(yōu)化優(yōu)化方案和實施計劃，確保組織變革達到預期效果。組織的核心是人，組織優(yōu)化一定要重視人的作用，尋求廣大員工的理解，用人的力量推動組織變革。組織優(yōu)化只能作為輔助，不能代替企業(yè)運營。組織變革實施者對變革中可能遇到的困難要有心理準備，由于組織變革涉及范圍較廣，需要一定時間，當遇到問題時要堅定變革決心，積極解決問題。