文/肖晨陽

“舊鑰匙已然無法打開新鎖”，全新的貿易環(huán)境對外貿人提出了新的挑戰(zhàn)，無論是外貿小白還是外貿老人，都面臨著自我能力和思維方式的升級，外貿人需要做出一些改變和調整，打破當下的外貿僵局。針對如何打破當下的外貿困局，我有以下3點思考。

第一，篩選客戶和建立畫像

作為賣家，我們需要精準找到買家，滿足買家的需求。只有把時間用在對的客戶身上，才更有價值。

部分企業(yè)在客戶篩選和客戶價值評估的工作上花費甚少，對于定位是否匹配、價值觀是否吻合等問題考慮也不夠全面。我們不能拿跟單員的思維做銷售。跟單員跟的是訂單，訂單是沒有感情的；我們要做的是從客戶期望值和滿意度出發(fā)，更加全面地分析了解海外客戶與市場，做到知己知彼。

我們需充分建立老客戶畫像，收到新詢盤后對新客戶進行分析。如果我們事先做好了老客戶畫像，可以把新老客戶畫像進行對比，尋找相似性或通用性，以支撐我們的客戶跟進。以下維度可作為參考。

第一，客戶是中間商還是終端客戶，是品牌持有者還是品牌使用者，對新產品推薦的反應是否敏銳等，對于這些問題，自己要設定完善的標準。

第二，客戶規(guī)模需使用可量化標準，如公司人數、總營業(yè)額等，行業(yè)采購不能僅通過購買額來判斷客戶規(guī)模。

第三，付款及時性。

第四，對貨期的敏感度、忠誠度。這是一個不太好量化的概念，但必須設定標準。如客戶經常因價格原因中斷合作，就屬于忠誠度低。

第五，客戶更看重產品的因素。比如，化工產品的顏色、粒徑、純度、重金屬含量等；機械類產品的電壓、功率、配件品牌、材質等級、認證證書、人力需求等。

我們在對新詢盤進行分析時，經常因信息量過少而捉襟見肘，這時就要利用老客戶畫像尋找共性。每接觸一個客戶，都要對其進行價值評估，當偏離目標客戶畫像時，采購額越大，可能客戶價值越低。

這樣評估客戶后，才能讓企業(yè)的資源優(yōu)先支持優(yōu)質客戶，讓這部分客戶得到最大價值。

第二，不要只盯著產品，要盯著客戶的核心利益和需求

很多業(yè)務會說：“每家供應商的產品都差不多，同質化太嚴重了，客戶很容易會對比價格。”

其實，客戶通常不是拿一種產品和另一種產品比，而是先拿一種產品和自己的需求比，再拿比較結果去和另一種產品比。

舉個例子：假如你和對手的產品都有10個性能，客戶有5個需求，這時候客戶會拿這5個需求與你的產品性能比，發(fā)現(xiàn)有4個需求滿足，客戶會認為你的性能是4個，而不是5個，更不是10個。

客戶如果再問你和同行相比的優(yōu)勢，大部分情況下表明客戶可能已經了解過同行。你的同行很可能說了10個客戶關心的性能，如果你只說了3個優(yōu)勢， 那么在客戶眼里同行和你的優(yōu)劣比不是0:3 ，更不是10:13，而是10:3。因為客戶不會認為你已經具備了其他10個功能。大部分情況下，客戶不會主動做鏈接，他頂多記住了你的3個功能，而記住了對手的10個功能。所謂的同質化情況下敗于同行，很可能是這個原因。

有些人覺得材料、規(guī)格、性能一樣叫同質化， 其實真正的整體產品包含3個層次：核心產品、形式產品和附加產品?！昂诵漠a品”是產品的使用價值和基礎效用；“形式產品”是核心產品的表現(xiàn)形式，包括質量、特征、式樣、品牌、包裝等；“附加產品”是客戶購買形式產品和核心產品時，附帶獲得的利益總和。

絕大多數人理解的同質化，僅僅停留在形式產品層面。 我們可以轉變思路，不靠賣形式產品掙錢，而靠產品的其他層次掙錢，例如附加產品，也就是服務。

真正的服務是可以為客戶創(chuàng)造價值的。比如，給客戶60天賬期，是服務（體現(xiàn)我們的資金能力）；比其他供應商更懂客戶需求，是服務（體現(xiàn)我們的銷售能力）；給客戶多樣化的款式選擇，也是服務（體現(xiàn)我們的設計能力）。

再如，“產品+供應鏈”能力。我們的采購與供應鏈管理能力可以幫助客戶做采購?？蛻粲唵谓唤o我們，供應商給到我們什么價格，我們就可以給客戶什么價格，這樣我們能幫客戶把供應鏈總成本降下去。在這種情況下，我們從賣方轉變?yōu)橘I方，當積累的訂單多了，可助力塑造供應鏈勢能，進一步降低總成本，并可以把總成本最低優(yōu)勢給到其他客戶。

綜上，產品僅僅是一個載體，一旦盈利點不在產品本身，我們就不必懼怕同質化。

第三，好好經營與客戶的關系

一個公司的成功，首先來自于成功的客戶服務。以客戶為中心，以創(chuàng)造客戶價值為導向，才能讓自己走得更遠。不管客戶和你關系多好，最主要的還是讓客戶更好地享受你的服務，為他創(chuàng)造價值。

很多人對于自己和客戶的關系想當然之于買和賣的關系，在這種關系下，買家自然會對自己形成一定的壓力，雙方注定是對立關系。對于絕大多數客戶而言，他們買我們的產品也是為了盈利，這意味著我們把產品賣出去不應該是最終目的，幫助我們的買家把產品賣出去，才應該是真正目的。在這種關系下，我們和客戶站在同一陣營，而不是對立關系，以上我稱之為“客戶經營”。很多企業(yè)都重銷售、輕經營，認為不斷引入新客戶才是好員工，只能維護老客戶是一般員工，于是所有的資源都向開發(fā)新客戶傾斜。

這里分享一個我們出差時給國外客戶服務的案例。第一天：跟客戶的設計團隊一起走訪線下門店，探討何種設計更打動人心，研究何種產品更加暢銷；第二天：陪同客戶的銷售、管理、研發(fā)團隊一起回顧所有產品線，了解各區(qū)域的銷售進度；第三天：跟客戶就兩家公司的工作流程進行討論，連同管理團隊回顧上一年財務狀況，今年主要面臨的挑戰(zhàn)和下一年的重點方向。

大家可以發(fā)現(xiàn)，和很多企業(yè)拜訪客戶時的流程完全不一樣，我們關注的重點放在幫助客戶擴大業(yè)務上。我們關心客戶的業(yè)務，實實在在給客戶帶去價值，而很多優(yōu)質客戶都是關心價值的，這就更容易增加黏性。